Что такое управление исполнением
8. Управление исполнением
8. Управление исполнением
Зачастую управленцы, научившись точно планировать работы на продолжительный период, сталкиваются с тем, что подчиненные, как и сами руководители, нарушают поставленный срок.
В любом бизнесе есть сезонность, которая одни периоды насыщает задачами, а другие делает настолько разряженными, что политика некоторых компаний строится на искусственном выдумывании дополнительных задач персоналу. В периоды интенсивной нагрузки, такие как, например, конец квартала или конец года, перед компанией чаще всего возникает больше задач, которые, конечно же, должен выполнить персонал.
В некоторых компаниях от сотрудников можно услышать фразы: «Сейчас завал по работе! Я как подумаю, какую гору задач мне надо разгрести, так..» – и дальше идут варианты.
Наши подчиненные, получая список заданий, вырабатывают свое представление о необходимом объеме усилий для исполнения порученного. В большинстве своем это представление носит оттенок неподъемности, а иногда и обреченности на сверхурочную работу. Зачастую такой образ, такое ощущение у персонала вызывают либо объемные задания, либо задания, которые подчиненные не в полной мере понимают, как выполнить.
Есть и третья причина – личностные препятствия – факторы, которые вызывают личную неприязнь к заданию и негативные эмоции. Например, когда задание связано с серией согласований документов, с должностным лицом, с которым у нашего подчиненного конфликт. Наличие подобного рода задания в лучшем случае вызывает острую критику со стороны подчиненного, в худшем – образует продолжительный рабочий стресс, из-за которого вяло выполняются и остальные задания. То есть страдает исполнение.
Как повысить управление исполнением?
Так как задачи есть, то их все равно нужно решать. При этом важна роль руководителя как наставника для своего подчиненного. Прежде всего вместе с подчиненным нужно использовать метод декомпозиции, то есть все сложные и объемные задания разбить на более мелкие, вплоть до примитивных действий.
Вначале это может вызвать недоумение со стороны персонала, и здесь важно подчеркнуть нужность этой процедуры, по крайней мере на начальном этапе. Так огромная задача будет разбита на список мелких простых задачек, которые зачастую могут решаться параллельно с другими.
Здесь важен психологический эффект, который состоит в том, что, во-первых, мы планово приближаемся к ожидаемому результату выполнения задачи и, во-вторых, вычеркивая из огромного списка очередную подзадачу, работник формирует лично у себя привычку ставить задачу – и выполнять ее.
Планировать не всегда легко, но еще сложнее это выполнять.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Управление эмоциями
Управление эмоциями Управление эмоциями жизненно необходимо человеку, решившему поставить на первое место карьеру и достижение успеха. Иногда нам не хватает совсем малого, чуть-чуть самообладания для того, чтобы удержать шквал критики, ругательства, истерику, рыдания и
Управление личным временем как управление фирмой
Управление личным временем как управление фирмой Жизнь ускоряется, интенсивность информационных потоков возрастает, сохранять контроль над массой дел и работать в свое удовольствие, без стресса, становится все труднее. При этом книги по тайм-менеджменту, как правило,
Демократическое управление
Демократическое управление Многие руководители считают, что в отношениях с коллективом они – настоящие демократы. Почему им так кажется? Да потому, что за десятки лет «до того» руководители имели только один опыт управления – авторитарный, имели перед собой
6. УПРАВЛЕНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ
6. УПРАВЛЕНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ Понятия «управление» и «менеджмент» часто используются как синонимы, но между ними есть различия. Управление представляет собой всеобщую человеческую деятельность, а менеджмент – это его специфическая область, включающая деятельность
Управление
Управление Управление нередко считают «лидерской» функцией, но в действительности за нее отчасти отвечает каждый менеджер. Слово «управление» может трактоваться по-разному. Менеджер может приказывать своим подчиненным выполнять поставленные задачи, но может также
Управление
Управление 1. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М., 2004.2. Гербер М. Малый бизнес: от иллюзий к успеху. – М., 2005.3. Макиавелли Н. Государь.4. Сунь Цзы. Искусство войны.5. V., Jr, Jr. Менеджер мафии. – М., 2005.6. Латынина Ю. Стальной
Комплексная система управления исполнением
Тема оценки исполнения или оценки эффективности (performance appraisal) не нова для эйчаров — сегодня ее периодически проводят не только в иностранных, но и в отечественных компаниях. Однако оценка — это лишь одна из составляющих комплексной системы управления эффективностью. Без привязки к стратегическим целям бизнеса, вне системного подхода она становится просто «процедурой», отнимающей время у всех, кто в ней задействован, хотя ее истинное предназначение — развитие персонала.
В то же время многие руководители считают оценку исполнения (аттестацию, оценку работы и т. п.) одной из самых своих нелюбимых задач. Почему? Людям нравится получать комплименты, а вот объективная оценка качества выполненной в течение года работы далеко не всем по вкусу. Да и менеджерам редко доставляет удовольствие искать доводы, подтверждающие неэффективность их подчиненных (а значит, косвенно, и их самих), а после «разбора полетов» еще и поднимать моральный дух своей команды, мотивировать к дальнейшим трудовым подвигам…
Чтобы избежать субъективизма при оценке исполнения, эта процедура должна стать обязательным элементом целостной системы управления исполнением. Одноразовое использование оценки (в качестве «кнута») не будет способствовать достижению поставленных целей. В этой статье мы хотим поделиться накопленным нами опытом построения системы управления исполнением для достижения целей, поставленных руководством для сервисных подразделений компании1.
Квалификационные требования
Для достижения финансовых целей компании перед каждым сервисным подразделением Innoware поставлена задача: коэффициент оплачиваемого времени в среднем по подразделению должен составлять 70% от доступного рабочего времени. Это означает, что в среднем в месяц консультант может потратить на выполнение неоплачиваемых работ не более 49 из 162 рабочих часов. К неоплачиваемому времени отнесены, например, исправление допущенных ошибок, работа на внутренних проектах, обучение, участие в мероприятиях, имеющих отношение к продажам услуг и продвижению компании на рынке, а также — отпуска, больничные листы и т. п. Таким образом, не менее 113 часов в месяц консультант обязан выполнять работы, приносящие компании прибыль. Это возможно только в том случае, если консультанты показывают достаточно высокий уровень исполнения.
Что в нашей компании считается «высоким уровнем исполнения»? Мы определили для себя следующие критерии:
Для того чтобы консультант смог достичь требуемого уровня исполнения (иметь соответствующую рабочую загрузку), он должен обладать очень высокой квалификацией. Поэтому мы определили критерии, в соответствии с которыми можно оценить уровень квалификации сотрудников:
На основе выделенных критериев мы сформулировали корпоративные квалификационные требования (табл. 1).
Затем для каждого навыка описали уровни соответствия принятым в компании стандартам и нормам. Такой подход позволяет нам минимизировать разночтения в понимании требований сотрудниками и руководителями (табл. 2).
Квалификационные требования разрабатывались совместно с руководителями сервисных подразделений, они стали для нас своеобразной системой координат, основой всей системы управления персоналом (рис. 1). Для того чтобы требования соответствовали текущим бизнес-целям, мы их периодически пересматриваем.
Рис. 1. Система управления персоналом компании Innoware
Планы обучения
На основе принятых квалификационных требований мы разработали стандартные планы обучения для каждой должности и грейда — как для подтверждения грейда, так и для подготовки к переходу на следующий. Наличие подобных планов позволяет нам стандартизировать программы обучения и соответствующим образом планировать работу тренеров. Планы обучения также периодически пересматриваются и по мере необходимости обновляются.
В таблице 3 представлен фрагмент стандартного плана, рассчитанного на шесть месяцев обучения. В каждом конкретном случае план корректируется в зависимости от потребностей сотрудника в дополнительном обучении; сроки обучения могут быть увеличены (до одного года).
Адаптация новых сотрудников
Программа адаптации нового сотрудника в нашей компании начинается с момента подписания им предложения о работе, в котором описаны цели и задачи на период испытательного срока. Таким образом, с первого дня в компании новичок знает, чем ему необходимо заниматься в первую очередь и каких результатов от него ожидают. Кроме того, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник: как правило, им становится его непосредственный руководитель, либо один из сотрудников старшего грейда.
Для успешной работы в нашей компании каждый новичок обязательно должен пройти ряд тренингов, которые помогут ему приступить к работе и адаптироваться в коллективе. Например, чтобы включиться в проект, ему необходимо:
Поскольку мы разработали стандартные планы обучения для каждой должности и грейда, процесс обучения сотрудника начинается с первых дней его работы в компании (табл. 4).
В обучении выделяется два этапа:
Для эффективного управления планами обучения мы используем автоматизированную систему управления проектами3. Она позволяет своевременно получать актуальную информацию, отслеживать прогресс в обучении сотрудников, управлять несколькими проектами одновременно, планировать загрузку обучающихся и тренеров (в часах), а также быстро реагировать на изменения, что очень важно в нашем бизнесе.
Инвестиции компании в подготовку нового консультанта начинают возвращаться уже через два месяца после прихода новичка в компанию.
Оценка исполнения
В нашей компании целью оценки исполнения является определение того, насколько квалификация сотрудника соответствует требованиям компании, а также — насколько она способствует достижению поставленной цели (и запланированного уровня оплачиваемой загрузки сотрудника).
Процедура оценки исполнения включает следующие этапы (рис. 2):
Рис. 2. Процедура оценки исполнения
Один из самых сложных этапов оценки для всех участников — заполнение оценочных форм. В первую очередь это связано с тем, что сотрудникам следует проанализировать результаты своей работы за отчетный период и корректно внести информацию в таблицу (в электронном виде). Поэтому для нас важно было разработать максимально простую и понятную форму (с разъяснениями) и предусмотреть напоминания о сроках.
Сейчас в компании осуществляется проект по автоматизации процесса оценки исполнения в ERP-системе (Microsoft Dynamics NAV). Мы считаем, что в дальнейшем сможем проводить оценку персонала эффективнее и быстрее, в том числе — готовить разнообразные отчеты, а также хранить в одной системе целостную информацию по каждому сотруднику.
После того как все участники оценки заполнили формы, документы необходимо консолидировать, проанализировать, а затем представить результаты в понятном для сотрудников виде. Практика показывает, что людям удобнее воспринимать информацию представленную наглядно — в виде графиков или диаграмм. Фрагмент формы с соответствующими диаграммами показан на рисунке 3, а консолидированная форма оценки — на рисунке 4.
Рис. 3. Форма для оценки исполнения (фрагменты) и диаграммы, наглядно представляющие полученные результаты
Рис. 4. Консолидированная форма оценки
Как правило, в оценках наблюдается расхождение — это нормально, но разброс больше чем в два балла (в нашей четырехбалльной шкале) становится поводом для дополнительного анализа и предметного разговора со всеми участниками процедуры.
По результатам оценки проводится конструктивный диалог между руководителем и его подчиненным, в ходе которого:
Проведение комплексной оценки исполнения позволяет нам определить уровень эффективности сотрудника и уровень соответствия его компетенций требованиям должности, а также — спланировать дальнейшее развитие.
Построение карьеры
Наша компания предлагает своим сотрудникам широкие возможности для развития карьеры — как вертикальной, так и горизонтальной. Те, у кого есть способности и желание занимать в будущем менеджерские позиции, с первого дня работы в организации четко представляют себе свою «карьерную лестницу». Те, кто не хочет руководить людьми (а таких немало!), также имеют возможности для дальнейшего профессионального развития.
С течением времени сотрудники Innoware подключаются к выполнению все более сложных задач, принимают участие во всех стадиях проекта. Пройдя соответствующее обучение, они начинают разбираться в смежных профессиональных областях, их чаще привлекают к принятию сложных решений. Прогрессивное повышение квалификации и накопление опыта отражается в принятой у нас системе грейдов: человек последовательно переходит с грейда на грейд — становится старшим консультантом, руководителем группы/подразделения — или переключается на другую профессиональную область.
Обобщая накопленный в компании опыт, мы разработали матрицу продвижения сотрудников с грейда на грейд (табл. 5), с помощью которой мы можем более эффективно использовать человеческие ресурсы в работе над проектами.
Внедренная в Innoware комплексная система управления исполнением помогает нам достигать поставленных целей и намечать новые. Обучая сотрудников, развивая их компетенции, поддерживая интерес к работе, мы развиваем компанию, делаем ее эффективнее, динамичнее, а наш капитал становится все более «интеллектоемким».
___________
1 Сервисные подразделения компании Innoware (у нас их три) отвечают за оказание услуг клиентам по внедрению ERP-систем. Данная статья подготовлена на примере подразделения, оказывающего услуги по разработке.
2 Компания внедряет такие ERP-системы, как Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV, JD Edwards Oracle, 1C, HansaWorld.
3 Управление проектами ведется в соответствии с методологией, разработанной в компании IW URM (Unique Reliable Method), MS Project Professional, MS Project Server.
Инструменты менеджера: управление исполнением и взаимодействием
| Мастерство руководителя заключается в том, чтобы добиваться от подчиненных результатов. А результат складывается из двух важных составляющих: от того, как работает каждый сотрудник, и от того, как все сотрудники вместе работают в одной команде. |
Поэтому первой ступенью мастерства руководителя можно считать его умение управлять каждым сотрудником в отдельности: объективно оценивать, находить индивидуальный подход и правильно мотивировать, правильно ставить задачи.
Вторая ступень мастерства – это умение управлять командой и самому быть ее частью. Для этого нужно владеть инструментами, которые позволяют заработать и поддерживать авторитет, уметь правильно распределить роли, выстраивать правила взаимодействия, разрешать конфликты, принимать сложные решения.
Курс «Инструменты менеджера» направлен на освоение руководителями практических методов работы. Он состоит из двух ступеней: управление исполнением и управление взаимодействием. Эти знания нужны для того, чтобы не просто улучшить навыки руководства, а стать настоящим мастером своего дела.
Программа тренинга:
Часть 1. Управление исполнением
Часть 2. Управление взаимодействием
В результате курс проходит следующим образом: изучается теоретическая часть инструмента, затем он отрабатывается на практике с помощью данного кейса. Такой подход позволяет лучше закрепить полученные знания, а использование одного кейса помогает быстрее внедрить эти знания в практику (ведь в реальной жизни у руководителей нет возможности под каждый инструмент выбирать новых сотрудников).
Если у Вас есть вопросы или интересует дополнительная информация, Вы можете связаться с нами
| по телефону: | +7 (495) 252-7607 |
| по e-mail: | info@effektivno.ru |
 | Версия для печати |
Занятия проходят с 10.00 до 18.00 Каждый участник тренинга получает Свидетельство об участии в мероприятии Руководство и управление исполнением проекта
Процесс руководства и управления исполнением проекта требует от руководителя и команды проекта выполнения ряда шагов по реализации действий, задокументированных в плане управления проектом, и работ, определенных в описании содержания проекта. Менеджер проекта вместе с командой управления проектом управляет ходом запланированных операций проекта и различными техническими и организационными взаимосвязями, существующими в рамках проекта. К наиболее типичным действиям относятся: · выполнение операций для достижения целей проекта; · использование выделенных средств в соответствии с планом управления проектом для достижения утвержденных целей; · адаптация одобренных изменений к содержанию, планам и окружению проекта; · сбор данных проекта и формирование отчетов по расходам, выполнению расписания, техническому и качественному прогрессу, а также предоставление информации о текущем состоянии для планирования дальнейшего развития проекта; · документирование и обобщение накопленных знаний и опыта, осуществление операций по повышению эффективности процессов проектного управления. В рамках выполнения проекта собирается информация об исполнении работ, включающая в себя информацию о состоянии готовности результатов поставки и о выполненных работах; затем эта информация направляется в процесс отчетности по исполнению. Данный процесс находится в тесной взаимосвязи с процессом осуществления управления изменениями проекта, а также с процессами и инструментами контроля содержания, сроков, качества и стоимости. Ключевой процедурой, поддерживающей реализацию процесса «Руководство и управление исполнением проекта», является процедура управления работами, схема которой представлена на рис. 10.3.
Рис. 10.3.Схема процедуры управления работами проекта Далее приведены схемы проведения оперативного и еженедельного совещания о ходе работ по проекту (см. рис. 10.4 и 10.5).
Рис. 10.4. Схема процедуры проведения оперативного совещания
Рис. 10.5. Схема проведения еженедельного совещания о ходе работ по проекту Управление исполнением и реализацией. Повышение квалификацииПродолжительность и формат обучения: 18 академических часов, из которых 8 часов — очно/онлайн занятия, 10 часов — занятия в дистанционном формате (видеокурсы). Планирование и организация — центральные задачи в рамках реализации управленческого цикла. От качества исполнения этих элементов в основном зависит успех управленца. Методикам и технологиям, повышающим качество планирования и организации, и посвящен этот тренинг. Внимание! Вы можете посетить полный курс «Управление по целям и достижение результатов». Очный форматЭффективное руководствоПрактикум — открытая дискуссия «Что нравится и что не нравится в работе руководителя» Анализ ситуацииПрактикум — техники анализа «Рыбья кость» и «Силовое поле» Планирование — выгоды и ловушкиПрактикум — работа в группах «Один обычный рабочий день» Расстановка приоритетовПрактикум — деловая игра «Судьбоносное решение» Дистанционный форматСостав продукта дистанционного обучения: видеокурсы, электронное учебное пособие, рабочая тетрадь (практические задания для закрепления материала), тест. Преподаватели: Миронов Михаил Владимирович, Осипенко Алексей Сергеевич, Жубрева Татьяна Васильевна. ПрограммаНавыки делового общения: переговоры, презентации, деловая перепискаПрограмма В результате обучения вы: Принятие рациональных и креативных решенийПрограмма В результате обучения вы: Мастерство публичных выступленийПрограмма В результате обучения вы:
|
