Что такое цфо в бюджетировании
Когда и зачем подключать ЦФО к планированию бюджета
В настоящее время построение системы бюджетирования на предприятии задача как нельзя более актуальная. Это связано в первую очередь с достаточно сложной экономической ситуацией на рынке. А также с тем, что в целом бизнес и руководители компаний «дозрели» и осознали важность задач планирования деятельности компании, в том числе и стратегического, долгосрочного. Важность установки целевых значений и контроля за их достижением. А чтобы все это работало на практике, важно выстроить систему бюджетирования грамотно, обеспечить достоверность данных и заинтересованность всех участников процесса в достижении стратегических целей и задач. В этой статье будут рассмотрены предпосылки организации системы бюджетирования с активным участием ЦФО во всех процессах.
Бюджетирование – одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов компании во времени. Это инструмент финансового планирования, в основе которого лежит делегирование финансовой ответственности ЦФО.
Один из наиболее важных и сложных вопросов при построении системы бюджетирования заключается в следующем: стоит ли подключать специалистов ЦФО к планированию бюджета? Давайте попробуем с ним разобраться.
Почему ЦФО не участвуют в планировании и оценке бюджета?
ЦФО не участвуют в планировании бюджетов, все функции в рамках этого процесса возложены на планово-экономические службы (ПЭО) – такое построение процесса встречается примерно в половине компаний, с которыми я работала в части автоматизации финансовых и бюджетных процессов. Как правило, речь идет о том, что ЦФО не работают в автоматизированной системе. Они формируют исходные бюджетные данные и передают в ПЭО на бумаге, в файлах Excel и так далее. Другой вариант – планово-экономическая служба изучает деятельность ЦФО и каким-то образом планирует доходы и расходы на основании собранных данных.
Причины такой ситуации с точки зрения ПЭО:
Причины ситуации с точки зрения ЦФО:
Иногда участию в планировании бюджета сопротивляются сами руководители ЦФО. В таком случае часто звучат аргументы:
Истинные причины
Почему исторически в некоторых компаниях ЦФО не участвуют в планировании? Причин тому несколько:
Для построения эффективной системы бюджетирования разбираться и работать нужно с каждой из причин в отдельности и при этом четко помнить, какие задачи должна решить правильная и эффективная система бюджетирования, неважно с участием ЦФО в процессе планирования или нет.
Предпосылки и задачи, требующие подключения ЦФО к активному планированию
Ситуация, описанная выше, в корне изменится, как только в организации поменяется одна из трех составляющих:
И в первую очередь изменится философия высшего руководства компании, которую они смогут транслировать на руководителей среднего звена и на подразделения.
Ниже перечислены примеры задач, эффективное решение которых требует участия ЦФО в процессах составления бюджетов:
Если вы обнаружили большую часть задач и у себя, значит, ЦФО пора отвести активную роль в планировании. Система управления вашей организацией достигла такого уровня, когда необходимо и оправдано делегирование финансовой ответственности за результаты деятельности на уровень менеджеров среднего звена. Но подойти к этим изменениям нужно планомерно и обдуманно.
Финансовая структура
Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.
Как построить финансовую структуру?
1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;
3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.
Иерархия центров ответственности в финансовой структуре
Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
Виды центров финансовой ответственности:
Руководитель ЦФО несет ответственность за:
Рекомендуем посетить семинары по теме:
Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».
Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».
О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.
В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».
В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».
Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».
Состоялся семинар по ценообразованию для сотрудников коммерческого и финансово-экономического подразделений Объединения «РОСИНКАС» Центрального Банка РФ.
В Москве прошли семинары по бюджетированию и управлению казначейством для представителей финансово-экономических служб предприятий корпораций «Газпром» и «Роснефть».
Отзывы участников семинаров:
Бюджетирование и бюджетное планирование. Теория
Статья будет полезна тем, кто планирует начать работать с бюджетированием, так как в ней рассмотрены основные понятия: бюджет, бюджетирование, бюджетное планирование, ЦФО и прочие.
При написании статьи использовался теоретический материал из следующих источников:
Бюджетирование (бюджетное управление) – это делегирование финансовой ответственности с помощью системы бюджетов.
Например, если на предприятии внедрена подсистема «Бюджетирование», но фактически делегирование финансовой ответственности отсутствует, то предприятие применяет бюджетное планирование, а не бюджетирование.
Бюджет – это план, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов или других финансово-экономических показателей.
Структура практически любого бюджета может быть схематично представлена в виде:
Статьи бюджетов – составные части бюджетов, являющиеся единицей планирования и учета хозяйственных операций одного типа.
У любого бюджета есть период (бюджетный период), который зависит от размера и специфики предприятия. При определении бюджетного периода нужно помнить о принципе приоритета стратегических целей предприятия над его текущей деятельностью.
Недостаточно планировать финансовую эффективность только в краткосрочной перспективе (1-3 месяца), необходимо еще и долгосрочное планирование (1-3 года). Наиболее оптимально использовать несколько планов одновременно, которые имеют разный бюджетный период (горизонт планирования), например, месячный, квартальный, годовой и т.д.
Бюджетным циклом называют период времени от начала первой стадии бюджетного процесса (составления бюджетов) до окончания третьей (план-факт анализа исполнения бюджетов)
Важным этапом внедрения бюджетирования на предприятии является формирование финансовой структуры предприятия. Здесь основополагающее понятие – центр финансовой ответственности (ЦФО).
ЦФО – сегмент внутри предприятия (структурное подразделение, группа подразделений или бизнес), отвечающий за достижение определенных финансовых показателей, которые подчинены финансовым целям предприятия. Руководитель ЦФО наделен обязанностями, полномочиями и ресурсами для достижения показателей ЦФО.
При внедрении бюджетирования необходимо определить состав и иерархию центров финансовой ответственности (ЦФО). Для этого существует несколько способов, сравнительная характеристика которых представлена в таблице:
Существует деление центров финансовой ответственности по видам:
В 1С:УПП 1.3 финансовая структура компании находится в справочнике «Подразделения»:
От выбранной финансовой структуры предприятия зависит, какие виды бюджетов будут использоваться, регламент их подготовки, утверждения, исполнения и контроля.
При постановке бюджетного управления предприятию необходимо:
Считается, что универсальная модель бюджетирования может быть применена на любом предприятии, однако это не совсем так, данную модель необходимо адаптировать под специфику предприятия.
Универсальная модель бюджетов:
1С: Управление производственным предприятием (1С: УПП 1.3) позволяет:
Центры финансовой ответственности
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.
Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.
Центры бывают разные
Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.
Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.
Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.
Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.
На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).
Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно
Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).
Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).
Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.
Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.
Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.
«Ключевое» отступление
Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.
Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.
Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.
Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.
Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).
Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.
Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.
Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.
В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.
Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО
Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом — «Положением о финансовой структуре компании», который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.
Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.
Распределение ответственности при бюджетировании
От того, как распределена ответственность между подразделениями компании, во многом зависит эффективность бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки.
Важно правильно распределить ответственность между ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. Например, если фирма реализует несколько товаров, директору необходимо знать, насколько эффективно продается каждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж, какие имеют слишком высокие коммерческие расходы и т. д. Соответственно должны быть настроены финансовый и аналитический учеты при бюджетировании.
Структура финансового учета при бюджетировании должна отражать дифференциацию показателей по продуктам и рынкам, на которых они реализуются. Например, в IT-индустрии для многих компаний важным моментом финансового учета является канал продажи оборудования. Другими словами, одна и та же техника может быть продана корпоративным клиентам, средним и мелким предприятиям, а также в розницу через дистрибьюторскую сеть. Менеджеры IT-компаний отслеживают присутствие своей фирмы на каждом из этих рынков. Все три рынка предполагают создание своей бизнес-модели продажи оборудования, а также индивидуального подхода к управлению коммерческими процессами. Этот аспект обязательно отражается в регламенте бюджетирования большинства IT-компаний.
Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовой ответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующей сегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другие внутренние службы. Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобных подразделений. Они, как правило, и становятся центрами затрат при бюджетировании.
В международных холдингах центрами финансовой ответственности становятся предприятия. В процессе консолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет при этом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Но также он может иметь и географическое деление, не связанное с организационно-правовыми формами предприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международных компаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в один регион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами Ближнего Востока.
Каких ошибок следует опасаться
Неправильное формирование ЦФО, центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятия в соответствующем секторе. В результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании.
Например, финансовый директор видит, что в августе затраты на командировки резко увеличились и превысили запланированные показатели. Если он в регламенте бюджетирования не создал механизм распределения этих затрат по ЦФО, он не сможет оперативно выявить источник их возникновения. Чтобы принять какое-либо решение, ему придется сначала рассортировать все расходы на командировки между функциональными департаментами (продаж и маркетинга, например), а затем – внутри департаментов по направлениям, продуктам и т. д. Чем крупнее предприятие, тем труднее будет финансовому директору без предварительной настройки структуры финансовой отчетности анализировать деятельность организации. Помимо этого, если сотрудники предприятия понимают, что создаваемые ими затраты не могут быть оперативно выявлены, они становятся более расточительными.
Неправильное формирование центров финансового учета приводит к «слепым» действиям также уже на этапе планирования. Например, если в отделе маркетинга отсутствует деление бюджета по географическому признаку, это приведет к нестыковкам в маркетинговой политике по регионам. Директор по рекламе, возможно, предоставит очень подробный отчет о структуре рекламных мероприятий, который будет полностью совпадать с корпоративными требованиями. Но, если в рекламном бюджете отсутствует разделение центров затрат по регионам, может, например, оказаться, что 95 процентов всех рекламных мероприятий приходится на Москву, а в Екатеринбурге и Самаре не запланировано ни одной акции. Конечно, если предприятие не ставит перед собой цель увеличить продажи в регионах, такой структуры бюджета будет достаточно. В противном же случае компании необходимо будет пересмотреть структуру центров финансового учета в соответствии с новыми бизнес-задачами.
Еще одной типичной управленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи с этим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без изменения структуры его персональной мотивации. Например, директору продуктового департамента дочерней компании одного холдинга поручили также отвечать за продажи в Поволжье. Новые полномочия ему дали в связи с тем, что объем продаж его продукции в этом регионе существенно больше объема продаж продукции соседних департаментов концерна. Очевидно, что для правильного учета при бюджетировании необходимо будет выделить как продуктовый департамент в качестве центра дохода, так и Волжский регион как центр дохода. При этом достигнутые показатели по разным критериям будут отражаться частично как в одном, так и в другом центре дохода. Например, департамент продает технологические конвейерные линии по производству пищевой продукции. Поставка такого оборудования заказчику в Самаре отразится, во-первых, в учете продаж продуктового департамента. Во-вторых, параллельно, для целей учета регионального развития продаж, эта поставка должна отразиться в учете центра дохода Волжского региона. Нужно, однако, четко понимать, что учетные показатели (например, продажи) в этих центрах дохода не должны консолидироваться, дублируя друг друга.
Однако, в нашем примере, не был решен вопрос об изменении мотивации этого директора. По прошествии полугода выяснилось, что продажи в регионе не растут. И во многом это происходит в связи с бездействием данного сотрудника. Большинство задач, поставленных перед ним, не выполняется. Его собственная продукция по-прежнему хорошо продается в регионе. В то же самое время продукция соседних департаментов с хорошим потенциалом не реализуется вовсе. Чем объяснить тот парадокс, что сотрудник, являясь хорошим руководителем, в данном случае бездействует? Причина кроется в неправильном распределении ответственности и настройке его персональной мотивации. Традиционно с него прежде всего спрашивают план по продаже собственной продукции департамента. Бонусный пакет данного руководителя полностью ориентирован на продажи продуктов его департамента. Для того чтобы изменить структуру бонусного пакета, необходимо добиться, чтобы в центральной штаб-квартире изменили принципы формирования бонусов руководителей департаментов. Сделать это на уровне дочерней компании невозможно. Таким образом, спустя некоторое время данный руководитель понял, что его усилия по продаже продуктов других департаментов в регионе не приносят ему «очков». Это только отнимает время от стимулирования продаж и управления собственным департаментом. Данный случай демонстрирует неэффективность политики распределения центров финансовой ответственности, если она не подкреплена соответствующей мотивационной системой.
Нельзя забывать о факторе времени
Финансовый директор играет ведущую роль при распределении ответственности и постановке задач перед руководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики). Его обязанности – организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а также составлять регламент бюджетирования.
При формировании бюджета важно учитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов руководителями подразделений нужно согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Сроки сдачи бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить их непосредственно с каждым руководителем структурного подразделения. Если этого не сделать, будут происходить временные нестыковки в предоставлении отчетов. А это в итоге приведет к задержкам при составлении итоговых отчетов.
Александр Носачев, старший консультант консалтинговой компании «Профессиональные бизнес-решения»:
«При распределении ответственности по ЦФО часто не берется во внимание уровень автоматизации и возможностей по учету доходов и расходов. Так, на одном металлообрабатывающем предприятии отдел продаж отвечал за выполнение плана реализации. Его сотрудники были соответствующим образом мотивированы. Однако многие заказы оказывались убыточными даже по показателю маржинального дохода. Это было вызвано тем, что отсутствовала методика определения минимальных цен. Сотрудники отдела стремились получить максимальное число заказов, зачастую с помощью значительных скидок. Наделить же отдел продаж ответственностью за данный показатель в тот момент было невозможно. Отсутствовала методика расчета минимальных цен экономическим отделом и возможность адекватно учитывать затраты по видам продукции и заказам. В данном примере, прежде чем наделять отдел продаж ответственностью за показатели маржинальной прибыли по заказам, необходимо было разработать методику расчета минимальных цен. Также нужно было наладить соответствующий позаказный учет прямых и косвенных затрат.
Еще одна типичная ошибка при распределении ответственности по ЦФО – назначить подразделение ответственным за те показатели, которые оно в действительности не контролирует. К примеру, отдел капитального строительства (как центр инвестиций) может быть назначен ответственным за выполнение плана инвестиций, в то время как выделение средств определяется финансовым отделом. Таким образом, подразделение оказывается ответственным за показатели, от него не зависящие».
Антон Чулихин, коммерческий директор Fujitsu Siemens Computers, Russia & CIS, к. э. н.
электронное издание
100 БУХГАЛТЕРСКИХ ВОПРОСОВ И ОТВЕТОВ ЭКСПЕРТОВ
Полезное издание с вопросами ваших коллег и подробными ответами
наших экспертов. Не совершайте чужих ошибок в своей работе!
Свежий выпуск издания доступен подписчикам бератора бесплатно.