Как убедить работодателя расширить штат сотрудников
Оптимизируем, а не сокращаем: как обойтись меньшим количеством сотрудников
Генеральный директор компании «Выдумщики»
Эффективность работы компании зависит от оптимального количества профессиональных специалистов и их способности взаимодействовать друг с другом. Алексей Шенеман, генеральный директор компании «Выдумщики», рассказывает, как обойтись меньшим количеством сотрудников, и дает советы по повышению продуктивности команды.
Оптимизируйте штат
Сокращение численности за счет увольнения неизбежно влечет издержки: ухудшение имиджа работодателя и климата в коллективе, возможные судебные иски. Именно поэтому перед приемом человека на работу стоит несколько раз подумать, достаточно ли функций возьмет на себя специалист, можно ли распределить его обязанности между эффективными сотрудниками без урона для их продуктивности.
Вместо «сокращения рабочих мест» широко используется понятие «оптимизация» работников. Под ним подразумевают лояльный метод формирования штата: повышение квалификации сотрудников, их перераспределение внутри предприятия и стимулирование повышений.
Нам удалось избежать сокращения штата и сохранить все рабочие места во время самоизоляции. Думаю, что в этом помог постоянный расчет оптимальной численности персонала.
Мы проводим оптимизацию каждый год, стараемся не раздувать коллектив: если есть возможность нанять четырех консультантов, мы берем трех самых эффективных. Так мы можем обеспечить им более интересные материальные условия, уменьшить расходы на уплату налогов, социальных взносов, закупку техники и обслуживание магазинов.
Некоторые должности мы упраздняем. Клиенты часто заказывают товары нашего бренда онлайн. Поэтому необходимость в постоянных менеджерах для работы с клиентами отпадает, а мы делаем выбор в пользу одного, который занимается спорными вопросами.
Займитесь цифровой трансформацией
Цифровизация — это далеко не новый тренд в HR. Процесс на слуху уже несколько лет, но только сейчас он из тренда перешел в необходимость. Digital становится мощным инструментом преобразования: сотрудников и трат меньше, заработок компании растет.
Тест: привлечёт ли твой стартап финансирование?
Стоит отдать рутинные задачи компьютеру и сделать ставку на глубинное развитие потенциала сотрудников. Внедрение автоматизации — новшество, которым обязательно нужно воспользоваться. Электронный документооборот, CRM-системы — настоящие находки.
Важно обращать внимание на время, которое каждый сотрудник тратит на выполнение заданий. Тут тоже может потребоваться автоматизация. Например, если сотрудник тратит более 30% времени на составление таблиц в Excel или на звонки клиентам, то этот вопрос нужно как можно скорее решать. Это время он может потратить на гораздо более полезные вещи.
Отдавайте отраслевые задачи на аутсорс
Аутсорсинг — отличный бизнес-инструмент, который помогает компании не раздувать штат сотрудников. Выполнение непрофильных задач часто занимает много времени и у руководящего состава, и у сотрудников. Более того, это требует значительных финансовых вложений. Обращение к подрядчикам помогает разгрузить сотрудников и не тратить время на поиски хороших специалистов в инхаус.
Подрядчики часто работают в команде. Это позволяет использовать коллективный мозг за абонентскую плату. Полноценный штат сотрудников в офисе обычно стоит на порядок больше.
Например, в начале года мы подписали договор с коммуникационным агентством для продвижения нашего бренда и разгрузили специалистов в отделе маркетинга. Теперь мы сами контролируем процесс при помощи ежемесячных отчетов.
Найдите фрилансера для проектных задач
Иногда требуются разовые услуги от специалистов, которых нет в штате. Дополнять коллектив копирайтерами или таргетологами нет необходимости. Самое верное решение тут — привлечь фрилансеров.
Для них нужно максимально четко составить ТЗ, чтобы задание было выполнено без осечек и в срок. Обязательно стоит заключать гражданско-правовые договоры подряда. Обычно у фрилансеров уже есть шаблоны договоров — остается только заполнить.
Аванс не должен составлять более 50% от общей стоимости услуг: так вы покажете свою платежеспособность, а работник обязуется выполнить задание в срок.
Как показывает практика, самые популярные запросы на фрилансеров возникают в сферах копирайтинга, создания контента, программирования. Существует огромное количество сервисов, где можно найти фрилансеров. Мы используем YouDo, Фрилансер.ру, Профессионалы.ру и сообщества в социальных сетях.
Мотивируйте коллектив
От численности сотрудников зависит количество обязанностей, которые могут делегироваться, но тут важна мотивация.
Внеклассные занятия (например, тимбилдинг) отлично влияют на настроение в коллективе — мотивация к работе растет, а трудиться вместе становится комфортнее. Организация тимбилдинга может быть первым этапом сплочения. Уже на этой ступени сотрудники учатся находить общий язык.
Маленький коллектив иногда называют небольшой семьей, где все готовы прийти друг другу на помощь и разделить обязанности. В организации с большим штатом укрепление межличностных отношений отходит на второй план, а основное внимание уделяется выстраиванию рабочих процессов.
Чем меньше коллектив, тем легче руководителю уделять внимание каждому сотруднику. Когда на предприятии более 100 человек, выслушать и настроить каждого на трудовую волну будет проблематично.
Многие соискатели между работой в крупной и маленькой компании выбирают первый вариант. Принято считать, что в крупной компании мотивация работает лучше, а стимулы более цепляющие: квартальные и годовые премии, скидки в фитнес-клубах, дополнительное медицинское страхование, путевки для детей в детские лагеря.
Но даже в небольших компаниях можно найти много стимулирующих факторов и сделать продуктивную команду. Например, в нашей компании сотрудник четко знает свои карьерные перспективы: когда и при каких условиях он может занять новую должность. Как правило, все это мы оговариваем при найме на работу.
Как достичь максимума
Еще раз кратко пройдемся по теме:
Расширение штата сотрудников — обоснование увеличения, образец служебной записки
Часто во время ведения рабочей деятельности может возникать необходимость расширения штата сотрудников. Однако, для этого может потребоваться подать служебную записку об увеличении штата сотрудников на имя руководства, в которой должны быть изложены обоснования для проведения данной процедуры. При этом данный документ является формально необходимым для правильного ведения кадровой документации, даже при отсутствии сомнений руководства в необходимости расширить штат предприятия.
Расширение штата сотрудников — когда оно может потребоваться
Ситуаций, в которых может потребоваться расширение штата сотрудников, очень много. Так, к причинам возникновения необходимости увеличения штата сотрудников можно отнести:
И это — лишь список наиболее популярных ситуаций, в которых могут потребоваться подобные мероприятия. На практике же необходимость увеличить штат или его численность может диктоваться самыми разнообразными требованиями, вплоть до необходимости выполнения квоты по трудоустройству инвалидов — для них могут быть внедрены отдельные специальные должности.
Кто инициирует увеличение штата сотрудников
Полномочиями на проведение фактического расширения штата сотрудников по умолчанию обладает лишь непосредственно руководитель предприятия. Однако данные полномочия могут также делегироваться иным сотрудникам, чаще всего — непосредственно руководителям структурных подразделений или работникам кадрового отдела. Порядок расширения штата, права и обязанности по приему на работу новых специалистов, если они имеются, должны быть отражены в локальных нормативных документах предприятия — в противном случае окончательное решение всегда должен принимать непосредственно руководитель субъекта хозяйствования.
Соответственно этому, инициировать увеличение штата может:
Таким образом, практически каждому работнику необходимо знать, как составить обоснование увеличения штата сотрудников и подать на имя руководства необходимую документацию.
Способы увеличения штата сотрудников
В вопросах расширения штата сотрудников, необходимо понимать, что оно может проводиться двумя путями. Так, увеличение штата работников может предусматривать как непосредственно создание новых должностей в штатном расписании, так и увеличение штатной численности трудящихся на уже существующих должностях. Каждый из этих аспектов может иметь свои особенности правового регулирования в рамках локальных нормативных документов и актов.
Увеличение численности работников без внедрения новых должностей является актуальным, когда необходимо повысить производительность уже существующих отделов, создать новое, идентичное уже существующим, структурное подразделение или обеспечить функционирование оперативного резерва на предприятии на случай болезни или декрета имеющихся работников в целях отсутствия простоя и своевременного исполнения экономического плана.
Добавление же новой должности при расширении штата сотрудников может потребоваться как для более эффективного разделения трудовых обязанностей, так и в соответствии с изменением организационных или технологических условий трудовой деятельности. Кроме этого, дополнение штата новыми должностями может использоваться для дифференциации обязанностей и окладов между сотрудниками одного уровня, имеющими схожие задачи, но разную производительность труда и стаж.
Что такое обоснование увеличения штата сотрудников
Как можно понять из вышеприведенной информации — инициировать увеличение штата может даже простой рядовой сотрудник, который понимает, что данная процедура необходима. Однако данную информацию также необходимо донести до руководства предприятия и конкретных лиц, ответственных за принятие решения об увеличении штата сотрудников.
В целях обеспечения рационального использования ресурсов предприятия и оценки практической пользы от расширения штата может потребоваться составление обоснования для увеличения штата сотрудников. Данное обоснование является служебной запиской, в которой изложена не только информация о необходимости увеличить штат, но и конкретные причины, по которым означенные кадровые мероприятия должны проводиться.
При этом на предприятии даже может устанавливаться особая форма составления обоснования увеличения штата, а может быть предусмотрено составление данной записки в свободной форме. Чаще всего в обосновании указывают количество фактически выполняемых работником операций при необходимости увеличить штат без расширения должностей. Или же описывают целесообразность внедрения новой должности для более эффективного разделения труда и успешного ведения экономической деятельности.
Служебная записка об увеличении штата сотрудников — образец, пример составления
Если вам необходимо составить служебную записку об увеличении штата сотрудников, нужно учесть несколько важных деталей:
Как говорить с руководством об увеличении штата
Реалии, с которыми приходится иметь дело
С тех пор, как занимаюсь документационным обеспечением процессов управления, прошло уже более 15 лет. За этот период мне посчастливилось работать в крупнейших организациях нашей страны и повышать уровень квалификации как в области теоретических знаний, так и на практике. Но вот что не перестает удивлять: почему работе с документами уделяется столь незначительное место в организациях, ориентированных на инновационное и динамичное развитие, почему бытует мнение, что на секретаря можно возложить «все»?
И хорошо, если это Секретарь «с большой буквы», имеющий высокую квалификацию и способный выстроить весь процесс делопроизводства в организации с учетом полного цикла документационного сопровождения деятельности, а также решить остальные вопросы организационного обеспечения руководителя. Но это, скорее, исключение из правил.
Но положительная динамика уже заложена. Сегодня многие организации, ориентированные на достижение лидерских позиций в своей отрасли, внедряют системы управления документами, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество. При этом кардинальным образом меняется оценка значимости функции управления документами: вместо вспомогательной роли формируется устойчивое отношение к ней как к бизнес-процессу. Эту идею важно донести до топ-менеджмента своей организации, пусть и не с первого раза.
Профессии делопроизводителя, секретаря, архивариуса, специалиста ресепшн (секретариата), личного ассистента, руководителя службы ДОУ и др. следует четко разделять функционально, а также понимать, что для успешной работы в каждом из перечисленных случаев нужна разная квалификация. Зачастую руководство организаций воспринимает данные профессии как идентичные и примерно с одним и тем же функционалом: «чай-кофе, телефон, бумажки». Но каждая профессия значительно отличается, требует специальных знаний и навыков. Так же как и процесс «управление документами» в настоящее время значительно шире того, как его воспринимают далекие от него люди: в их глазах он часто сводится к регистрации «входящих-исходящих». Такие стереотипы тоже нужно планомерно трансформировать.
Это способен сделать специалист высокой квалификации, ориентирующийся в существующих государственных требованиях к документационному обеспечению, имеющий компетенции в построении логики процессов документационного сопровождения деятельности с учетом специфики конкретной организации. В крупных успешных компаниях такой специалист обычно возглавляет соответствующее подразделение, как бы оно ни называлось: руководитель секретариата, управляющий делами, начальник службы ДОУ и т.п.
Используйте стандарты – международные и отечественные!
Один из международных стандартов ISO переведен и принят в качестве отечественного стандарта – это ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования».
Добровольно принимая принципы СМК и рекомендации стандартов, организация должна обеспечить соответствующее качество не только в направлениях, зафиксированных в Политике организации, но и в управлении документами. Эта цель может быть достигнута при разработке и предоставлении менеджменту организации широкого комплекса инструментов – от создания документов и контроля за их исполнением до управления деятельностью организации, от формирования долгосрочной стратегии развития до оформления простейших заявок.
Как можно оптимизировать работу?
Как правило, функции документационного сопровождения деятельности организации сосредоточены в отдельном структурном подразделении. В нашей компании они закреплены за отделом документационного обеспечения Управления делами (далее по тексту – Отдел). Ценностью нашей компании является современный, мобильный топ-менеджмент, поэтому одной из задач Отдела с учетом территориально-распределенной структуры нашей организации стало создание центра компетенций и подготовка сотрудников (в т.ч. секретарей и специалистов, оказывающих первую линию организационной и документационной поддержки руководству и на ресепшн компании). Именно эти сотрудники отвечают за делопроизводство, сопровождая управленческую деятельность руководства в головном офисе и филиалах в соответствии с современными международными стандартами.
К укрупненным функциям специалистов Отдела относятся:
Отдельные функции в СЭД по поиску документов, подготовке проектов документов, оформлению их оригиналов и дальнейшей обработке выполняют непосредственно в подразделениях, что в частности позволяет обеспечивать оперативность подготовки проектов документов, дает возможность сотрудникам компании, а главное – руководителям самостоятельно вести деловую переписку в соответствии с распределением полномочий и т.д. Самостоятельность исполнителей и руководителей позволила в свое время существенно сократить количество работников нашего Отдела. Но чтобы ситуация не вышла из-под контроля, процессом нужно управлять и предлагать удобные механизмы пользователям со встроенным алгоритмом действий, направленным на исключение непреднамеренных ошибок. Это потребовало разработки и внедрения качественных методических материалов (регламентов), а также СЭД.
Приведу самый простой пример – издание типового распорядительного документа (далее – РД) генерального директора с помощью СЭД. Порядок действий следующий:
Чтобы обеспечить возможность выполнения обозначенного комплекса работ:
В условиях высокой занятости имеющегося персонала и его постоянной нехватки важнейшим фактором качественного документационного обеспечения компании стали:
Одним из таких инструментов стала автоматизированная корпоративная система электронного документооборота (СЭД). Внедрение СЭД в рамках обозначенного выше инструментария произошло в компании в 2009 году, это позволило сократить документооборот за счет контроля и снижения количества разновидностей документов, а также удерживать численность нашего Отдела вплоть до 2012 года на уровне 2009 года.
Но компания развивается, и в 2012 году рядовым сотрудникам и руководителю Отдела стала очевидна «перегрузка» нашего подразделения. Возник вопрос: как донести эту мысль до руководства в преддверии планирования ресурсов на 2013 год?
Как доказать, что пора увеличивать штат?
Если в вашем подразделении не хватает персонала, совсем не обязательно, что кадровая служба сама это «увидит» и решит проблему. Как известно, спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Поэтому предлагаю простой подход, который может применить руководитель подразделения, чтобы, во-первых, разобраться в ситуации самому и, во-вторых, иметь факты для принятия решения и аргументации в высших инстанциях.
Каждую функцию сотрудников подразделения можно выделить, сформулировать, замерить по времени и описать в таблице. Средние количественные показатели по образующимся документам можно взять из реестров регистрации отдельных видов документов. Собранные данные лучше перенести в Excel для последующих расчетов (см. Пример 2).
Согласно расчету, приведенному в Примере 2, получается, что для выполнения обозначенных функций мало имеющихся 3 человек, т.к. в расчете уже отражено превышение процентной нагрузки на каждого сотрудника, которая составляет более 100%. Соответственно, во избежание негативных последствий требуется увеличение численности. Еще нужно учитывать:
Таким образом, при приеме на работу в наше подразделение нового сотрудника в начале следующего года можно надеяться на благополучное завершение его адаптационного периода к 30.03.2013. Т.е. примерно после этой даты можно говорить о возможности полноценного ввода нового сотрудника и его допуска к самостоятельной работе, об адекватном распределении функций по персоналу, исключая фактор нагрузки сверх нормы.
Отмечу, что в государственных нормах имеются формулы, которые должны использоваться специалистами кадровых подразделений при формировании общей численности персонала организации. Причем формулы включают в себя еще и специальные коэффициенты, учитывающие затраты времени на личные нужды, обслуживание рабочего места, отдых и т.п., в т.ч. коэффициент невыходов на работу, который редко берется в расчет работодателем. Т.е. планируя нагрузку на персонал, работодатель может не учитывать, что в периоде выполнения должностных обязанностей каждого сотрудника должно быть запланировано время отдыха, что он обязательно будет уходить в отпуск и может брать больничный. В подобных случаях дополнительная нагрузка, как правило, должна быть распределена на других сотрудников, у которых в свою очередь:
Мы не закладывали в своем расчете подобные дополнительные коэффициенты, а измеряли «чистую» нагрузку, поэтому нужно понимать, что ее реальный размер выше показателей, приведенных в Таблице Примера 2.
Кроме того, в обозначенном расчете прослеживается несоответствие принципам мотивации сотрудников, т.к. при существующей нагрузке сложно вовлечь сотрудников в процессы повышения качества услуг, обучения и наставничества, взаимозаменяемости, приверженности ценностям корпоративной культуры. У каждого сотрудника должно быть представление о возможности развития и усовершенствования своих навыков, нацеленность на достижение высоких производственных показателей, благодаря которым развитие и улучшение качества услуг компании происходит постоянно, переходя год от года на новые качественные уровни. Но при нагрузке, описанной в Примере 2, можно констатировать, что ресурса на развитие компетенций сотрудников нет.
Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода
Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы. Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация — читай “сокращение” — численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников.
Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.
Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.
Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.
1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах
Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.
Суть метода заключается в том, что:
Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.
Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.
Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.
Минусы данной системы расчета
Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.
Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.
2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса
Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:
1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.
Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:
Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.
Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.
Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно; — структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.
То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.
Суть данного расчета численности заключается в:
1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.
Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.
В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.
Плюсы данной системы расчета численности
Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.
Минусы данной системы расчета
1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).
2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.
3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.
4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.
2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).
3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.
Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.
Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.
Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).
Суть данного метода заключается в том, что:
1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;
2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;
3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций
необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).
Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.
Плюсы данной системы расчета численности
Минусы данной системы расчета
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.
4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.
Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.
При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.
В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.
Суть данного метода
В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:
1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.
Плюсы данной системы расчета численности
Минусы данной системы расчета
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.