Что такое фаундер в бизнесе
Фаундер, как ключ к успеху стартапа
Когда речь заходит о том, как же добиться успеха с новым проектом, большинство делает акцент на опытность команды, уникальность продукта, перспективами рынка и других не менее важных факторах целесообразности запуска стартапа. За длинным списком необходимых для успеха пунктов важно подсветить насколько важную и значимую роль в жизни и успехе проекта играет его создатель. Но какими не очевидными качествами должен обладать фаундер? Об этом мы расскажем далее.
1. Фаундер должен думать, как инвестор, даже если не привлекает и не вкладывает финансовых средств на старте. Многие из нас совершают ошибку, представляя, что точки зрения инвестора и проекта диаметрально противоположны. Но это не так, ведь обе стороны преследуют единственную цель — получить прибыль. И холодный, расчетливый и максимально сфокусированный взгляд инвестора будет гораздо полезнее для развития проекта, чем мечтательный взгляд его создателя.
2. Бизнес-модель, как инструмент работы с неопределенностью. Основатель строит БМ с нуля на стадии запуска стартапа, держит ее постоянно актуальной на каждой стадии развития бизнеса, проводит аудит и анализ ее соответствия вызовам рынка и темпам развития проекта. Создание новых и неочевидных решений помогут создать конкурентное преимущество и дифференциацию от существующих решений на рынке.
3. Закрытость и не готовность к критике. Чаще всего стартапы не готовы идти за деньгами к инвесторам до тех пор, пока не сделают продукт и не получат первые результаты, подтверждающие их гипотезы. И это ошибка. Ведь, чем раньше вы представите рынку свою идею и она пройдёт через всевозможную критику, тем раньше вы сможете добиться успеха.
4. Фаундер должен уметь быстро учиться. Именно поэтому люди, у которых уже был опыт, и которые делали успешные стартапы своими руками получают неоспоримое преимущество, потому что многие ситуации они уже проходили и сделали правильные выводы. Тем не менее, успех нередко приходит и к молодым фаундерам, для которых это первый стартап. Во многом именно благодаря их фантастическому энтузиазму и готовности «впитывать» новые знания и опыт, а также гибкости ума получается построить стартап мечты.
5. Успешный фаундер излучает уверенность и готов пройти сквозь огонь и воду со своим детищем. Стартап — всегда попытка смести текущие правила игры. Чтобы воплотить такие изменения в жизнь, нужно зачастую тратить огромное количество энергии, брать на себя большие риски и проходить через высокий уровень стресса. Уверенность в себе и непреодолимое желание довести идею до конца — вот ключ к успеху.
Фокус на лицо: насколько важна роль фаундера в продвижении стартапа
Опыт агентства А-ТАК в PR технологий, бизнесов и их основателей.
Для техностартапа личность основателя имеет не меньшее значение, чем идея бизнеса и сам продукт. Инвесторы и потенциальные сотрудники всегда смотрят на состав команды для оценки перспектив проекта.
При этом имя фаундера добавляет ценности проекту только тогда, когда человек уже обладает каким-то успешным или ценным опытом. Из очевидных примеров показательна в этом случае личность Стива Джобса, чьё имя до сих пор ассоциируется со всем лучшим, что предложила нам Apple. А также Илона Маска, чье имя завело автомобили Tesla. Павел Дуров все ещё ассоциируется с Вконтакте, хотя уже давно отошел от развития этих проектов.
Чем сильнее имя фаундера будет ассоциироваться с компанией, тем больше она будет влиять на его будущую деятельность, даже если для фаундера проект никогда не планировался «на года», а изначально воспринимался лишь как эпизод. На моем опыте была история, когда вопросы от СМИ к основателю мобильного сервиса платежей были исключительно про прошлый неудачный бизнес – рыбное хозяйство.
Если стартап работает в b2b-сегменте, особенно в российском, продвижение чаще строится вокруг фигуры спикера. Для спикера крайне важно посещать значимые для отрасли конференции и форумы, комментировать актуальные для этого рынка новости в СМИ и хотя бы через пару рукопожатий быть знакомым с лицами, принимающими решения.
Что делать, если топ или фаундер не хочет или не может в силу характера быть публичным лицом? Искать того, от имени кого стартап будет говорить с аудиторией. Нужен харизматичный и/или обладающий большей экспертизой член команды. Говорить надо, только если есть, что сказать. От интересного спикера проект выиграет, а вымученные речи, пусть и первого лица, оттолкнут аудиторию. Для стартапа, планирующего международную экспансию, желательно, чтобы у спикера был достойный английский.
Чаще всего стартап представляет один спикер, но допускается разделение квалификаций, когда по бизнесу и технческим вопросам говорят разные люди. «Лицом» компании может выступать и внешний амбассадор. Это отличный инструмент продвижения, вербовки новой аудитории, повышения лояльности имеющейся. Одна только новость о том, что футболист Леонель Месси стал амбассадором SirinLabs, анонсировавшей выпуск первых в мире криптопланшетов и криптосмартфонов, собрала множество просмотров во всем мире. Правда, в отличие от спикера со стороны стартапа амбассадор не несет ответственность за деятельность компании, разве что косвенно, перед своей личной аудиторией.
Дано: Сложная наукоемкая технология супербыстрой обработки данных стала известна на российском рынке после сделки стартапа со Сбербанком. Несмотря на такой рекламный гандикап, продвижению мешал ряд факторов. Во-первых, технология опережает российский рынок как минимум на пять лет, ее очень сложно понять и принять тем консервативным клиентам, которые много лет пользуются принципиально другими решениями. Во-вторых, в переговорах с американской компанией, потенциальные клиенты проявляли скепсис. Ну это там в Америке, а у нас так не работает.
Решение: Ставку при продвижении сделали на PR русского основателя стартапа – харизматичного спикера, с которым с удовольствием общаются СМИ. В интервью и экспертных колонках основатель и CTO рассказывает о потенциале технологии, о трендах в работе с большими данными, о путях и особенностях развития телеком-, финансового и других сегментов, на которые влияют доступные сегодня массивы данных, в разных регионах.
Публикации в деловых СМИ, а также в изданиях о технологиях и стартапах помогли рассказать о компании. Спикера стали приглашать к выступлению лучшие отраслевые мероприятия, к участию в жюри на стартап-конкурсах и премиях. Это хорошая информационная поддержка для генерации российских лидов. За спикером закрепляется имидж эксперта номер один, за брендом, как следствие, – первенство. PR, кстати, для задачи образовывать рынок сработал настолько хорошо, что конкуренты стали приходить на площадки присутствия нашего клиента и пытаться заключать мощные рекламные контракты с организаторами с условием неконкуренции (отсутствия нашего клиента в программах мероприятия, статьях и т.п.). Это льстит.
Дано: Школа digital-технологий, которая готовит специалистов в области компьютерной графики, разработки игр, анимации. Такие профессионалы остро востребованы в игровой индустрии и мультимедийных проектах. В отличие от традиционных вузов в школе преподают исключительно практики, причем звезды рынка. Каждое имя – весомое «за» при выборе учебной программы. Необходимо было показать открытость менеджмента школы, чтобы директора знали в лицо, чтобы было понимание, что школу делает сильный менеджер и при этом свой человек, который полностью в рынке.
Решение: Публикации в авторитетных СМИ от имени директора школы о подходе к управлению проектом, о принципах организации школы, о рынке профессионалов в релевантных нишах, требовании топ-компаний в индустрии к кандидатам и др. Открытый диалог директора школы с клиентами.
Дано: Стартапу, реализующему блокчейн-решение в сфере недвижимости, хотелось узнаваемости в деловом сообществе. Для развития нужны были партнеры, инвесторы и чиновники – новые возможности.
Решение: Ставка в продвижении была сделана на экспертизу основателя и CEO. В течение года PR-службой совместно со спикером были подготовлены больше десятка публикаций в хороших СМИ (бизнес, digital, о стартапах, IT). В интервью и «мнениях» он рассказывал о том, с какими проблемами сталкивается рынок недвижимости (в том числе об уязвимости традиционных схем сделок и мороке с документами) и какую революцию здесь производит использование blockchain.
В результате такой активности спикера пригласили представлять Россию в международной ассоциации по блокчейну в США, а также в президентский проект «Интернет и город». Ведущий инвестор, по словам основателя, также обратил внимание на стартап после активности спикера в публичном поле.
Дано: Генеральный директор крупной торговой интернет-площадки обратился с запросом на личное продвижение с целью поиска новых карьерных возможностей.
Решение: Заметных экспертов часто хантят к себе корпорации. Решено было с помощью СМИ публично закрепить за героем статус эксперта в торговом маркетинге, развитии маркетплейсов, имеющего многолетний опыт работы на рынках разных стран и управления большими командами. Эти компетенции были выделены как основные. На работу в кластере электронной коммерции в крупном инновационном центре на позиции руководителя герой вышел через три публикации. Конечно, PR это недостаточное условие, но в ситуации поиска работы, публикации в топ-СМИ точно выделят соискателя из конкуренции.
Язык стартапа: термины, которые стоит выучить начинающим
Co-founder и CTO онлайн-маркетплейса для поиска репетиторов Preply Дмитрий Волошин поделился базовым лексическим запасом, который необходим основателю или сотруднику стартапа.
В стартап-экосистеме, как и в любом профессиональном сообществе, говорят на собственном языке, щедро сдобренном терминологией. Одни понятия актуальны для любых типов бизнеса, другие — узкоспециализированные и пригодятся только в стартапе. Знание этих терминов позволит быстрее ориентироваться в информационном пространстве и находить общий язык с коллегами, партнерами, инвесторами.
Организация работы
Agile — гибкая методология разработки. Заключается в динамичной работе, распределенной на короткие циклы (итерации). Согласно agile, каждый сотрудник должен быть максимально свободным в принятии решений, а бюрократическая нагрузка должна быть минимизирована.
Scrum и kanban — разновидности agile. Первая больше применима к высокотехнологичным компаниям, а вторая — к тем, у кого преобладают менеджерские задачи.
Waterfall, она же каскадная модель. Противоположность agile, предполагает строгую последовательность в разработке продукта без внедрений и корректив в процессе. Актуальна в отраслях, где изменения на поздних этапах невозможны или чрезвычайно затратны.
Аутсорс (Outsource) — использование внешнего ресурса для решения определенных задач. Например, нетехнологические стартапы могут привлечь веб-разработчиков для создания и поддержания функционирования сайта.
Аутстафф (Outstaff) — использование персонала вне штата компании.
Hard skills — технические умения, программирование, логистика и прочие навыки, требующие обучения и практики. Идеальное владение hard skills предполагает доведение последовательности действий до автоматизма.
Soft skills — набор качеств, которые помогают сотруднику успешно работать в команде, хотя и не связаны с прямыми обязанностями. Прежде всего, это коммуникативные навыки, адаптивность, тактичность.
Команда
В западной корпоративной культуре сформировалась устойчивая система иерархии и субординации, позиции в которой четко прописаны и соответствуют разным уровням компетенции и опыта. Так, автор бизнес-идеи, вдохновитель — это Entrepreneur. Founder — фаундер, создатель компании, человек, который контролирует ее выход на рынок.
С самого начала также формируется Board — совет директоров, как правило, представители нескольких руководящих должностей. Примечательно, что они далеко не всегда включают в себя создателей бизнеса. В Board входят CEO (Chief Executive Officer, иногда заменяют термином «генеральный директор», хотя лексически правильнее «исполнительный директор») и COO (Chief Operations Officer, операционный директор). В зависимости от специфики, могут быть должности CTO (Chief Technical Officer, технический директор), CFO (Chief Financial Officer, финансовый директор), CMO (Chief Marketing Officer, директор по маркетингу).
Представительские, но не всегда исполнительные функции выполняет Vice President (VP), которых в крупных компаниях может быть несколько. Нередко VP это тот, кто находится «в очереди» на замещение более высокой должности в Board.
В дальнейшем происходит деление на департаменты, которые занимаются созданием и разработкой конкретных задач и возглавляемые Director. Вместе с тем, контроль над продуктом осуществляет, например, Head of Product или Head какого-либо проекта.
Evangelist — «проповедник» в сфере IT-разработки, эксперт в своей области знаний, который формирует группу единомышленников и активно продвигает продукт на рынке.
Финансирование
Венчур — сфера, связанная с высокорисковым инвестированием. Венчурные инвесторы и фонды делят капитал и вкладывают его в несколько проектов с высокой степенью риска, чтобы получить прибыль за счет самых успешных.
Бизнес-ангел — частный инвестор, который приобретает долю в новом проекте с расчетом на получение прибыли в будущем.
Crowdfunding — дословно «народные деньги» — может означать как вложение в некий проект вместе с группой единомышленников, так и добровольные массовые инвестиции на специализированных платформах.
FFF или 3F (friends, family, fools, с английского — друзья, семья и дураки) — близкое окружение, которое поверило в идею проекта и вложилось собственными средствами.
Fundraising — процесс поиска и привлечения средств.
IPO — initial public offering. Выход компании на биржу, первичное размещение акций. (По аналогии, ICO — initial coin offering, первичное размещение токенов.)
Единорог — стартап, который достиг капитализации в 1 миллиард долларов.
Монетизация — процесс извлечения прибыли из проекта за счет продажи товаров, платных услуг.
Бизнес-модель — описание структуры бизнеса, его стоимости и ценности. Тесно связана с понятием монетизации.
Revenue и Income — оборот и доход. Операционные финансовые показатели, которые демонстрируют успехи компании на рынке.
Smart money — деньги, вложенные «с умом». Предполагают дополнительную информированность инвестора, инсайты о развитии стартапа, индустрии, возможно — полезные инструменты и контакты.
Stock — дословно — «биржа», акции, находящиеся в активе компании.
Немного общих терминов
ASAP — заглавные буквы английского выражения as soon as possible, буквально — «при первой же возможности».
FYI — for your information, «к вашему сведению», обычно не требует ответа.
Challenge — вызов, который зачастую содержит элемент состязания.
Meetup — встреча специалистов определенной предметной области в неформальной обстановке.
Pivot — «вираж», изменение курса развития стартапа с целью протестировать новое направление или бизнес-модель. Некоторые стартапы проходят через целую серию пивотов, пока не найдут свою нишу с постоянным притоком клиентов и прибыли.
Retention — удержание клиента, возврат его после успешной продажи. Демонстрирует частоту использование продукта потребителем.
Краш-тест — тест на устойчивость. Может использоваться также для названия трудностей, которые преодолевает компания.
Для развития высокотехнологичного бизнеса необходим минимальный уровень знаний специальной терминологии. Без терминов будет сложно общаться с инвесторами и коллегами по экосистеме. К счастью, запомнить их не так сложно. Знание английского и практика сделают свое дело.
Ментор для бизнеса: зачем фаундеру наставник
Когда заходит речь о менторстве, возникает путаница в терминах и неверные ассоциации. За менторов принимают коучей, мотивационных тренеров или инфобизнесменов. Кажется, что подопечного будут заставлять прыгать под музыку и кричать «у меня получится!». Все это не имеет ничего общего с менторством.
Чем на самом деле занимается ментор и как он может облегчить жизнь фаундера, рассказывает Алексей Алексанов, сооснователь Cabra VC и ментор Alchemist & 500 Startups.
Ментор — это опытный наставник. Институт наставничества был всегда и во всех сферах — в бизнесе, науке, искусстве. В его основе лежит простой механизм — тот, кто знает и умеет больше, передает свой опыт подопечному.
Наставником выступает специалист, прошедший путь, который подопечный только начинает. Ментор на несколько шагов впереди, он обладает компетенциями, которых нет у подопечного. В контексте стартапов — это человек, который сам успешно запускал бизнесы и помогал с этим другим.
Сразу стоит обозначить важный момент: ментор не руководит бизнесом за фаундера, не дает категорических советов, не решает за него проблемы. Он дает направление и фреймворки — набор навыков, эффективные способы мышления и другие инструменты. Предприниматель всегда сам принимает решения.
Сотрудничество с ментором стабильное и длительное. Это не разовые консультации, а именно налаженные отношения, благодаря которым происходит рост. Обычно мотивация менторов обусловлена несколькими факторами. Ряд из них не ищет материальной выгоды, они работают из интереса к проекту и начинающим предпринимателям. Их минус в том, что интерес может быстро угаснуть, а взаимодействие в таком случае будет ближе к разовым консультациям, чем к полноценному менторингу. Другие работают за долю в бизнесе, обычно до 1%.
Какую пользу может принести ментор
— Даст экспертизу и взгляд со стороны. Ментор поможет посмотреть на проблемы под другим углом, избежать стандартных ошибок, которые совершают фаундеры на разных этапах. В отличие от фаундера, ментор не находится внутри бизнеса, его не затянула операционка, у него свежий взгляд.
Наставник может задавать вопросы, которые сам предприниматель себе никогда не задаст. Также ментор поможет в целом переоценить многие ситуации, понять, что некоторые вещи гораздо проще, чем кажутся начинающему предпринимателю. А какие-то, наоборот, серьезнее, на них нужно выделить больше времени и не упускать из виду.
— Поможет с нетворкингом. Опытный ментор имеет широкую сеть профессиональных контактов, обычно не против ими поделиться. Начинающий предприниматель может потратить годы на самостоятельное выстраивание связей внутри новой для себя отрасли.
— Подскажет, как перейти от абстрактных идей к конкретным действиям. Мозг фаундера кипит от массы идей, он не знает, с чего начать и за что хвататься. Вместе с ментором можно провести их переоценку, составить конкретный план по реализации самых перспективных.
— Даст совет в тяжелой ситуации. Предприниматель часто остается один на один с проблемами — он не может пойти за бизнес-советом к сотрудникам, друзьям или семье. Нужен опытный человек со стороны, который понимает, через что проходит фаундер. Ментор поддержит или, наоборот, даст критический фидбек и честно укажет на слепые зоны.
— Поможет разобраться с внутренними проблемами. Ментор может работать не только на уровне бизнес-решений, но и помогать с личностными аспектами. Например, если у фаундера есть внутренние страхи, блоки мышления, которые мешают ему развивать бизнес даже при наличии нужных навыков и ресурсов.
Кто подойдет на роль ментора
Ментор должен обладать опытом ведения бизнеса, для стартапов — лучше с самого нуля. Это необязательно человек из вашей отрасли, подойдет и просто сильный бизнесмен, который имеет вдохновляющие достижения и экспертизу.
Подбирайте кандидатов в менторы из людей, которые мотивируют, на которых вы хотите равняться. При этом лучше не вступать в менторские отношения со своим главным «кумиром» в профессии. Это не всегда эффективно — вы можете себя чувствовать зажато, приукрашивать результаты, не полностью открываться ментору.
Обязательное условие для ментора — умение доносить свой опыт другим людям. Даже выдающиеся бизнесмены часто не обладают таким талантом. Поэтому, кроме богатого личного опыта, у потенциального ментора должны быть еще и успешные кейсы помощи подопечным.
Не подойдет для менторства и человек, который навязывает свою модель мышления, пытается руководить компанией за ее основателя.
Ментор не должен слишком сильно углубляться в бизнес, иначе он начнет воспринимать его как свое дело. Задача наставника — показать фаундеру путь, который поможет ему самому разобраться с проблемами. За решение всегда отвечает фаундер, в том числе и своими деньгами. Ментор только направляет и советует.
Выбирайте ментора, который разделяет ваши ценности и взгляды на бизнес до такой степени, чтобы было комфортно с ним взаимодействовать. Но при этом не надо искать наставника, абсолютно во всем согласного со своим протеже. В этих отношениях важен честный фидбек, критические замечания (там, где они полезны), профессиональное мнение, а не полное согласие и единство мыслей. Ментор должен уметь указать на ошибки, при этом не принижая фаундера и не пытаясь показать ему, как делать правильно.
Где найти наставника для бизнеса
— Сеть контактов. Присмотритесь к сильным специалистам в окружении и к тем, с кем могут свести знакомые.
— Мероприятия для фаундеров. Познакомиться с будущим наставником можно внутри стартап-акселератора, на специальных мероприятиях и лекциях для начинающих предпринимателей.
— Информационное пространство. Если вам помогают советы, которыми делится эксперт в статьях, интервью, видео, то попробуйте выйти с ним на связь в офлайне или онлайне, например через Linkedin или Фейсбук.
— Определите для себя одного или нескольких кандидатов, обратитесь к ним с запросом. Вам нужно заинтересовать будущего ментора, чтобы у него была мотивация вовлекаться в общение и работу. По первым сообщениям или короткой беседе будет понятно, насколько он в целом открыт к перспективе наставничества.
— Не стоит сразу предлагать человеку стать ментором, сначала организуйте встречу или короткую беседу, расскажите о проекте, задайте вопросы. Обращайте внимание на то, насколько комфортно в общении, насколько вам полезно это взаимодействие, приятен ли человек в целом. Образ в СМИ отличается от личного впечатления, поэтому надо присматриваться.
Не стоит сразу же предлагать кандидату в менторы долю в компании. Сначала проведите несколько встреч, оцените, подходит ли вам этот человек, есть ли контакт, сможете ли вы расти в этом сотрудничестве.
«Идеальный фаундер — абсолютная утопия». Как строить отношения, когда в компании много партнёров
Сколько партнёров обычно стоит во главе стартапа? Чаще всего два, реже три. Как правило, фаундеры не стремятся усложнять структуру новыми владельцами, опасаясь стать живой иллюстрацией крыловской басни про лебедя, рака и щуку. Чтобы условный воз всё же сдвинулся с места, нужно грамотно распределить доли, назначить всем основателям подходящие роли и выстроить здоровые отношения внутри команды. Один из четырёх сооснователей Skillbox Андрей Анищенко рассказывает, что делать, чтобы легче и быстрее приходить к коллективному согласию в принципиальных вопросах.
Восемь лет назад рекламное агентство Grape, которым я руководил, вошло в состав международной сети WPP. Мы уже оформляли договорённости в офисе юридической компании, когда один из моих партнёров у всех на глазах порвал подписанные документы и потребовал увеличения зарплаты. В итоге мне пришлось срочно звонить в Лондон и за полчаса согласовывать новые условия, игнорируя все полагающиеся процедуры.
Эта история наглядно показывает, почему большинство стартапов боятся увеличивать количество руководителей. Но начинающим компаниям сложно в одиночку добиться успеха на больших рынках.
Идеальный фаундер, который способен единолично привлечь большие средства и построить единорога, — абсолютная утопия.
Чтобы стать в своей отрасли номером один, нужно обгонять конкурентов по уровню возможностей, интеллекта и экспертизы внутри компании. А носителями всех этих качеств являются те, кто стоит в её главе.
Вот что конкретно может сделать каждый фаундер, чтобы максимально заинтересовать своих партнеров в общем успехе.
Разделить доли
Однажды за ужином один из моих партнёров сгоряча решил пересмотреть условия акционерного соглашения, посчитав, что он тянет больший размер доли, чем это изначально предусматривалось. Вторая сторона была не согласна, так что в одночасье мы чуть не разделили компанию на две. На то, чтобы сгладить углы и найти компромисс, ушло около двух месяцев.
Гарантировать стопроцентную защиту от конфликтов не получится — но минимизировать их вероятность можно. На это работают два общих принципа:
1. Подвижность размера доли
Структурировать доли можно «сверху вниз» или «снизу вверх». В первом случае 100% компании делятся между партнерами поровну. Во втором из 100% выделяется определённый объём, например 40%, который распределяется между участниками. А оставшиеся 60% резервируются как база на будущее.
В обеих моделях доля каждого из участников — переменная величина и по мере роста компании она может как увеличиваться, так и уменьшаться. Происходит это на так называемых контрольных точках — допустим, раз в год.
Коллективная договорённость о подвижности долей позволяет исключить споры о том, кто достоин большего, если на старте фаундеры договорились о равных долях, но впоследствии оказалось, что один отдаёт общему делу всё время и ресурсы, а другой играет лишь вспомогательную роль. К тому же это «включает» мотивацию основателей: тот, кто расслабился и сошёл с дистанции, в конце забега получит меньшую долю
2. Предварительные чёткие договорённости
Чтобы на контрольных точках не возникало конфликтов, нужно заранее максимально конкретно (желательно в количественных величинах) прописать все условия и KPI, которые влияют на размер долей.
Так мы реализовали алгоритм «снизу вверх» в Skillbox.
Эти соглашения не имели юридической силы, но мы оформляли их письменно, чтобы зафиксировать неформальные договорённости.
Распределить роли
Главный недостаток большого количества партнёров — это всё, что связано с договорённостями и конфликтами. Поэтому вопрос о роли каждого участника важен так же, как и вопрос с долями.
Первое, что нужно сделать на старте, — определить, кто возьмёт на себя роль генерального директора.
Генеральным директором должен стать тот, кто сможет не допустить хаоса в операционке, будет примирять партнёров, синхронизировать их ожидания и интересы.
Генеральный директор может совмещать свою роль с другой — как правило, зоны ответственности каждого участника определяются ещё при их подборе.
Чаще всего стартап начинается с двух человек: один из них играет условную роль «эксперта», то есть занимается продуктом, второй — «бизнесмен», который отвечает за продажи. По мере роста компании в этот дуэт входит третий, который «тащит» в неё извне новые партнёрства, сотрудников и инвестиции.
Трое партнёров — достаточно эффективная модель, но она не подходит для компаний с широкой продуктовой линейкой. Например, если вы занимаетесь и созданием сайтов, и мобильной разработкой, то для каждого из этих направлений нужен свой ответственный — причём не нанятый руководитель, а именно партнёр, максимально заинтересованный в успехе всего бизнеса.
Со временем в компании появляется потребность и в других ролях: кто-то продаёт, кто-то развивает сам продукт, кто-то нанимает, кто-то ищет инвесторов, и так далее. Каждый из партнёров может взять на себя какую-то одну задачу либо сразу несколько — но по мере роста бизнеса каждая зона ответственности будет требовать всё больше внимания и ресурсов. Так что если сначала человек обычно легко совмещает развитие продукта, продажу и «операционку», то со временем на эти направления приходится искать новых участников.
Выстроить отношения и не поругаться
Итак, доли распределены, генеральный директор назначен, о ролях вы договорились. Но у вас ещё остаётся огромное поле для потенциальных конфликтов — разногласия по поводу любого серьёзного решения. Поэтому мы в Skillbox регламентировали эту область двумя правилами.
Эти принципы помогают создать благоприятную внутреннюю среду и снизить вероятность конфликтов. Но разумеется, в отношениях между людьми универсальных рецептов быть не может, поэтому время от времени приходится идти на компромиссы и импровизировать. Тут всё зависит от вашей коммуникабельности и знания людей.
Почувствовать химию
В другом случае мне нужно было провести около 20 часов в самолёте с одним из партнёров: мы летели на важную встречу, и у нас, как я думал, будут почти сутки на подготовку. Этим планам было не суждено сбыться, поскольку весь полёт мой спутник был непоколебимо пьян. Но это не помешало нам успешно провести встречу и добиться запланированных результатов.