что лучше сервис или менеджмент
Менеджер Проекта vs Менеджер Продукта: у кого на плечах груз тяжелее?
Если вы работаете в крупной компании и ваша команда состоит из разных стратегических подразделений, должностей и ролей, то вы могли сталкиваться с путаницей в понимании ролей и функционала сотрудников. В случае менеджера продукта и менеджера проекта — такая путаница случается очень часто.
Как часто ваши коллеги путают обязанности обоих менеджеров? Если вы один из PM, то должны были хоть раз в жизни слышать вопрос: «Есть ли вообще разница?»
Итак, Product Manager и Project Manager — совершенно разные роли. Попробуем рассмотреть, в чем разница между двумя стратегическими позициями в ИТ-компаниях, чтобы это больше не вызывало путаницы.
Однако даже после этого вопросов будет немало, ведь даже в сфере управления продуктами сегодня во многих компаниях различают несколько вариантов должностей от junior до собственника продукта, директора или VP по продукту.
Менеджеров продукта и проекта можно смело сравнить с Атлантами, которые держат на своих плечах тяжкий груз. Это компания, сам продукт, который и состоит из более мелких продуктов и проектов. Оба стратега несут ответственность за свою часть ноши, оба зависят от стараний друг друга.
Чья ноша тяжелее? И что случится, если один из Атлантов опустит руки?
Product Manager vs Project Manager
Продукт — это конечный результат, который вы предоставляете своим пользователям или клиентам. Это может быть физически осязаемый продукт, программная платформа, сервис, приложение или услуга.
Проект — это конкретный план, состоящий из разных активностей. Все активности имеют определенный результат и фиксированные даты начала и окончания. Когда результат будет завершен, соответственно, ваш проект будет завершен.
Например, продукт — это новая мобильная игра. Разработка этой игры предполагает множество проектов. Один из них — запуск корпоративного сайта. У этого проекта обозначены свои начальные и конечные точки. У менеджеров продукта и проекта — разные обязанности и функции.
Основные обязанности менеджера продукта и менеджера проекта
Product Manager
Менеджеры по продуктам обычно отвечают за глобальную стратегию продукта, приоритизацию функций и окончательную версию продукта. Управленцы-продуктовики создают идеи и инициативы, чтобы помочь достигать стратегии и целей с использованием дорожных карт (product roadmaps) и управлять бэклогом (product backlog).
Если еще раз вспомнить про ассоциацию с Атлантом, то ценным грузом на плечах менеджера продукта будет следующее:
Project Manager
Менеджер проекта обычно меньше ориентируются на конкретные цели продукта. Его главная ответственность — это сам проект. Project manager получает инициативы и функции продукта для разработки и утверждения таймлайна. В его ответственности — риски, потенциальные ограничения, ресурсы и масштаб задач.
Руководители проектов отвечают за:
Кто важнее в иерархии компании?
Оба. И это иллюстрирует картинка с Атлантами. Если в вашей компании есть обе позиции, то у вас полный порядок с организационной структурой. Как понять, кто из менеджеров важнее?
Задайте себе два вопроса:
Инструменты и сервисы для менеджеров продуктов и менеджеров проектов
Нетрудно предположить, что, если роли и функции менеджеров различны, то и профессиональные инструменты для их эффективной работы также различаются.
Однако есть исключения. Сегодня многие платформы, такие как Hygger, предлагают полезный набор функций для менеджера продукта и менеджера проекта.
ПО для управления продуктами
Программное обеспечение для управления продуктами служит для отслеживания требований, документирования видения продукта, стратегии, определения приоритетов.
Дорожная карта продукта является одним из основных инструментов для менеджеров продуктов. Специальные сервисы для построения и работы с дорожной картой продукта предназначены для информирования команды о стратегии продукта, демонстрации всех инициатив и идей.
В Hygger.io вы можете поделиться своей «дорожной картой» и расшарить перспективу того, что произойдет в продукте со временем, указав релизы, проекты и инициативы. Эта опция смотрится весьма конкурентоспособной, потому что многие другие сильные игроки рынка часто не могут предложить такой вариант. Например, используя Jira, вам придется заплатить за «Portfolio for Jira».
Управление бэклогом — еще одны функция, которую должен предлагать инструмент для управления продуктом. Визуализировать приоритетные задачи можно, например, с помощью графического отображения Backlog priority chart. Инструмент помогает оптимизировать приоритеты продуктов, определяя важные и менее важные задачи.
ПО для управления проектами
Профессиональные сервисы для руководителей проектов — это стратегический инструмент, который используется для отслеживания и управления всеми деталями проекта.
После того, как вы получите “зеленый свет”, чтобы начать проект, вы можете планировать все свои действия по разработке с помощью любой платформы для управления проектами.
PM-сервисы помогают фиксировать и совместно использовать задачи и подзадачи, сроки, необходимые активы и взаимодействие между членами команды.
Hygger предлагает полноценные возможности для менеджеров проектов от удобных Kanban и Scrum досок до отслеживания времени и отчетности по проектам.
Заключение
Подводя итоги, подчеркнем еще раз самое главное:
Что лучше: карьера топ-менеджера или собственный бизнес?
Правда жизни такова: я видел множество топ-менеджеров, которые со временем открывали собственные компании, и только несколько бывших владельцев компаний, которые пошли работать топ-менеджерами.
Как правило, владелец компании отказывается от игры в свой бизнес только если потерпел поражение.
Почему так происходит? Причина проста — роль владельца компании дает больше свободы, больше простор для творчества. Она, конечно, таит в себе больше опасностей, но свобода пьянит воображение.
Кстати, это не имеет никакого отношения к деньгам. Зачастую владелец компании зарабатывает меньше, чем мог бы заработать на посту топ-менеджера. Это не имеет никакого отношения к способностям — я встречал много очень талантливых топ-менеджеров и немало владельцев со средними способностями. Это не имеет отношения к трудолюбию: владельцы обычно работают не меньше и не больше, чем топ-менеджеры.
Почему одни не мыслят себя наемным сотрудником, а другие с сочувствием смотрят на владельцев небольших компаний, не понимая, почему они «играют в песочнице»?
Для того, чтобы в этом разобраться нужно в первую очередь понять, чем отличается главная функция владельца от главной функции топ-менеджера компании.
Владелец в первую очередь создает цели своей компании, он формирует идеологию, он в какой-то степени является создателем особой вселенной, в которой есть определенные законы. Он творец, пусть небольшой, но вселенной. Пусть это всего-лишь вселенная нескольких десятков людей, в глубине души он мечтает о большем, о расширении этой вселенной.
Главная функция топ-менеджера — добиваться, чтобы цели воплощались в жизни, его цель вести за собой людей, добиваться результатов в деятельности.
Владелец — это тот, кто задает цель путешествия и задает правила игры, топ-менеджер — выбирает маршрут и ведет за собой людей по этому пути. Это — две составляющие единого целого.
Иногда это пытаются сочетать в одном человеке, обычно это не успешно, так как сложно ставить высокие цели, зная, что нужно будет самому преодолевать все препятствия на пути к ним. С другой стороны, трудно преодолевать препятствия, когда возможность подкорректировать цели находится в твоих же руках.
Идеальное положение дел — два сильных человека, один из которых обладает даром предсказания будущего, формирует прекрасные цели и создает блестящую стратегию. Второй — преданный этим целям полководец, способный вести за собой людей, добиваться исполнения не смотря ни на что.
Какую роль выбрать, в какую из этих двух игр сыграть. Ответ на этот вопрос зависит не от внешних обстоятельств, не от возможностей, которые «идут в руки». Каждый человек индивидуален, у каждого — свои побуждения и свой характер. Я считаю, что выбирать нужно ту деятельность, которая ближе самому человеку, больше соответствует его характеру.
Попытка «мыслить здраво» — математически точно рассчитать, что даст большую отдачу, приведет лишь к разочарованию. Потому что никто не сможет сказать, что быть владельцем гораздо лучше, чем наемным топ-менеджером. У каждой из этих ролей есть свои плюсы и свои минусы, есть свои возможности и свои риски.
Это двадцать лет назад у талантливых руководителей не было выбора — для того, чтобы себя реализовывать, нужно было обязательно создавать компанию просто по той причине, что работать было негде.
Сегодня ситуация другая: умелых руководителей ценят, есть множество компаний, множество владельцев, которые таких руководителей ждут.
Вам выбирать, выбирайте ту игру, которая вам по душе. В любой из этих двух игр можно достичь очень многого.
Профессия менеджера. Какое направление выбрать и как стать успешным специалистом?
Одна из популярных психологических классификаций делит всех людей на организаторов (лидеров), инициаторов и исполнителей. Если вы считаете себя лидером, хотите не только выполнять поручения, но и принимать самостоятельные решения, управлять кадрами и процессами, вам стоит получить образование менеджера.
Кто такой менеджер и куда пойти работать с такой специальностью?
Менеджер – это специалист по управлению производственными или бизнес-процессами. Он решает различные задачи в области организации, производства, сбыта, сервиса, и при этом самостоятельно занимается административно-хозяйственными вопросами.
С образованием по специальности «Менеджмент» можно устроиться в сферы торговли, туризма, страхования, информационных технологий, финансов, подбора кадров и управления персоналом, рекламы, маркетинга и PR, государственного и муниципального управления и т. д. По данным анализа сайтов с вакансиями, на 2019 год самыми востребованными в России считаются менеджеры по розничным и оптовым продажам, по работе с клиентами, по персоналу, по туризму, по продаже услуг и по закупкам, а также офис-менеджеры.
Какое направление работы выбрать менеджеру?
В разных сферах бизнеса менеджеры выполняют разные задачи. Самыми востребованными на рынке труда считаются:
Стоит ли учиться на менеджера?
Как и в случае с другими видами деятельности, здесь важно решить, перевешивают ли для вас плюсы работы менеджером или минусы этой профессии. К основным преимуществам относятся:
Главными минусами профессии менеджера считаются:
Куда поступить учиться на менеджера и сколько займет подготовка?
Профессию можно получить на программах высшего и среднего специального образования за 2-5 лет. Чтобы поступить на менеджера, обычно нужно сдать ЕГЭ по русскому языку, математике и обществознанию. Но если у вас уже есть диплом любого вуза, колледжа или техникума, вам не обязательно тратить на обучение несколько лет и готовиться к вступительным экзаменам. Вы можете поступить на дистанционные* программы профессиональной переподготовки в области менеджмента. Их продолжительность – 3-6 месяцев, для зачисления нужно просто направить в приемную комиссию пакет документов и внести оплату.
Эксперты-практики АНО ДПО «УрИПКиП» разработали программы профессиональной переподготовки менеджеров для работы в разных сферах деятельности. Например, на курсе:
Лучший сервис — это отсутствие сервиса
Что важнее — вежливость сотрудника или компетентность? Общаться с клиентами по скриптам или разрешить свободное плавание?
Лучший сервис — это отсутствие сервиса. На первый взгляд высказывание кажется очень спорным, верно? Когда несколько лет назад я его услышала, была немного возмущена. Тут, главное, вдуматься в глубинный смысл фразы и уйти от шаблонов.
Подумайте сами: разве вы, приобретая что-то и становясь клиентом какой-то компании, готовитесь к тому, что вам постоянно нужно будет по разным вопросам в эту компанию обращаться? Разве этого вы хотите и об этом мечтаете — звонить в КЦ этой компании, приходить в офисы с визитами? Вряд ли.
Вам хочется одного — наслаждаться покупкой без всяких «но» и ограничений. И получается, что весь сервис вам уже оказали при покупке, больше ничего не требуется, так как все работает идеально. Наша задача — стремиться к этому отличному сервису, который клиенту оказывается сразу, без его напоминаний, запросов и претензий.
Примеров такого сервиса много. Но пока чаще в других странах, нежели у нас.
Например, если ты в США берешь в аренду машину, то сотрудники считают своим долгом подробно рассказать тебе о лучших маршрутах, предупредить о каких-то нюансах на дорогах, подсказать, что интересного можно посмотреть в их регионе, где вкуснее поесть и т. д. Я замечала, что они получают от этого большое удовольствие — как будто вместе с тобой собираются путешествовать.
Или другой пример: очень приятно, когда при входе в номер ранее забронированного отеля ты видишь на экране телевизора именное приветствие «Welcome, Mrs. Eva Ozerova», пожелание хорошо провести время в выбранном отеле и какие-то туристические подсказки. Вот он, индивидуальный подход и сервис, превосходящий ожидание! Мне остается только наслаждаться отдыхом.
Еще подброшу вам тему для размышлений: порой профессионализм и компетентность важнее вежливости. Намного важнее. Скажу даже больше: я скорее готова общаться с профессионалом своего дела, который не будет лишний рассыпаться в любезностях, чем выслушивать «ох, как нам жаль!» вместо получения настоящей помощи для решения моей проблемы.
Вот реальный пример из жизни.
У меня появилась серьезная проблема, в которой был виноват банк. Для ее решения оставалось буквально два дня, потом должна была автоматически с моего счета списаться значительная сумма за услугу, которая была мне оказана некорректно. Что в этой ситуации больше всего меня расстроило? То, что мне названивали по 5-7 раз на дню, постоянно извинялись, желали хорошего дня, но проблему никто решать не собирался! Представляете мое состояние?
Да, в итоге меня довели до бешенства, хотя все сотрудники общались со мной предельно вежливо и даже супер вежливо. Только от этой вежливости меня начало тошнить! И выглядела эта вежливость уже как издевательство, так как она сильно расходилась с делом — с решением моей проблемы.
Несколько раз в конце разговора мне задавали один и то же вопрос (подозреваю, что он был указан в скрипте, поэтому сотрудники его и задавали): мы можем что-то еще для вас сделать? И когда я обращала их внимание на то, что они в итоге для меня еще ничего не сделали, сотрудники тушевались и старались быстрее свернуть разговор, так как мой вопрос шел вразрез с их скриптом. Но о скриптах поговорим чуть позже.
И я поэтому периодически напоминаю своим сотрудникам: если вы можете решить проблему абонента, решайте ее — твердо, четко, уверенно. И не обязательно при этом рассыпаться в извинениях. Для любого человека ценен именно ваш подход к его проблеме. Ему важно, насколько вы заботитесь о его времени и нервах. И даже если вы лишний раз не произнесете слово «извините», но решите вопрос, клиент будет вам благодарен. Еще раз: твердо, четко и по делу. А если при этом будете еще и вежливы, то цены вам не будет!
Но бывают и диаметрально противоположные ситуации, когда кроме вежливости и доброжелательности нам нечего предложить клиенту. Например, вы сильно напортачили при решении вопроса клиента, а быстрого решения нет. И вот чтобы как-то снять его негатив и вселить в него уверенность в то, что все в итоге будет хорошо, вам нужно найти такие по-настоящему теплые и душевные слова, чтобы клиент понял, что вам действительно очень жаль и что вам действительно не все равно. Что вы переживаете вместе с клиентом и пытаетесь сделать все возможное и невозможное для решения вопроса, что вы расшибаетесь в лепешку. И именно в этих ситуациях никакие скрипты вам не помогут. Более того, они будут только мешать и все портить.
А ведь не секрет, что большая часть компаний, которые так или иначе общаются с клиентами по телефону, работает по скриптам и готовым сценариям. Особенно это касается сотрудников первой линии поддержки — сотрудников КЦ. И это в какой-то степени обоснованно. Ведь большая часть звонков от клиентов — это стандартные вопросы и ситуации, которые не требуют каких-то суперсложных навыков и особенных знаний. Поэтому, чтобы сэкономить время звонящих клиентов, чтобы удовлетворить все запросы, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, сотрудники работают по скриптам.
Но в тех ситуациях, которые отличаются от стандартных и требуют индивидуального подхода к клиенту и его вопросу — особенно когда вопрос связан с уходом клиента и потерей выручки для нас, — тут нужно стараться отходить от заготовленных скриптов и действовать более гибко. Но без определенного опыта, навыков, знаний специальных методик не каждый сотрудник КЦ готов к этому и может это мастерски выполнить.
В этих ситуациях мы сейчас предлагаем сотрудникам обращаться за помощью к более опытным коллегам, передавать запросы клиентов супервизорам или даже начальнику КЦ для решения. Мы очень активно развиваем данное направление аккуратной работы не по скриптам. Для начала мы предоставили некоторую свободу в общении с клиентами самым опытным и лояльным нашим сотрудникам.
Кстати, про скрипты: никогда не забуду, как я однажды на семинаре по сервису получила очень жесткий отпор от директора клиентской службы одной большой телекоммуникационной компании, когда заметила, что нам нужно учить сотрудников думать и помогать им «включать голову» при возникновении различных нестандартных клиентских ситуациях.
На это она мне сказала, что это против наших правил, мы должны обеспечить их только скриптами и готовыми сценариями и затем контролировать качество этих разговоров, включая следование скриптам. Что, якобы, мы не можем себе позволить дать возможность сотрудникам решать самим, что и как говорить клиентам.
В тот момент я поняла, что у этой компании нет клиентского будущего. Буквально через год по жалобам клиентов в социальных сетях я увидела тенденцию перехода компании от высокого клиентского сервиса к бездушным роботам и автоответчикам, которые только нервируют клиентов, совсем не решая их вопросы.
Подводя итоги, скажу еще раз о трех «важно»:
Тогда клиенты будут счастливы и лояльны к вам и вашей компании!
Enterprise Service Management: зачем расширять управление услугами за пределы IT
Сервисный подход к управлению IT-услугами используется давно. Есть решения и инструменты, которые помогают организовать работу IT-подразделений так, чтобы все остальные в компании получали качественные услуги в срок. За годы практики сервисный подход доказал свою эффективность. Так почему бы не распространить его методы и принципы на другие подразделения или компанию в целом?
По аналогии с ITSM (управлением IT-услугами) сервисный подход получил название Enterprise Service Management – управление услугами предприятия. Рассказываем, что это такое, как работает и зачем нужно бизнесу.
Что такое Enterprise Service Management
Начнем с примера. Отделу маркетинга нужен таргетолог. Руководитель пишет письмо в HR-отдел, звонит по телефону или оставляет записку. Что происходит дальше? Возможно, специалист отдела кадров быстренько разместит вакансию, через пару дней назначит несколько собеседований, а через неделю новоиспеченный таргетолог приступит к работе.
Но бывает и по-другому. Проходит день, второй, неделя, а HR-отдел молчит. Руководителю маркетинга приходится звонить, писать, заходить и несколько раз напоминать о своей задаче. HR-специалисты загружены, потому что отдел логистики набирает целый штат курьеров, и какая задача приоритетнее – непонятно. По вакансии курьеров летят письма, раздаются звонки, назначаются встречи, и до таргетолога никак не доходят руки.
Это традиционный сценарий при классическом подходе к управлению деятельностью компании, причем не только в отделе кадров. На месте HR вполне мог быть отдел логистики, а подбор таргетолога можно заменить поисками транспортной компании для нового направления, к примеру поставок из Китая.
Провести аналогию можно с любым направлением, и ничего не поменяется: приоритеты размыты, сроки растянуты, результаты непредсказуемы. И компания работает не так эффективно, как могла бы.
А вот та же ситуация, но с сервисным подходом к управлению деятельностью компании. Когда возникает потребность в таргетологе, руководитель маркетинга ставит HR-отделу задачу в общей системе, описывает требования к кандидату, выставляет приоритет. HR-специалист принимает задачу и обрабатывает ее в порядке приоритетности. Информация обо всех действиях и движениях заносится в систему.
Руководитель маркетинга видит, что процесс идет, понимает, когда будет результат. Специалист по кадрам не забывает о задаче и действует в соответствии с прописанными процессами и приоритетами. В итоге отдел кадров всегда знает, что, как и когда нужно делать, а отдел маркетинга получает нужного специалиста в срок. Вот так в упрощенном варианте мы показали, как работает Enterprise Service Management (ESM).
Enterprise Service Management – подход к управлению деятельностью подразделений компании, нацеленный на повышение эффективности бизнеса в целом.
Термин Enterprise Service Management появился, когда идеи, принципы и инструменты IT Service Management (ITSM) начали распространяться на подразделения и процессы компаний.
Напомним, что ITSM – это сервисный подход к управлению IT-услугами в компаниях. За 30 лет использования он доказал свою эффективность. Суть подхода – фокусировка на конечной цели, которую преследует потребитель IT-услуги, а не на процессах и технологиях. При этом под потребителями подразумеваются и клиенты компании, и сотрудники отделов.
IT-услуги, или сервисы помогают организовать работу IT под потребности бизнеса. Это все, что используют сотрудники и компания для решения задач: электронная почта, офисные приложения, 1С, компьютеры и оргтехника, серверы и сети.
Да, те же самые инструменты, технологии и инфраструктура. Но при сервисном подходе IT-служба концентрируется не на установке нового сервера, а на том, чтобы все заинтересованные сотрудники получали бесперебойный и быстрый доступ к нужным системам и могли решать задачи, не отвлекаясь на технические проблемы.Так работает ITSM.
Enterprise Service Management переносит сервисный подход к управлению на другие подразделения компании. Если HR-службе нужно найти таргетолога, специалисты видят свою задачу не как «разместить вакансию, отобрать кандидатов, провести собеседования», а как «предоставить отделу маркетинга нового сотрудника». Точно так же трансформируются функции и процессы других подразделений.
Рассмотрим принципы и инструменты, которые расширяют управление услугами за пределы IT
Какие принципы и инструменты ITSM используют в других подразделениях
Внедрение ITSM в компаниях обычно базируется на лучших практиках ITIL. Они разработаны и описаны для сферы IT, и в чистом виде применить их к другим подразделениям и процессам не получится. Но ряд инструментов адаптируется к особенностям и потребностям конкретных компаний.
Модель «заказчик – поставщик»
По ней работают IT-службы в компаниях, внедривших ITSM.
IT-отдел, как поставщик, а сотрудники и подразделения компании, как заказчик, используют IT-ресурсы. Эту модель можно применять и в других отделах компании.
В нашем примере с поиском нового сотрудника отдел маркетинга выступает заказчиком услуги, а HR-служба – поставщиком. Или сотрудник, которому нужна справка 2-НДФЛ, – заказчик, а бухгалтерия, которая ее выдаст, – поставщик.
Управление запросами на обслуживание и Service Desk
В IT-сфере в Service Desk обрабатываются запросы от отделов и сотрудников на обслуживание, к примеру, создать рабочее место, увеличить производительность систем, установить программу и т. д.
Управление запросами обеспечивает их качественную и оперативную обработку: фильтрацию, расстановку приоритетов, назначение ответственных и т. д.
Используя управление услугами в других подразделениях, мы адаптируем Service Desk под их нужды. Суть внедрения Service Desk и управления запросами – создать единую платформу для обработки внутренних запросов компании. Где будут устанавливать приоритеты, назначать ответственных, перенаправлять обращения в другой отдел.
Такой подход делает взаимодействие между отделами и сотрудниками эффективным: каждый заинтересованный участник видит, на каком этапе находится обращение, и может прогнозировать (или точно знает) сроки.
Портал самообслуживания
В ITSM этот инструмент используется, чтобы пользователи решали часть задач, связанных с IT, самостоятельно. Высвободившееся время профильные специалисты могут использовать для задач, в которых без них не обойтись. На практике портал самообслуживания может быть информационной системой, в которой есть ответы на частые вопросы и инструкции по решению задач, не требующих специализированных знаний.
Рассмотрим работу этого инструмента на примере отдела кадров. HR-службе приходится сталкиваться с повторяющимися запросами по оформлению и инструктированию новых сотрудников, когда нужно заполнять шаблонные документы. Чтобы не тратить время на выдачу бланков, их размещают на портале самообслуживания.
Управление инцидентами
Инциденты в IT – это нештатные ситуации, влияющие на рабочий процесс, – поломка техники, потеря данных, программные сбои. Но ведь инциденты случаются и в других подразделениях компании. К примеру, в отделе логистики может не оказаться машин для срочной доставки.
Процесс управления инцидентами подразумевает создание списка нештатных ситуаций и инструкций по их устранению. Четкость и последовательность действий помогают устранить проблему быстрее и с меньшими потерями.
По аналогии с рассмотренными принципами, процессами и инструментами к потребностям разных подразделений компании адаптируются и другие методы ITSM.
Что это даст бизнесу
Внедрение сервисного подхода к управлению услугами даже в одном IT-отделе требует времени и денежных вложений. Что уж говорить о всей компании. Чем крупнее предприятие, тем больше ресурсов нужно и тем сложнее процесс внедрения. Чтобы решиться на такую реорганизацию, бизнесу необходимо понимать, что он получит на выходе. Приведем несколько позитивных изменений в компаниях, внедривших управление услугами за пределы IT-служб, по данным исследования HDI и Samanage.
Повышается производительность. Основа ITSM и ESM – формализация и стандартизация процессов. Так, сервисный подход обеспечивает стабильное качество, прогнозируемые сроки и результаты бизнес-услуг. Когда у подразделений и сотрудников есть алгоритмы под каждую задачу и услугу, им не нужно тратить время на поиск решений – сроки сокращаются, производительность растет. Кроме того, ESM автоматизирует часть процессов и снижает нагрузку за счет порталов самообслуживания, что тоже положительно влияет на производительность
Растет удовлетворенность сотрудников. Здесь качественные изменения происходят сразу по двум направлениям. Когда сотрудник выступает поставщиком услуги, он действует в соответствии с прописанными процессами, не расходуя энергию на поиски решений, выполняет работу быстрее и без лишних эмоций. В позиции заказчика он всегда знает, на каком этапе находится его запрос, когда и какой результат будет на выходе. Рабочая атмосфера в коллективе становится спокойнее, исчезают споры и взаимные претензии между отделами.
Доступность данных. ESM предполагает создание единых информационных систем и баз данных. В результате у каждого заинтересованного сотрудника и отдела будет быстрый доступ к нужной информации, контактам, отчетам, документам.
Повышается качество обслуживания клиентов. Когда в компании четко отлажены рабочие процессы, качество обслуживания клиентов улучшается – быстрее обрабатываются заказы и запросы в техподдержку, в срок доставляются товары.