в какой последовательности располагаются этапы развития рынков согласно концепции д мура

КОНКУРЕНЦИЯ В «КЕГЕЛЬБАНЕ» ПО ДЖ. МУРУ

Поскольку все благосостояние в отрасли высоких технологий имеет своим источником торнадо, а конкуренция во время торнадо достигает наивысшего накала, получение конкурентного преимущества — самая обсуждаемая тема в Силиконовой долине. Эти дискуссии вращаются вокруг трех главных переменных, которые консультанты Майкл Трейси и Фред Вирсема из компании CSC Index в своем бестселлере 1995 года «Маркетинг ведущих компаний» называют «ценностными дисциплинами»:

Превосходство в одной из этих областей обычно означает компромисс в двух остальных. Поэтому Трейси и Вирсема доказывают, что ни одна компания не может надеяться достичь совершенства во всех трех областях и что конкурентная стратегия по большей части сводится к тому, чтобы определить, в какой из этих трех областей лежит ключевая компетенция вашей компании, и разработать стратегию, сфокусированную на совершенствовании сильных сторон именно в этой сфере. В случае маркетинга высоких технологий динамика жизненных циклов стремительно устаревающих продуктов вынуждает прибегать к более сложному подходу [22,23].

Рис. 5.2 Диаграмма жизненного цикла инновационного продукта по Дж.

Из этой диаграммы (см. Рис. 5.2) следует, что жизненный цикл сам диктует, какие ваши стороны в данный момент важнее всего, и вы просто должны следовать этим дисциплинам, чтобы победить конкурентов и заработать право перейти к следующему этапу. Так что давайте пройдемся по жизненному циклу и посмотрим, как он выглядит в данном контексте, начиная с раннего рынка, где единственной значимой переменной является лидерство по продукту.

В этой точке жизненного цикла конкуренция идет не между альтернативными продуктами — при непрерывной инновации альтернативных продуктов не существует, — а скорее между альтернативными возможностями прорыва. То есть провидцы стремятся заполучить решающее конкурентное преимущество, сделав что-то выходящее за пределы нормы, и конкуренция сводится к тому, что альтернативы, не укладывающиеся в эти границы, соперничают за внимание и кошельки провидцев.

Это ведет к торговой конкуренции, когда харизматичные продавцы соревнуются за внимание провидца, давая безумные обещания, которые герои из службы поддержки сбыта пытаются проиллюстрировать с помощью демонстрационных образцов, изобретенных по большей части на ходу, а исследовательские отделы соглашаются воплотить в жизнь под влиянием заразительного энтузиазма и избытка кофеина в крови. Все это делается для того, чтобы победить в конкуренции за благосклонность провидца.

Конкурентное преимущество в этом контексте — функция двух элементов:

Первый из этих факторов относится к области лидерства по продукту. Сила новой парадигмы заключается в ее способности разрубать гордиевы узлы, связывавшие по рукам и ногам все предыдущие попытки решить проблему. Ответ всегда находится благодаря новой технологии, позволяющей подойти к проблеме совершенно иначе, и именно это приковывает к ней внимание провидца.

Другой важнейший фактор — гибкость — вытекает из того, что продукт настолько нов, что еще не обременен другими обязательствами. Это чистая доска, где провидец может писать все, что ему заблагорассудится. Поскольку никакого другого целостного продукта еще не существует, заказчики раннего рынка вольны создавать свой собственный.

Итак, каждая заключенная сделка сводится в итоге к обязательству сдать законченный целостный продукт, отвечающий специфическим требованиям каждого отдельного заказчика. Работа напоминает скорее сервисный проект, чем заказ на товар. Это приводит в движение силы, благодаря которым этап раннего рынка в конечном счете завершается:

Именно в это время, требуется преодоление «пропасти» (см. Рис. 5.3).

Рис. 5.3 Распространение инноваций с учетом «пропасти»

Приемы, позволяющие взять верх над конкурентами при преодолении «пропасти», идентичны тем, которые применяются в кегельбане, поэтому будет рассмотрено два этапа вместе. Цель в обоих случаях состоит в том, чтобы утвердиться в качестве лидера в четко определенной нише, получить тем самым экономическое вознаграждение, полагающееся лидеру, и завоевать доверие к себе как к игроку, пришедшему на рынок всерьез и надолго. Главный императив конкуренции в кегельбане — первым представить дифференцированный целостный продукт. Как только этот целостный продукт появится на рынке, он завоюет поддержку потребителей в данной нише, и никакое решение, основанное на другой парадигме, не сможет с ним конкурировать. Итак, критически важных факторов успеха здесь два:

Успех целостного продукта в кегельбане производен от двух

факторов конкуренции: лидерства по продукту и близости к потребителю. Первый дает возможность новому целостному продукту выделиться на фоне существующих решений проблемы заказчика, а второй позволяет отделить свой продукт от других подобных высокотехнологичных решений, не сфокусированных на требованиях отдельной ниши.

Возьмем, к примеру, доминирование рабочих станций Silicon Graphics в области развлекательной и мультимедийной анимации. Инновация SGI заключалась в программном обеспечении для обработки изображений и в аппаратных средствах, которые позволяли вращать и перемещать трехмерные образы в режиме реального времени. Однако эти алгоритмы не были уникальной находкой SGI. Их, например, использовала Cray в своих имитаторах условий полета. SG1 была уникальна в том, что смогла снизить их стоимость, поскольку ее стратегическим видением было повышение производительности за счет нового средства — визуализации. К сожалению, тогда не было — как нет и до сих пор — никакого рынка визуализации, поэтому, чтобы перебраться через «пропасть», SGI нужно было выделить целевой сегмент. Открывалось множество возможностей — промышленное проектирование, разработка лекарств с использованием моделирования молекул, анимация и другие, — и SGI продавала свою продукцию на всех этих рынках.

Но лишь после того, как компания нашла общий язык со своим потребителем на рынке развлечений, разобралась в специфической смеси применявшихся там цифровых и аналоговых технологий, она смогла создать целостный продукт, действительно потеснивший конкурентов. Веским доводом к покупке была возможность создавать и редактировать эпизоды требуемого качества, которые либо невозможно было снять на пленку, либо в снятом виде они выглядели не так, как нужно. Многие рабочие станции могли обеспечить необходимую вычислительную мощность, но лишь SGI упорно держалась за этот потребительский сегмент, продираясь через бесчисленные препятствия к конечному продукту. Разумеется, пока не был взят последний барьер, на выходе цепочки ценностей не могло появиться никаких денег, и все это менеджерам приходилось защищать как опытные разработки. И наоборот, как только последнее препятствие пало, деньги потекли по цепочке ценностей рекой — свидетельством чему служат доходы, полученные от проката «Терминатора-2» или

«Парка юрского периода», — и SGI вознеслась к вершинам известности.

Так с кем конкурировала SGI? С точки зрения близости к потребителю, ее конкурентами были компании вроде Атрех и Panavision, поставщики аналоговой технологии, чьи машины вели запись на пленку и магнитную ленту. Эти компании контролировали статус-кво в силу давней близости к потребителю, и SGI отличалась от них благодаря своему лидерству по продукту, основанному на оцифровке изображений. С другой стороны, в плане лидерства по продукту ее конкурентами были Sun, HP и IBM, чьи рабочие станции также могли обрабатывать цифровые изображения. Здесь SGI отличало от конкурентов близкое знакомство с проблемами производства и монтажа в индустрии развлечений.

Когда вы находитесь в кегельбане, из этих двух групп конкурентов важно выбрать в качестве точки отсчета тех, с кем вы конкурируете по близости к потребителю, а не по конструкции продукта. Во-первых, вы стремитесь привлечь внимание целевых потребителей, которые никогда не слышали о вас, но уже давно инвестируют в старую парадигму. Принимая эту парадигму в качестве точки отсчета, вы сразу же становитесь для этих людей понятным игроком. Во-вторых, на этой основе вы можете задавать ценность вашего решения в сравнении со старым, менее эффективным подходом, что позволяет избежать ценовой конкуренции с компаниями, имеющими схожие продукты и те же технологические преимущества, что и вы.

Таким образом, когда Apple, например, вышла на рынок настольных издательских систем, она считала своим исходным конкурентом не компьютеры IBM, а скорее печатные системы Linotype, которые стоят на порядок дороже, чем система на базе персонального компьютера. Это позволило Apple не только оттеснить IBM, но и сохранять высокий уровень цен.

Более того, одна из главных особенностей конкуренции в кегельбане — то, что вы можете и должны выбрать себе конкурента. Неспособность сделать это обращает все разрекламированные нами выгоды в свою противоположность. Так, компании, которые полагают, что конкуренция исходит от продуктов, подобных их собственному, фактически отталкивают своего целевого потребителя: он не использует современные высокотехнологичные решения и поэтому не может с легкостью ориентироваться в вопросах и проблемах новых технологий. И если им удастся преодолеть это отчуждение, проведя дорогостоящую просветительскую кампанию и заставив рынок узнать и принять новую категорию продукта, их базовая цена будет основана на содержимом коробки, а не на самом решении. И эта цена будет гораздо меньше действительной ценности продукта для потребителя.

Это, в свою очередь, лишит компанию прибылей, которые следовало использовать для интеграции специализированного, нишевого целостного продукта. Не получая этих доходов, производитель не сможет взяться за разработку целостного продукта, а прибыли от продаж недостаточно, чтобы привлечь подходящих партнеров. В итоге целостный продукт так и не материализуется, а рынок никогда не родится. И все это происходит по вине самого производителя.

Подводя итог, можно сказать, что в кегельбане выигрыш или проигрыш целиком зависят от производителя [21]. Фокусируясь на пересечении лидерства по продукту и близости к потребителю и успешно распространяя целостный продукт, дающий целевому потребителю веский довод к совершению покупки, производитель сможет сформировать неоспоримое конкурентное преимущество, которое будет сохраняться на протяжении всей жизни новой парадигмы. Поскольку рынок никогда не горит желанием менять парадигму, это может длиться десять лет или даже больше (о чем свидетельствуют успех Apple в настольных издательских системах и успех AutoCad производства компании Autodesk). В мире, где жизненные циклы продуктов все быстрее сокращаются, завоевание лидерства в каком-либо сегменте кегельбана — это фундаментальный финансовый прорыв, и он доступен любой компании, успешно вышедшей на рынок с новым продуктом. Кроме того, когда компания захватит первоначальный плацдарм — сегмент рынка, она окажется в привилегированном положении, позволяющем получать такие же прибыли и в смежных сегментах, применяя те же самые принципы к стратегии кегельбана.

С учетом всего этого нетрудно представить степень разочарования консультанта, когда ряд клиентов попросту отказываются осваивать нишевые рынки. Почти в каждом случае это вызвано тем, что они имеют виды на торнадо, так что и нам лучше обратить свои взоры в этом направлении.

Источник

Каждый рынок, и даже каждый выделенный сегмент рынка проходит в своем развитии 4-ре основные стадии — в соответствии с концепцией S-образной кривой:

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

И вот тут самое время вспомнить, что окружающая нас жизнь уже сейчас достаточно удобна и комфортна. Во всяком случае, может быть таковой, если Вы имеете возможность приобрести достаточное количество испытанных, известных, проверенных товаров и услуг. Все основные потребности людей и организаций вполне удовлетворяются теми товарами и услугами, которые производятся и широко используются уже сейчас. Например, в автосалоне Вам могут предложить супер-прогрессивный, экономичный, экологически чистый электромобиль. И все же по состоянию на 2011 год большинство автолюбителей приобретают для личных нужд машины с бензиновым, дизельным или гибридным двигателем. И уж точно большинство организаций приобретают для своих производственных нужд грузовики и автобусы с дизельными или бензиновыми двигателями.

Таким образом, когда начинает формироваться новый рынок и на нем появляются первые товары и услуги, эти товары и услуги изначально вызывают практически у всех Клиентов реакцию отторжения. Причем это отторжение проходит несколько стадий:

Компании, предлагающие Клиентам свои товары и услуги на формирующемся рынке, оказываются в парадоксальной ситуации. Круг их потенциальных Клиентов достаточно широк. Этим Клиентам полезны, интересны, и часто даже жизненно важны и необходимы те товары и услуги, которые предлагает Компания. У них, безусловно, достаточно денег, чтобы оплатить эти товары и услуги. Конкуренция с другими поставщиками практически отсутствует. И все же подавляющее большинство Клиентов отказывается приобретать так нужные и полезные им товары и услуги. Парадокс?

Напротив, с точки зрения Клиента подобная ситуация выглядит далеко не так парадоксально. Допустим, я хочу предложить Вам фунгулятор. Что это такое? Зачем это нужно? Кто это использует? Вы этого не знаете. Поэтому Вы даже не будете читать рекламные сообщения или коммерческие предложения насчет фунгуляторов. Если при встрече я скажу Вам, что у меня имеются отличные предложения по фунгуляторам, Вы не захотите обсуждать со мной эту тему.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

В мозгу у человека один центр удовольствия. И 18 центров опасности. «Новое» = «неизвестное». А «неизвестное» = «опасное». С тем самым соотношением 18 к 1. Все это связано с тем, что эволюционно выживают более тревожные особи. Таким образом, рекламировать реальную новинку как что-то новое, что только-только появилось на рынке и еще практически никто не использует, крайне неосмотрительно. Все равно, что махать красной тряпкой перед быком. В моей книге «Как загубить собственный бизнес» приводится иллюстрация этого принципа:

Наконец, на четвертом этапе развития рынка совокупные объемы продаж начинают неуклонно падать. Все «продвинутые пользователи», а вслед за ними многие «обычные потребители» перестают приобретать данные товары и услуги. Зато их наконец-то начинают приобретать «консерваторы», составляющие 15-20% от общего числа потенциальных Клиентов. Рынок сужается, конкуренция ожесточенная, норма прибыли неуклонно падает. На этом этапе одни Компании уходят с рынка, другие пытаются кое-как сводить концы с концами. Третьи пытаются, но все равно терпят убытки. Входить со своим бизнесом на рынок, находящийся на четвертом этапе своего развития, то есть на спаде? Наверное, для этого прежде всего нужно не дружить с головой.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Источник

Этапы развития рынка

Рынки в своем развитии проходят следующие этапы (рис. 1.18):

1. Вновь возникающие и формирующиеся молодые рынки, то есть рынки в стадии становления, заполняет множество новых мелких компаний и старых крупных, производящих для данного рынка слабостандартизованную продукцию и реализующих коммутантную стратегию. Спрос только формируется, и даже гиганты со своими технологиями и сбытовыми сетями преимуществ в конкуренции не имеют. На молодых рынках нет виолентов, нет патиентов. Есть коммутанты и эксплеренты. Нет еще условий для реализации силовой стратегии или стратегии дифференциации продукта. Спрос еще не дифференцирован.

2. По мере роста платежеспособного спроса (емкости) рынка и его структуризациисреди фирм выделяются в силу различных обстоятельств несколько лидеров по продукту или технологиям, которые относительно быстрее других наращивают продажи и увеличивают свою долю рынка за счет преимущества первого хода, максимального использования эффекта масштаба, стандартизации продукта и снижения цен. Это “гордые львы”. Параллельно с ними растут фирмы, выбравшие как основную стратегию узкой специализации и работу на небольшой круг потребителей с особыми требованиями к качеству продукта. Из них со временем вырастают патиенты. При этом на рынке сохраняется большое количество коммутантов.

3. Рынок в стадии насыщения приобретает явно выраженные черты слабой или сильной олигополии и характеризуется присутствием “могучих слонов”, которые трансформировались из “гордых львов”, и большим количеством “хитрых лис”, поскольку спрос уже сильно дифференцирован. Виоленты на этой стадии рынка приоритетным стратегическим направлением делают создание сбытовых сетей и концентрируют инвестиционные ресурсы на маркетинге, продвижении продукта на рынок и удержании занятых сегментов. Количество коммутантов может и не сокращаться, но их доля продаж уменьшается, они занимают свои небольшие ниши и поры, где платежеспособный спрос не привлекает патиентов и куда не считают выгодным входить виоленты. На этой стадии развития рынка появляются первые эксплеренты, поскольку жесткая конкуренция требует поиска новых решений как в технологиях производства, так и в характеристиках продуктов. Количество их быстро возрастает с началом стагнации рынка.

4. Достигнув предельного насыщения, рынок начинает стагнировать. Этот процесс ускоряется фирмами, реализующими стратегию “могучих слонов”, которые по мере расширения диверсификации производства и дифференциации продукции трансформируются в “неповоротливых бегемотов”. Стагнация рынка ускоряется, усиливается дифференциация спроса, коммутанты начинают превращаться либо в слабых патиентов, то есть вынуждены специализироваться для сохранения объема продаж, либо тихо умирают или поглощаются другими фирмами. А сильные патиенты и виоленты начинают терять устойчивость на этом рынке и искать пути на новые, пытаются разрабатывать рисковые проекты или выделяют (создают) эксплерентов.

Источник

Этапы развития рынка

Этапы развития рынка

Практически для каждой товарной категории можно выделить местные (или национальные), региональные (в рамках торговых блоков) и международные рынки и бренды. Обычно эта классификация соответствует продвижению местной компании на несколько зарубежных рынков определенного региона (например, европейского или азиатского) и в итоге выходу на глобальный рынок, когда ее бренды начинают продаваться во всех главных регионах мира. Этот процесс может быть представлен состоящим из следующих этапов:

• Экспорт. Первый этап требует размещения продукта в системе распределения другой страны, т. е. осуществления экспорта. Обычно экспортер заключает соглашение с дистрибьютором или импортером, отвечающим за рекламу и маркетинг продукта в другой стране. Некоторые компании предпочитают договариваться с местным дистрибьютором, который знает местный язык и местную систему распределения и может эффективнее взаимодействовать с покупателями и государственными органами, чем иностранец.

• Интернационализация. По мере того как сбыт импортируемой линейки товаров растет, менеджмент и производство компании могут переместиться из страны-экспортера в страну-импортера, при этом маркетинговые решения станут концентрироваться на покупке или производстве товаров специально для местного рынка, как это сделала BMW, построив в США завод для выпуска американских версий своих немецких машин. Как только экспортер становится национальным производителем в нескольких странах регионального блока, он открывает региональный центр управления и передает ему полномочия, которыми обладал центральный офис, расположенный в его родной стране.

• Глобализация. Международный, или глобальный бренд продается как минимум на двух из четырех основных региональных рынков: Североамериканском, Южноамериканском, Европейском и Азиатско-Тихоокеанском. Конечной целью любой организации в глобальной перспективе является осуществление своих операций таким образом, чтобы извлекать выгоды из обменных курсов валют, ставок налогообложения и уровней оплаты труда; образования и навыков рабочей силы; наличия природных ресурсов, а также промышленной и государственной инфраструктуры. Еще одной характеристикой глобализованных компаний является то, что к ним становится неприменимо понятие «страны происхождения». Например, несмотря на то что Nokia и Motorola не являются американскими компаниями, обе они хорошо известны в США.

Существует старая аксиома, гласящая, что «весь бизнес является локальным». Однако теперь она должна звучать следующим образом: «Почти все сделки являются локальными». Хотя рекламные кампании могут создаваться для оказания глобального воздействия, реклама должна убеждать ее читателя или слушателя выполнить определенное действие, под которым обычно понимается сделка, совершаемая вблизи его дома или офиса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

1. Основные этапы становления и развития налогообложения

1. Основные этапы становления и развития налогообложения История налогообложения насчитывает несколько тысячелетий. Однако следует отметить, что на первых этапах своего развития налог выступал как экономическая категория и только сравнительно недавно стал правовой

120. Этапы развития механизации и автоматизации учета

120. Этапы развития механизации и автоматизации учета Выделяют восемь основных этапов развития средств механизации и автоматизации управления деятельностью хозяйствующих субъектов:1) этап первоначальной механизации отдельных экономических вычислений и расчетов,

1.1. Основные этапы развития налогообложения

1.1. Основные этапы развития налогообложения Налоги являются одним из древнейших финансовых институтов. Они возникли одновременно с государством. В развитии налогообложения всех государств принято выделять следующие основные периоды:IV в. до н. э. – V в. н. э. –

Тема 4. Этапы развития кредитной системы в РФ

Тема 4. Этапы развития кредитной системы в РФ До 1-ой мировой войны и революции РФ имела развитую кредитную систему. Стержнем служил Государственный банк (организованный в 1860), также была развита сеть коммерческих банков. В 1917 Государственный банк был переименован в

30. Основные этапы развития кредитных отношений

30. Основные этапы развития кредитных отношений 1. зарождение кредитных отношений. Стали возникать при переходе от натурального к товарному хозяйству. С появлением денег появляется продажа товаров с отсрочкой платежа. Значительная роль ростовщичества в развитии кредита.

Вопрос 2 Этапы развития мирового хозяйства

Вопрос 2 Этапы развития мирового хозяйства Ответ Первым этапом развития мировой экономики можно считать время расцвета Римской империи. Рим включал в качестве провинций западную и юго-восточную части Европы, Малую Азию, побережье Северной Африки, Сирию, Палестину. Между

Лекция № 2. Этапы развития экономической теории

Лекция № 2. Этапы развития экономической теории Особое внимание экономике стали уделять еще в Древнем Риме. Именно поэтому экономическая теория считается одной из самых древних наук. Как наука экономическая теория возникла в XVI – XVII вв. Первой школой экономической науки

3. Этапы развития предпринимательства

3. Этапы развития предпринимательства С зарождением капитализма стремление к богатству приводит к желанию получать неограниченную прибыль. Действия предпринимателей принимают профессиональный и цивилизованный характер.Рассмотрим основные этапы зарождения

3. Этапы развития предпринимательства

3. Этапы развития предпринимательства Основные этапы зарождения предпринимательства в России.I этап – появление предпринимательства в сфере ремесла и торговли (до XV в.).II этап (XV в. – начало XIX в.) – образование сообщества предпринимателей, состоящего из ремесленников,

1 Этапы реформ и пореформенного развития России

1 Этапы реформ и пореформенного развития России К началу реформ Советский Союз и Россия в его составе подошли как иерархически организованное общество с плановой, иерархически управляемой экономикой, с совокупностью социальных институтов, отвечавших нуждам такого

18. Структура товарного рынка. Правовое обеспечение развития товарного рынка

18. Структура товарного рынка. Правовое обеспечение развития товарного рынка Под структурой товарного рынка понимается совокупность звеньев, которые участвуют в продвижении товара от производителей к потребителям.Основными звеньями товарного рынка

23. Основные этапы развития страхования в России

23. Основные этапы развития страхования в России В эпоху Средневековья некоммерческий тип страхования существовал и на Руси. В своде законов «Русская правда» были зафиксированы правовые основы страховых отношений в Киевской Руси.В России страхование развивалось в

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ Вот какие шаги необходимо сделать для разработки стратегии обучения и развития (Harrison, 2005):1. Согласовать состав команды, принимающей стратегию.2. Прояснить миссию организации.3. Исследовать базовые ценности.4. Идентифицировать стратегические проблемы, с

76. Этапы развития и кризиса роста организации (Грейнер)

76. Этапы развития и кризиса роста организации (Грейнер) ИнструментНе испытывает ли ваша фирма в настоящее время кризис роста? Не ожидает ли ее такой вариант в будущем?Все организации проходят через разные этапы роста и на этом пути сталкиваются с трудностями.Ларри

Источник