что такое в вашем понимании качественный сервис
Качественный сервис глазами клиентов: 4 вещи, без которых не обойтись
Бизнес сегодня все чаще сталкивается с задачей сохранения и повышения лояльности клиента. В прошлой статье мы отмечали, что затраты на привлечение нового клиента, как правило, оказываются выше, чем затраты на повышение лояльности уже существующего. Таким образом, в сложных экономических условиях сервисное обслуживание становится тем источником развития, который способен дать конкурентное преимущество. Здесь важно понять — а чего ожидают сами клиенты? Как они представляют себе качественный сервис? Чего в конечном итоге хотят от обслуживания, в том числе неосознанно?
Сервис — это не то, что бизнес предлагает лояльным клиентам, а то, что он дарит каждому
Быть предупредительными и вежливыми очень просто, если сам клиент ведет себя так же. Но настоящий сервис начинается тогда, когда вежливость, искренняя заинтересованность в потребностях заказчика и стремление решить его проблему с одинаковой силой проявляются в разных условиях. Сервис — это не то, что бизнес предлагает лояльным клиентам, а то, что он дарит каждому.
Итак, чего же каждый потребитель ждет от сервиса компании? Как выглядит качественное сервисное обслуживание? Чего мы сами как клиенты ожидаем от компаний, с которыми ведем дела?
Поговорим о самых принципиальных вещах, чтобы наметить общее представление.
1. Терпение
Известно, что эмоции легко передаются от человека к человеку. Если рядом с нами появляется кто-то “светящийся” от радости, настроение невольно повышается. И напротив, если мы сталкиваемся с агрессией, первой реакцией может стать ответная враждебность. Не будем вдаваться в дебри психологии, заметим лишь, что показателем профессионализма фронт-лайн персонала является уровень психологической зрелости, устойчивости и развитого эмоционального интеллекта, благодаря которым сотрудник способен не идти на поводу у реакций клиента, особенно если они несут деструктивный характер. Как же этого добиться?
Настоящий мастер сервисного подхода терпелив и с пониманием относится к самым разным эмоциональным проявлениям посетителей. Причина очень проста: он не воспринимает их лично и при возникновении сложной ситуации понимает, что они могут иметь разные причины. Такой сотрудник находится “над” ситуацией и действует в интересах компании, исходя из потребностей гостя, который ожидает искренней заинтересованности в решении своей проблемы.
Часто отрицательные эмоции клиента отражают его предыдущий негативный опыт и не связаны напрямую с нынешними сложностями. Для компании это прекрасная возможность превзойти его ожидания
Возможно, у гостя был опыт взаимодействия с компаниями, где с сервисом все не так уж хорошо, поэтому он заранее испытывает избыточный негатив, ожидая несправедливости. В этом случае в силах сотрудника если не решить проблему клиента, то как минимум встать на его сторону и сделать все, чтобы его эмоции поменяли свой знак с минуса на плюс и он почувствовал: этот человек на его стороне, ему можно доверять и он действительно хочет помочь. Даже если в конечном итоге специалист окажется не в силах помочь фактически, необоснованный негатив скорее всего уйдет.
Бывает и иначе — заказчик действительно ведет себя неконструктивно, хочет добиться невозможного, давит на сотрудника и выходит за рамки этики. В этом случае терпение — единственно правильная стратегия! Если вы пойдете на поводу и вступите в открытый конфликт, вы дискредитируете и себя, и свою компанию. Если же, поддавшись давлению, станете рассыпаться в обещаниях, которых не в состоянии исполнить, то окажетесь между Сциллой и Харибдой: с одной стороны, недовольство клиента, который ждет выполнения обязательств, с другой — санкции работодателя за испорченную репутацию.
Чего же мы как клиенты ожидаем от обслуживания? Конечно, исключительного терпения! Получается, что находясь в роли сотрудников, мы должны терпеливо работать с реакциями, удерживаясь от спонтанных проявлений. Наши посетители хотят именно этого — профессионализма по отношению к себе вне зависимости от того, какие эмоции они выражают, ведь для них они обоснованны!
2. Внимательность
Способность по-настоящему слышать клиента — краеугольный камень в сервисе. На этот счет у нас несколько соображений.
Задача работника — внимательно и последовательно уточнять понимание, чтобы соотнести ситуацию гостя и собственный профессиональный опыт
В роли гостей мы жаждем искренней заинтересованности, поэтому требуем должного уровня внимания к своей проблеме. Если сотрудник не слышит нас и не пытается составить полную картину ситуации, то мы скорее откажемся от сотрудничества, чем будем вкладывать силы, ведь на рынке полно похожих предложений!
Предсказуемо, что в роли потребителей мы часто не можем рассказать о своей проблеме на языке профессионала и ожидаем, что он внимательно и последовательно уточнит свое понимание, ведь его цель — сформировать ясную картину ситуации, а если он не понимает, что происходит, то и принять верное решение при всем желании окажется не в состоянии.
Улыбка, положительные эмоции, которые сотрудник транслирует нам — это прекрасные инструменты, но они не сработают, если он не сможет глубоко вникнуть в ситуацию. Обращаясь в ту или иную компанию за товаром или услугой, мы ожидаем, что с нами будет работать профессионал, который способен ответить на все наши вопросы. Подобное внимание мы воспринимаем как естественный и обязательный элемент сервиса. Чтобы обеспечить его, бизнес должен неустанно задаваться вопросом: “ Что говорят клиенты, даже не говоря этого?”
3. Личностный подход
По-настоящему качественный сервис предполагает комфортное общение — “мертвые” скрипты не могут заменить собой простой человеческий контакт. В реалиях современного бизнеса огромное значение имеет именно это: согласно мнению экспертов, люди жаждут индивидуального, а не конвейерного подхода, который игнорирует личность, предлагая типовые услуги.
Крупный бизнес может обеспечить высокий уровень стандартов и качества, безопасность и скорость обслуживания. Если этот набор безусловных преимуществ дополняет высококлассный сервис, где в центре — индивидуальные интересы каждого гостя, такое сочетание становится формулой подлинного успеха!
Тренд на персонализацию проявляется очень отчетливо: крупные сети предприятий общественного питания теряют популярность, в то время как маленькие, менее известные кафе и рестораны, способные предложить нечто самобытное, пользуются все большим спросом и интересом. Сегодня каждого из нас больше интересует уникальный опыт, нежели предсказуемость стандартов обслуживания, даже если они неизменно высоки. Как же быть крупному бизнесу? Решение состоит в том, чтобы обратить внимание на потребности человека и предложить ему личностно-ориентированный сервис. На первый взгляд может показаться, что такой подход противоречит архитектуре крупного бизнеса, но на самом деле одно прекрасно дополняет другое. Международные компании могут обеспечить высокий уровень стандартов и качества, безопасность и скорость обслуживания. И если этот набор безусловных преимуществ дополнить высококлассным сервисом, где в центре находится личность клиента, такая формула поможет достичь подлинного успеха!
Разумеется, внедрить подобный подход среди сотен и тысяч работников — сложная и амбициозная задача. Но это именно то, чего хочет потребитель, а бизнес существует именно для того, чтобы отвечать его запросам.
4. Продавец как друг и как эксперт
Прошли те времена, когда назойливость коммивояжера считалась чем-то вроде доблести целеустремленного человека! Хотя и по сей день можно встретить представление, что “настоящий” продавец не принимает отказа и способен “дожать” любого до продажи. Эта стратегия работает, но лишь при определенных условиях, — если продавец не заинтересован в том, чтобы выстраивать с потребителем долгосрочные отношения.
Мы как клиенты всегда заинтересованы в том, чтобы сотрудник был одновременно консультантом, экспертом и другом, которому мы можем доверять
Здесь кроется ключевой вывод по этой части: стремление навязать свой продукт любой ценой — это стратегия, прямо противоположная потребностям посетителя. Никто из нас не хотел бы оказаться жертвой манипуляций — мы хотим делать выбор самостоятельно, тщательно взвешивая реальную выгоду от продукта. Выгода же в данном случае — то, что отвечает нашим потребностям и возможностям. Поэтому мы заинтересованы, чтобы сотрудник компании, в которую мы обратились, был одновременно консультантом, который грамотно расскажет о продукте, экспертом, который терпеливо выяснит, в чем состоит наша потребность, и другом, который предложит самое подходящее решение.
Случалось ли, что продавец тихонько говорил вам: “Не советую брать этот товар; лучше возьмите вот тот, он более свежий и к тому же дешевый”? Если это оказывалось правдой, мы неожиданно для себя начинали чаще заходить туда, охотно улыбаться при встрече со столь предупредительным консультантом, советовать это место знакомым.
Такой простой пример иллюстрирует то, чего мы в действительности хотим — доверять сотруднику, ведь он изначально обладает более полной и достоверной информацией о продукте. Хотим, чтобы представитель компании ставил наши интересы на первое место и осознавал, что в долгосрочной перспективе это гораздо выгоднее для его компании, чем сиюминутная прибыль.
Итак, личностный аспект сервиса — терпение, внимательность и экспертность сотрудника, составляют сегодня важнейшую основу стратегического развития бизнеса, без которой не сработают никакие рецепты повышения продаж и лояльности.
Разумеется, в этой заметке невозможно изложить полную картину — это, скорее, постановка вопроса и приглашение к обсуждению, но мы хотим развиваться вместе с вами, поэтому решили запустить опрос о сервисе и о том, как видите его вы. Мы обобщим ответы, проанализируем результаты, а затем подготовим материал, где расскажем, что получилось.
Если у вас есть история о собственном клиентском опыте, которой вы хотели бы поделиться, а также вам есть, что сказать о сервисе с позиции профессионала, пишите на нашу почту с пометкой “Опрос”.
Что такое качественный сервис?
Статья напечатана в журнале «Эксперт-Казахстан»
Определение. Сервис – это оказание услуги клиенту. Услуги, которая удовлетворяет потребность, осознаваемую клиентом.
Рассмотрим это определение более детально.
Во-первых, сервис определяется в нем как деятельность (оказание услуги). Далее мы будем использовать понятие «сервис-деятельность» и рассмотрим, каким образом компания может ее строить. Сервисная деятельность будет рассматриваться нами как неотъемлемая составляющая корпоративной культуры.
Во-вторых, сервисом не может быть названо любое взаимодействие с клиентом, понятие «сервис» включает в себя только оказание услуги.
В-третьих, речь не идет о любой услуге, а только о той, которая удовлетворяет осознаваемую клиентом потребность. Это означает, что оказание клиенту услуг, которых он не ожидает, или попытка удовлетворить те потребности клиента, которые он в данный момент не осознает, не является сервисом.
Качественный сервис – это безупречная сервисная деятельность.
Сервис-деятельность безупречна, когда у бизнесмена есть хорошо проработанная модель клиента и продуманный ассортимент услуг.
У клиента есть потребности и есть представления об услугах, которые он ожидает получить.
Сервис-деятельность становится неэффективной, когда:
1. Услуги не удовлетворяют потребности клиента.
2. Модель клиента не включает в себя потребности клиента.
3. Услуги, предлагаемые клиенту, оказываются хуже, чем представления об услугах, имеющиеся у клиента.
4. Модель клиента не включает в себя представления клиента об услугах.
Качественный сервис – это сервис-деятельность, в которой отсутствуют перечисленные рассогласования.
Однако, дав определение через отрицание, мы ни на шаг не приблизились к решению. Мало ли, чем НЕ является качественный сервис. Нам ведь важно понять, чем он является.
Матрица потребностей клиента с точки зрения бизнесмена
Поставленные в средних графах звездочки описывают потребность клиента. Соединив их, мы можем получить своего рода графический профиль потребности. Нетрудно посчитать, что профилей в этой простой таблице можно построить 4 6 штук.
Ваш сервис хорош, когда Вы можете удовлетворить потребности, описанные в крайнем левом столбце. И Ваш сервис превосходен, если Вы можете удовлетворить практически все потребности, перечисленные в таблице.
Начнем с того, как построить хороший сервис.
1. Вы должны предвидеть, какие стандартные и предсказуемые потребности возникнут у Вашего клиента, и уметь видеть логику возникновения этих потребностей (тогда Вы можете увидеть, что потребности возникают группами или цепочками).
2. Вы должны видеть, какие потребности осознаны клиентом, должны читать проявления этих потребностей на лицах и в жестах клиентов, и должны иметь в виду, что все потребности, которые в принципе удовлетворяемы, должны находиться в меню Ваших услуг.
Как же это сделать? По сути, рекомендация очень проста: Вам необходимо научиться строить детальную и точную модель Вашего клиента. Тогда Вы сможете читать клиентов как открытые книги.
Модель клиента – это описание его потребностей, логики их возникновения и того, как они проявляются в поведении клиента.
Допустим, Вы – владелец отеля. Люди, которые останавливаются у Вас, хотят гарантий, что их встретят в аэропорту и привезут в отель, что их номера будут удобными, что их вещи будут занесены в номер и так далее. Это цепочка потребностей, которую Вы можете легко удовлетворить. При этом Вы можете заранее понять, какая потребность будет следующей.
Если Ваш клиент сначала не может найти Ваш отель в Интернете, а потом не может забронировать номер на сайте Вашей гостиницы, если ему никто не предложил трансфер из аэропорта и он заходит к Вам, приехав на случайном такси, а здесь никто не помогает ему занести вещи в номер – в Вашем меню услуг очень много дырок. Соответственно, Вы не осуществляете ту сервис-деятельность, которой клиент вправе ожидать от Вас.
Естественно, Ваш клиент начинает капризничать и нервничать. А Вы начинаете думать, что он просто истеричен и не может себя контролировать. И что происходит? Правильно. Вы потеряли клиента. И почему это произошло? Потому что у Вас не было модели клиента.
Имея модель клиента, Вы можете предсказать каждый его следующий шаг, можете предвидеть и всегда быть готовым удовлетворить следующую потребность.
Посмотрим теперь на правый столбец таблицы. Там присутствуют нестандартные, непредсказуемые, одиночно возникающие потребности, некоторые из которых плохо осознаются, иногда никак не проявляются и, возможно, являются неудовлетворяемыми. Что же сделать, чтобы Ваша сервис-деятельность стала не просто хорошей, а превосходной?
Вам нужно обогатить свою сервис-деятельность системой намеков, подсказок и доброжелательных советов. Вы можете посоветовать клиенту выбрать некие услуги, которые, по Вашему мнению, могут ему понравиться. То есть могут удовлетворить те потребности, о которых он либо не говорит, либо не осознает их, либо считает их неудовлетворяемыми в принципе. Пусть он узнает обо всех услугах, которые Вы можете предоставить. Несмотря на очевидность этой рекомендации, вспомните, всегда ли Вы имеете представление обо всем перечне услуг, которые могут Вам оказать? Уверен, что в большинстве случаев люди, осуществляющие сервис-деятельность, не уделяют время тому, чтобы рассказать Вам о том, чего еще Вы можете захотеть.
А чтобы удовлетворять нестандартные и непредсказуемые одиночно (случайно) возникающие потребности, Вам необходимо обогатить свою сервис-деятельность готовностью сделать что-то необычное, выходящее за рамки обычного сервиса. На это способны единицы из десятков тысяч компаний. Но о тех, кто на это способен, рассказывают легенды. И они часто известны на весь мир именно благодаря этому качеству своей сервис-деятельности: они готовы удовлетворять нестандартные и непредсказуемые случайно возникающие потребности клиентов.
Очевидно, что построить сервис-деятельность, которая была бы не просто хорошей, а превосходной, невозможно, не уделяя внимания формированию корпоративной культуры.
Обычно корпоративную культуру понимают как набор жестких норм и правил, которыми должны руководствоваться сотрудники. Однако, такая корпоративная культура вряд ли может претендовать на гибкость и вариативность поведения сотрудников, без которой невозможно строить хорошую и, тем более, превосходную сервис-деятельность.
Мы говорим о корпоративной культуре, которая превращает каждый шаг Вашего сотрудника в осмысленный и направленный на благо компании. Не внешне (формально), а искренне. Мы говорим о живой корпоративной культуре, которая может быть не закреплена в сводах правил и в инструкциях, но которая позволяет каждому Вашему сотруднику сознательно относиться к своей работе и принимать ответственные решения в нестандартных ситуациях, которые, с его точки зрения, являются благом для компании.
Конечно, такую культуру необходимо специальным образом выращивать и развивать. Она не может возникнуть без целенаправленных усилий. Но только такая корпоративная культура способна продуцировать превосходную сервис-деятельность.
Существует социальная технология, именуемая живым моделированием коллективной деятельности. Суть этой социальной технологии состоит в том, что Ваши сотрудники в течение нескольких дней (2-3) занимаются тем, что в группах и на общих заседаниях обсуждают коллективную деятельность компании, строят модели Ваших клиентов, разрабатывают новые виды услуг, сценируют различные варианты повышения эффективности Вашей компании. Они делают это сами, хотя, конечно, подобным общением нужно очень технично управлять, чтобы оно не уходило из нужного русла. В результате у участников формируется коллективное, согласованное друг с другом видение коллективной деятельности, и каждый участник такого общения начинает превосходно осознавать свою роль в общем процессе. Часто в ходе такого общения сотрудники приходят к выводу, что необходимо существенно изменить систему управления компанией, систему материального стимулирования, а также распределение функций, полномочий и ответственности. Что ж, считайте, что Ваша компания устами Ваших сотрудников сама подсказывает Вам, как нужно управлять ею и как нужно ее развивать. Главный эффект такого общения состоит в том, что участники начинают быть сопричастными процессу развития, они начинают работать с вдохновением, в их деятельности появляются новые смыслы. И сервис-деятельность в итоге становится более гибкой и более клиент-ориентированной.
По сути, в ходе такого живого моделирования формируется корпоративная культура компании, которая непосредственно переплетена с повседневной деятельностью сотрудников, и может даже не осознаваться ими как некая особая корпоративная культура. Просто они так живут, они так работают, они так взаимодействуют. И они могут воспринимать этот порядок вещей как само собой разумеющийся и даже не задумываться о том, что кто-то сконструировал их деятельность с их помощью в ходе живого моделирования коллективной деятельности.
Таким образом, чтобы построить качественный сервис, необходимо:
1. Сформировать корпоративную культуру.
2. Детализировать модель клиента.
3. Обеспечить максимальную гибкость и приспособляемость Вашей сервис-деятельности к удовлетворению потребностей клиентов.
Качественный сервис — ваше секретное оружие
Часть 1
КАК ЗАРАБОТАТЬ ДЕНЬГИ НА ОБСЛУЖИВАНИИ КЛИЕНТОВ
Нe во всех компаниях понимают, что обслуживание клиентов — это, по сути, продажи. Почему? Да потому, что хорошее обслуживание заставит клиента приходить к вам чаще и покупать у вас больше. Согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента [American Management Association], постоянные клиенты, которые покупают у вас снова и снова, потому что им нравится обслуживание, обеспечивают в среднем 65% оборота компании.
Одна из главных проблем заключается в том, что менеджеры не желают рассматривать обслуживание клиентов как маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам.
Но исследования показывают, что для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. И я подозреваю, что в компаниях, где разработаны продуманные, грамотные стратегии работы с клиентами, это направление деятельности приносит больше чистой прибыли, чем научные исследования и разработки, внедрение новых продуктов и оборудования, широкий ассортимент, продажа в кредит и любые другие стратегии.
Все слова и поступки топ-менеджеров должны свидетельствовать об их приверженности заявленному принципу. К сожалению, за многие годы работы в области обучения обслуживанию я не переставал удивляться приверженности руководства. обслуживанию пустыми словами.
КОМПАНИЯ SATURN
Компания Saturn обучала своих сотрудников не только тому, как управляться с механизмами на конвейере, но и своим корпоративным ценностям и принципам. Журнал Customer Service Management цитирует компанию Saturn: «Наша цель — чтобы клиент был в восторге. Мы твердо верим, что, хотя мы, как и другие производители автомобилей, тратим деньги на рекламу и тому подобное, в конечном счете имидж машины складывается из отзывов и рекомендаций. Какую машину вы выберете, в большей степени зависит от мнения ваших друзей, семьи и коллег, чем от информации, полученной любым другим путем. Мы по-прежнему занимаем четвертое место в списке самых продаваемых машин в США». Запомните: сколько бы ни тратила компания на улучшение обслуживания, эти затраты окупятся лишь в том случае, если имеющиеся и потенциальные клиенты знают о вашем превосходном сервисе. Качество обслуживания должно быть заметным. И оно должно быть всегда, а не время от времени. Кроме того, клиентов необходимо информировать о предлагаемых компанией услугах и регулярно напоминать о возможности воспользоваться ими.
Если ваши клиенты (существующие или потенциальные) знают о качестве вашего сервиса, это дает вам огромное преимущество. Вашему продавцу легче убедить человека совершить покупку, если он может уверенно сказать, зная, что это правда: «Если вы купите у меня, вы не пожалеете. Обслуживание вашей компании станет моей первоочередной задачей».
Ян Карлсон, бывший президент авиакомпании Scandinavian Airlines (SAS), в книге «Моменты истины» [The Moments of Truth] написал: «. каждый из наших 10 миллионов пассажиров контактировал примерно с пятью служащими SAS. Каждый контакт длился в среднем 15 секунд.
Таким образом, имидж SAS «создавался» в мыслях наших клиентов 50 миллионов раз в год, каждый раз в течение 15 секунд». Именно эти 50 млн. «моментов истины», когда клиенты могут судить об уровне сервиса в SAS, определяют, преуспеет SAS или потерпит неудачу. Любой менеджер может провести подобный анализ применительно к своей компании.
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Поскольку качественный сервис — это эффективный инструмент продаж, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании, работающей в отрасли, где множество компаний предлагают, по сути, одинаковые товары или услуги.
Представьте себе домохозяйку, стоящую перед длинным рядом белоснежных холодильников. Все они похожи друг на друга. И делают они одно и то же — охлаждают. Но очень вероятно, что домохозяйка сразу направится к конкретному холодильнику — тому, на котором написано название известного ей производителя, согревающее ей душу воспоминанием о дружелюбных, заботливых, компетентных продавцах или об отзывчивости компании ко всем ее запросам. Верно?
Да, мы живем во времена, когда зачастую единственное различие между товарами и услугами, которое способен увидеть клиент, это различие в качестве обслуживания. Но именно это различие создает у клиента позитивный настрой и расположенность к компании и ее товарам или услугам.
Это и есть конкурентное преимущество.
АВИАКОМПАНИЯ SOUTHWEST AIRLINES
Авиакомпания Southwest Airlines — четвертый по величине авиаперевозчик в США. Херб Келлехер основал Southwest в 1 966 г., лично вложив в компанию 10 тыс. долл. Сейчас его доля оценивается более чем в 200 млн. долл. Название «Southwest» стало синонимом качественного сервиса и отличного работодателя. Келлехер говорит: «Культура Southwest — вероятно, ее главное конкурентное преимущество. Но нет ничего сложнее, чем пытаться превзойти дух наших людей».
Сотрудники владеют примерно 13% акций компании. Хотя 83% сотрудников состоят в профсоюзе, в компании никогда не было забастовок, в то время как большинство американских авиаперевозчиков, кажется, постоянно находятся под угрозой забастовки.
В 2001 г. Southwest Airlines заработала прибыль 511,1 млн. долл. (625,2 млн. в 2000 г.). Подобное не удалось ни одной авиакомпании: в 2001 г. American Airlines потеряла 1,76 млрд. долл., Continental 95 млн. долл. После событий 11 сентября 2001 г. Southwest Airlines была единственным авиаперевозчиком в США, который не уволил ни одного сотрудника и не продал ни одного самолета.
Сегодня 144 города в США хотят привлечь в свои аэропорты Southwest, поскольку они знают, что стоимость авиаперелетов снизится на 50-70%, а обслуживание будет великолепным. Хотелось бы вам получать такие предложения от рынка хотя бы раз в квартал?
Рыночная капитализация Southwest превышает капитализацию всех ее крупнейших конкурентов в США вместе взятых. Компания знает, что она работает в сфере обслуживания. Ее конкуренты считают, что они занимаются авиаперевозками.
До сих пор ни один конкурент Southwest, с завистью поглядев на ее финансовое состояние, не решился скопировать скорость, технологию и цены, из которых складывается стратегия компании.
Келлехер считает заносчивость самой серьезной опасностью для успешной компании. Он говорит: «Достигая вершины успеха, компания становится уязвимой для самоуспокоенности и самодовольства».
Чувство одобрения
Когда клиент выбирает между компаниями, «подсознательное чувство одобрения» обладает такой же силой убеждения, как совет близкого друга.
Джен Гейтс, менеджер по работе с клиентами компании Chef Francisco, производителя замороженных продуктов из Юджина (штат Орегон), знает о конкурентном преимуществе качественного сервиса. «В нашей отрасли, как и в других отраслях, — говорит она, — рынок насыщается. Моя компания всегда продавала качественные продукты. Но теперь появилось множество других компаний, которые тоже продают высококачественные продукты, и примерно по тем же ценам. Поэтому нам нужно продавать обслуживание», — заключает она.
Банкам хорошо известно, что сегодня важно продавать качественное обслуживание, поскольку цены на банковские услуги, как правило, примерно одинаковые. Они знают, что крупные корпорации работают с 20-30 банками по всему миру, и понимают, что единственный способ удержать их и выделиться на фоне конкурентов — хороший сервис.
Руководство банков традиционно считает, что уровень сервиса в отрасли весьма высокий.
Однако сами клиенты обычно оценивают качество сервиса в банках как низкое, нередко примерно на уровне автодилеров.
ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ
Если в компании начинают понимать, что клиенты — тоже люди, и качеству обслуживания начинают уделять не меньше внимания, чем финансовым расчетам, это означает, что компания на верном пути к созданию устойчивого конкурентного преимущества и доминирования на рынке. На пути, который приносит деньги.
К сожалению, многими компаниями управляют «фанаты цифр», они не понимают ценности постоянных клиентов, которые приходят к вам годами, да еще рассказывают своим друзьям, как с вами хорошо работать. Покойный Эдварде Деминг, прославленный консультант по вопросам управления, учивший качеству самих японцев и известный своими методами статистического контроля, сказал, что, если вы управляете компанией только на основе цифр, «вы непременно разоритесь, поскольку цифры — не главное». Он спрашивал: «А как насчет мультипликативного эффекта довольных клиентов — и в сфере производства, и в сфере обслуживания? А как насчет мультипликативного эффекта недовольных клиентов?» Именно потому, что большинством компаний управляют финансовые или коммерческие отделы, качественное обслуживание так высоко ценится клиентами и столь эффективно для увеличения объема продаж и прибыли.
Занимаясь вопросами обслуживания, я постоянно сталкиваюсь с тем, что производственные компании более привержены высокому уровню сервиса, чем сфера обслуживания. Если бы производственная компания так же раскидывалась своими клиентами, как типичная сервисная, она бы быстро прогорела. Причина такой приверженности производителей хорошему обслуживанию, по моему мнению, в том, что число их клиентов ограничено. Сервисные компании, напротив, ошибочно полагают, что количество их клиентов буквально неиссякаемо. Потеряешь одного, но на его место всегда придет дюжина других!
Я не могу понять, почему сервисные компании, чье будущее всецело зависит от качества обслуживания, столь легкомысленно относятся к своему бизнесу.
Сервис — ваш спасательный круг
Порой качественное обслуживание может спасти даже компании, печально известные своей медлительностью, ленью, высокомерием, невежеством, неискренностью, равнодушием и безразличием. или пустыми обещаниями. или привычкой мгновенно исчезать, как только клиент обращается с жалобой.
Грамотные программы повышения культуры обслуживания и просвещения потребителей восстанавливают лояльность бренду, доверие и намерение совершить повторную покупку у клиентов, ранее недовольных обслуживанием в этой компании. К такому открытию пришли исследователи из компании Technical Assistance Research Program (TARP — Группа исследовательских программ технической поддержки. — Прим. пер. ) из Вашингтона (округ Колумбия). Результаты исследования были опубликованы в статье под названием «Как отражаются неудовлетворенные ожидания потребителей на прибыльности компании». TARP является одной из ведущих исследовательских групп в сфере обслуживания.
В атмосфере жесткой конкуренции, характеризующей начало XXI в., компании должны научить своих сотрудников искать элемент обслуживания во всем, что они делают. Каждый сотрудник компании, у которой есть клиенты, должен постоянно спрашивать себя: «Как я могу выполнить эту работу, чтобы клиент был доволен?»
Плохое обслуживание заставляет организацию делать шаг назад. Хорошее обслуживание позволяет ей удержаться на месте. И только превосходное обслуживание позволяет ей продвигаться вперед, по направлению к большей прибыльности, по мере движения наращивая скорость.
РОСТ ПРИБЫЛИ? ГАРАНТИРОВАН
Сила чувства одобрения как конкурентного преимущества столь велика, что рост удовлетворенности клиентов вполне можно измерять по росту прибыли. Компания Bell System — один из первых моих клиентов, кто начал оценивать уровень удовлетворенности клиентов при помощи Telsan Survey еще до раздела AT&T и задолго до того, как другие компании задумались о подобных исследованиях. Я с радостью могу сказать, что результаты опросов неизменно показывали повышение уровня удовлетворенности клиентов после обучения сотрудников навыкам обслуживания.
Один из предметов гордости TARP — новаторское исследование в области работы с жалобами, проведенное в 1981 г. для корпорации Coca-Cola. Было установлено, что люди в два раза чаще жалуются на отрицательный опыт, чем обсуждают положительный.
В ходе другого исследования TARP обнаружила, что средняя отдача от инвестиций в качественный сервис для производителей потребительских товаров длительного пользования (стиральных машин и холодильников) составляет 100%. Другими словами, если компания тратит 1 млн. долл. на программу улучшения сервиса, ее прибыль возрастает на 2 млн. долл. Для банков отдача на подобные инвестиции доходит до 170%. В высококонкурентной сфере розничной торговли отдача может быть еще выше — до 200%. Здесь качественное обслуживание и индивидуальный подход — это фундамент, на котором стоит здание — лояльность клиентов.
Однако настал момент немного сменить направление. Я вдруг вспомнил, что еще не дал определение главного термина — «обслуживание клиентов». Я использую его так, будто все читатели вкладывают в него тот же смысл, что и я. Чтобы точки отсчета читателя и автора совпали, позвольте представить свое определение обслуживания клиентов. Кто-то из вас согласится с ним.
Кто-то захочет его расширить. А кто-то сочтет, что обслуживание — это нечто совершенно иное.
ЧТО ТАКОЕ КАЧЕСТВЕННОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ?
Сервис понимается разными людьми совершенно по-разному. Для одних сервис — ремонтная мастерская и пожилая женщина в застиранном платье в будке с табличкой «Обслуживание клиентов» в центре торгового зала, с полным безразличием отвечающая на вопросы и жалобы клиентов. Для других — заученное приветствие «Всего вам хорошего», которое послушно произносит обслуживающий персонал. Для третьих — удобная политика возврата товаров и культура обслуживания, которые сделали Nordstrom лидером по уровню сервиса среди розничных сетей. Какую бы форму ни принимало обслуживание, некоторые менеджеры рассматривают обслуживание как бонус, т. е. как дополнительную неоплаченную услугу, которую компания добавляет к покупке исключительно из собственной щедрости.
КОМПАНИЯ ORGANIZACION RAMIREZ CINEMAS
Мексиканская сеть кинотеатров Organizacion Ramii’rez Cinemas — мировой лидер в предоставлении качественного сервиса. В 2000 г. Service Quality Institute назвал эту компанию своим клиентом года за ее приверженность высокой культуре обслуживания. Это девятая по величине сеть кинотеатров в мире. Крупнейший дистрибьютор продуктов Pepsi в Мексике Энрике Рамирес Виллалон, владелец и президент Organizacion Ramirez, понимает, что нет лучшего способа выделиться на фоне конкурентов, чем хорошо обслуживать своих клиентов.
Компании принадлежит 130 кинотеатров с 848 залами в 48 населенных пунктах в Мексике и Гватемале, еще 150 залов находится в процессе строительства. В компании работает 7200 человек, количество новых рабочих мест будет увеличиваться примерно на 1000 в год. Ежегодно компания обучает более 1500 новых сотрудников. В 2001 г. ее кинотеатры посетили 53 347 628 человек. Для сравнения: в 2001 г. крупнейшая американская сеть кинотеатров Regal Cinemas разделила печальную судьбу Loews Cineplex и Carmike, став банкротом. Это были крупнейшие сети кинотеатров в США.
Качество обслуживания в Organizacion Ramirez на много световых лет опережает уровень обслуживания у крупнейших представителей отрасли в США, да и уровень кинотеатров здесь гораздо выше. Во всех кафе и кафетериях работают официанты, которые великолепно относятся к клиентам. Компания обучает и уважает своих сотрудников, она наделяет их полномочиями, необходимыми для предоставления качественного сервиса.
Если вы ищете в Латинской Америке пример для подражания, способный заткнуть за пояс американские компании, Ramirez — отличный образец. Organizacion Ramirez Cinemas осознает, что лучший способ обратить на себя внимание клиентов — предоставлять превосходный сервис.
Компания вкладывает деньги в своих людей, обучая их искусству обслуживания, и в результате пожинает завидные плоды.
Информационный бюллетень Quality Assurance Report утверждает, что только когда компания точно знает, какого обслуживания ожидают ее клиенты, всегда и полностью удовлетворяет эти ожидания за те деньги, которые клиенты готовы заплатить, и при этом получает желаемую прибыль, она может заявлять, что добилась совершенства в обслуживании клиентов.
Наиболее точное и всеобъемлющее определение обслуживания клиентов: «Обслуживание — это то, что думают о нем ваши клиенты». Я голосую за него обеими руками.
КОМПАНИЯLANDS’END
Компания Lands’ End из Доджвилля (штат Висконсин) — отличный пример ориентированного на сервис успешного интернет-магазина. Созданная 39 лет назад, сегодня фирма обслуживает 100 млн. клиентов. Она доставляет товары в 1 75 стран, и ее цель — «стать магазином одежды для всего мира». Розничной торговлей по каталогам через интернет она начала заниматься в 1995 г.
В 2000 г. объем онлайновых продаж компании вырос на 10%, а оборот составил 1,32 млрд. долл. В 2001 г. продажи достигли 1,6 млрд. долл. Торговля онлайн приносит ей больше прибыли, чем торговля по каталогам: 11,2 млн. клиентов сделали хотя бы одну покупку за последние три года и 6,7 млн. клиентов делали покупки в течение последних 12 месяцев. База данных компании содержит более 31 млн. имен. В 2001 г. Lands’ End разослала по всему миру 269 млн. каталогов с полным прайслистом.
В мае 2002 г. компанию Lands’ End приобрел гигант Sears за 1,9 млрд. долл. Это немедленно дало бренду доступ в одну из крупнейших розничных сетей в США (870 магазинов).
Бизнес Lands’ End состоит из трех сегментов: основной ассортимент, специализированные товары и продажи за рубежом (в Японии, Германии и Великобритании). Каталоги, рассылаемые в этих странах, переведены на местные языки, а цены указаны в местной валюте. Объем товарооборота в этом сегменте составил 133 млн. долл. в 2001 финансовом году (143 млн. в 2000 г. и 146 млн. долл. в 1 999 г.). Все товары Lands’ End можно приобрести через Интернет (www.landsend.com). Объем Интернет-продаж составил 218 млн. долл. в 2001 финансовом году (138 млн. в 2000 г. и 61 млн. долл. в 1999 г.).
Звоните вы в Lands’ End по телефону, связываетесь по почте или через Интернет, ваш заказ попадает в надежные руки. Бесплатные телефонные номера по продажам и обслуживанию клиентов компании работают 24 часа в сутки 364 дня в году — кроме Рождества. Центр приема заказов имеет 300 входящих телефонных линий, что позволяет операторам Lands’ End отвечать на 40-50 тыс. звонков в день. В горячие периоды, например перед Рождеством, 1100 телефонных линий ежедневно обрабатывают более 100 тыс. звонков. Ежегодно операторы принимают 15 млн. звонков. С Lands’ End покупатели могут связаться по электронной почте. Ежегодно компания получает более 141 тыс. электронных писем и отвечает на каждое.
Lands’ End обучает свой персонал: 70-80 часов базовой подготовки плюс 24 часа повышения квалификации ежегодно. Их задача — не только принимать заказы. Агенты, или сотрудники по обслуживанию клиентов, не имеют ограничений по времени на звонок. Их обучают быть внимательными к клиентам и использовать свои знания, чтобы помочь им принять решение о покупке — не обязательно наиболее выгодное для Lands’ End.
В сентябре 1999 г. компания запустила интерактивный сайт Lands’ End Live, где клиенты могут общаться с сотрудниками в режиме реального времени, совершая покупки онлайн. Клиенты задают вопросы и получают немедленные ответы либо через Интернет-чат, либо по телефону, что делает общение более личным.
Покупки доставляются в течение 48 часов после заказа или 72 часов, если требуется какая-то переделка, которую делают бесплатно. Если вскоре после покупки варежек в Lands’ End ребенок теряет одну, Клуб потерянных варежек заменит ее за полцены, а стоимость доставки Lands’ End берет на себя.
Кампания «Гарантийный период» — одна из самых популярных кампаний по продвижению бренда Lands’ End. Покупателям полностью и в любое время возвращают деньги, если они недовольны приобретенным товаром. Неважно, что эту одежду уже носили или стирали. Деньги возвращаются без возражений и без вопросов.
Если вы хотите лично убедиться, как компания Lands’ End заботится о своих клиентах, зайдите на сайт www.landsend.com или позвоните по номеру 800-356-4444 в какое-нибудь необычное время, и вы услышите заботливый и внимательный человеческий голос. Это эталон, к которому должны стремиться все компании.
Вот как звучит реклама компании (см. рисунок):
«Гарантия Lands’ End проста, как крепкое рукопожатие. Мы говорим всего два наполненных смыслом слова: ГАРАНТИРОВАНО. ТОЧКА [Guaranteed. Period].
Гарантии на каждом шагу, и все они разные. Как правило, чем больше в них слов, тем больше ограничений. Гарантия Lands’ End не ставит никаких условий. Она гласит: «Если вы недовольны любым купленным у нас товаром, верните его нам в любое время, и мы полностью вернем вам заплаченные за него деньги».
Мы подписываемся здесь под каждым словом. Что угодно. Когда угодно. Всегда. Но дабы сделать нашу гарантию еще четче и понятнее, мы сводим ее всего к двум сказанным выше словам.