что такое ранжирование рисков

Ранжирование рисков

В результате использования даже таких достаточно простых методов можно построить матрицу рисков и перейти к решению вопроса о контроле над ними.

Один из самых важных моментов в оценке риска — группировка рисков по соотношению размеров возможного ущерба и частотности.

Рис. 3.5. Треугольник Хайнрича (группировка рисков по серьезности ущербов и их частоте)

Самый низкий уровень представлен наиболее частыми ущербами, небольшими по размерам. Средний уровень — убытки менее частые, но более серьезные по размерам. Верхний слой — катастрофические, достаточно редкие ущербы. Если в отношении первых двух типов ущербов предприятие может полагаться на собственные возможности покрытия, то это невозможно при катастрофических ущербах. Их серьезность ставит под угрозу сохранение предприятия, и финансовые ресурсы для ликвидации последствий ущерба могут быть найдены только на основе внешнего страхования. Поэтому для предприятия полезна’даже самая простая количественная оценка рисков.

Вероятность и серьезность ущербов оценивается по шкале коэффициентов, которые могут определяться экспертами на базе прошлого опыта (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Шкалы оценки рисков Шкала вероятности риска Шкала серьезности риска Коэф Значение Балл • Значение фици ент 0 Убыток невозможен 0 Мелкие убытки в рамках теку 0,1 Вероятность крайне мала 1 щих расходов 0.2 Убыток маловероятен 2 Средние убытки 0,3 Небольшая вероятность 3 0,4 Вероятность немного меньше 50% 4 Поддающиеся контролю 0,5 Вероятность 50/50 5

0,6 Довольно вероятен 6 Размер крупнейших убытки» 0,7 Более вероятен, чем нет 7 в прошлом 0,8 Предсказуем 8 Серьезные убытки 0,9 Весьма вероятен 9 Весьма серьезные убытки 1,0 Произойдет наверняка 10 Катастрофические убытки В шкале вероятности риска наиболее типичные ситуации оцениваются следующим образом: в пределах 0,1 — 0,3 вероятность пожара или взрыва, 0,9 — вероятность мелких краж на предприятии. При этом наряду с-обычной оценкой вероятности по возможности следует учитывать годовую частотность рисков. Это важно для определения финансовых источников покрытия ущербов.

Серьезность ущербов оценивается баллами от 0 до 10. За середину шкалы — 5 баллов — принимается уровень убытков, размеры ниже которых не оказывают существенного негативного влияния на годовые итоги деятельности компании. По значительной части имущественных рисков может быть дана денежная оценка ущерба.

Источник

Второй подход можно назвать пассивным риск-менеджментом с привлечением внешних консультантов, которые проводят оценку рисков, готовят аналитический отчет со своими выводами и предложениями, выносимыми на уровень правления или совета директоров. При этом консультанты могут проанализировать риски как всей компании, так и отдельной сделки.

И наконец, компании применяют активный риск-менеджмент, при котором всю работу по снижению рисков координирует специально созданное подразделение. В зависимости от потребностей компании его глава может входить в правление и подчиняться непосредственно генеральному директору компании (тогда его можно назвать риск-директором или Chief Risk Officer) или подчиняться одному из других ключевых менеджеров, например финансовому или коммерческому директору.

Специалисты выделяют четыре основные стадии работы с риском: выявление риска; оценка и анализ; выбор метода снижения риска и запуск этого механизма; контроль результатов и последующая корректировка политики компании.

По результатам анализа полученной информации выделяют основные группы рисков. Скорее всего их список не будет совпадать для предприятий, работающих в разных отраслях. Например, финансовый директор АПК «Черкизовский» Андрей Комаров для своей компании наиболее значимыми считает организационные (в первую очередь кадровый вопрос) и отраслевые риски (в частности, недавнее введение квот на импорт мяса). А для Сергея Иванова из МАИР важнее финансовые (например, риск неоплаты) и производственные (риск непоставки сырья или поломки оборудования) риски.

3. Снижение рисков. Этот этап включает как снижение последствий уже случившегося негативного события, так и уменьшение вероятности того, что оно вообще произойдет.

Яркий пример применения плана кризисных ситуаций: головной офис и центральный сервер страховой компании Marsh & McLennan располагался в одной из башен-близнецов Всемирного торгового центра. 11 сентября 2001 года после атаки террористов в соответствии с заранее составленным антикризисным планом заработал штаб по действиям в чрезвычайных ситуациях. Была обеспечена непрерывность ведения бизнеса, а операции перевели на резервный сервер. За один день было восстановлено 98% потерянной информации, и примерно через полтора дня после терактов компания Marsh & McLennan начала работать в полную силу.

Противоположная ситуация случилась с одним из российских банков. Из-за короткого замыкания возник пожар и погиб сервер с основной информационной системой. Работа была парализована: клиентские запросы не обрабатывались, ежедневный отчет в ЦБ отправить не удалось. Мало того, огонь распространился на соседние помещения, где хранились резервные копии информационной системы с данными за последний месяц. Через неделю удалось восстановить только часть этих данных. А после пожарных офис был в таком состоянии, что руководство банка было вынуждено объявить сотрудникам двухдневный выходной. Чтобы работа всего банка не была парализована, нужно было предусмотреть вариант работы в резервном офисе, а сервер с копиями должен был находиться как можно дальше от основного.

Главным методом риск-менеджмента в России остается страхование. Главная задача риск-менеджера (или страхового менеджера) определить, какие риски можно передать страховщику, а с какими разобраться самому. Например, с пожаром или любым другим стихийным бедствием своими силами не справиться, а вот повальные увольнения работников можно предотвратить, если создать продуманную систему мотивации сотрудников. А застраховаться от угрозы введения квот на импорт мяса можно путем развития собственной сырьевой базы. Так сделали на «Черкизовском» и сейчас покрывают потребности в мясе на 50%.

4. Контроль и корректировка. На стадии снижения вероятности наступления риска успокаиваться рано. На последнем этапе менеджер, отвечающий за управление рисками, проверяет эффективность предпринятых мер.

Чаще всего риском управляют в условиях неполной информации о возможных последствиях принятого решения, поэтому выбранные методы снижения риска могут оказаться неподходящими. Стратегия управления риском должна постоянно совершенствоваться с учетом свежих сведений и нового опыта.

Классификация рисков

Стратегические риски: война, террористические акты, революции, восстания, забастовки, изменения в законодательстве, отраслевых правилах, макроэкономические риски, политические риски, особенно актуальные для России риски экспроприации и конфискации, потеря репутации.

Операционные риски возникают в процессе ежедневной деятельности компании: безопасность на рабочих местах и финансово-информационной системы, компенсации уволенным сотрудникам, нарушение авторских прав, неумышленные ошибки персонала и компьютеров, нечестность и халатность сотрудников, технологические риски.

Финансовые риски связаны с финансовыми операциями и платежеспособностью контрагентов: валютный риск; изменение (падение) капитализации, инфляция, кредитный риск, риск ликвидности, неблагоприятное изменение цен на биржах, банкротство; риск изменения процентных ставок.

Пример ранжирования рисков

1) Вероятность наступления события (4 балла).

2) Время воздействия рискового события (3 балла).

В этом случае один балл получают события, происходящие в течение продолжительного периода, и есть время на реакцию и воздействие на риск. Два балла ставится событиям, происходящим быстро, но с растянутым эффектом и ограниченной возможностью их предупреждения, а три балла предусмотрены для внезапных событий с мгновенным эффектом.

3) Величина риска (6 баллов).

Настольная книга по рискам

КОММЕНТАРИИ

Сергей Иванов, финансовый директор промышленной группы «Маир»:

В случае проведения Центральным банком политики кредитной экспансии нашей компании невыгодно указывать в кредитных договорах фиксированный процент. Поэтому для снижения процентных рисков мы предусматриваем плавающую ставку в соответствии со ставкой рефинансирования или другими индикаторами денежного рынка.

Для уменьшения кредитных рисков обязательно предусматривается в договоре возможность заемщика в одностороннем порядке погасить кредит. Нам это может быть выгодно в случае наличия в определенный момент времени у компании избыточной ликвидности или изменения конъюнктуры на кредитном рынке.

Мы постоянно изучаем характер и оборачиваемость дебиторской задолженности по контрагентам для снижения риска неоплаты. Затем по результатам анализа устанавливаем лимиты в зависимости от сроков и истории работы, величины оборотов и финансового состояния. Кроме того, для снижения этого риска мы используем аккредитивные схемы и банковские гарантии при работе с новыми малоизвестными партнерами.

Для снижения риска непоставки сырья мы ведем статистику выполнения условий и сроков отгрузки сырья, анализируем финансовую устойчивость поставщиков. Кроме того, стараемся работать не с одной компанией, а с тремя-четырьмя.

Служба, которая следит за состоянием основных фондов и проводит плановые текущие и капитальные ремонты, уменьшает риск выхода из строя оборудования. Кроме того, на многих наших предприятиях мы используем страховую защиту для снижения ущерба от аварий.

Александр Базымянский, финансовый директор ассоциации «Сталс»:

Наша компания занимается оптовой торговлей продуктами питания на Северо-Западе. Этот рынок сильно подвержен рискам колебания цен из-за сезонных факторов и непропорционального распределения товара по регионам. Прежде всего риск заключается в неверной оценке емкости рынка при закупке товара. Товар, который в данный момент считается дефицитным, может быть закуплен в избыточном количестве региональными оптовыми компаниями. Наступает быстрое перенасыщение рынка, и цены обваливаются. Чтобы избежать риска неправильных закупок, надо досконально исследовать рынок, четко представлять себе, в каком случае может произойти перенасыщение и крайне ответственно подходить к крупным закупкам, даже если они производятся по ценам, которые кажутся низкими. Также велик риск поставки некачественного товара вследствие неправильной транспортировки. Снизить этот риск помогает работа с проверенными партнерами, четкие договоренности с ними на случай различных ситуаций.

Еще несколько лет назад самым серьезным был курсовой риск, избежать которого без использования производных финансовых инструментов очень сложно. Колебания курса доллара были малопредсказуемыми и очень ощутимыми, вследствие чего могли очень быстро «съесть» весь доход оптовика. В последнее время курсовая политика Центрального банка стала прогнозируемой, и поэтому валютный риск в нашей компании сведен к минимуму.

Риски форс-мажорных ситуаций (потеря товара, пожары, стихийные бедствия и др.) мы предпочитаем не страховать из-за того, что процесс получения возмещений в страховых компаниях сильно бюрократизирован; кроме того, условия страхования нам не представляются выгодными. Гораздо эффективнее создание внутреннего фонда для покрытия неожиданных убытков.

Для торговых компаний также повышаются риски конкуренции: главным образом по причине развития торговых сетей, которые торгуют по ценам, близким к оптовым.

Олег Анисимов, Андрей Школин
«Финанс.», № 37 (24-30 ноября) 2003 г.

Источник

Ранжирование рисков проекта

В предыдущей статье шла речь о том, как «увидеть» риски. Что делать с ними дальше?

А дальше нам необходимо проранжировать их по важности. По сути, ранги рисков нужны для того, чтобы сопоставить риски между собой и выбрать наиболее адекватную стратегию работы с каждым из них. Например, риски с высоким рейтингом нужно постараться убрать из проекта, если, конечно, это экономически целесообразно. Потому как стоимость избегания риска может оказаться дороже, чем последствия от его материализации. А для риска с низким рейтингом можно сразу использовать стратегию активного принятия, т.к. избегать его нецелесообразно в любом случае (о стратегиях работы с рисками – в следующей статье).

Давайте сравним важность 2-х рисков для проекта «Организация корпоративного похода с ночлегом в палатках в августе недалеко от города Минска 23-24 августа»:

Риск 1: Дождь во время проведения мероприятия намочит палатки, что приведет к нежеланию большинства участников ночевать в них.

Риск 2: Жара вынудит органы власти издать запрет на посещение лесопарковых зон и разжигание костров, и запрет этот продлится на время проведения мероприятия.

Как сопоставить важность этих двух рисков?

В теории управления проектами используется две характеристики рисков, с помощью которых можно выйти на оценку их важности: вероятность возникновения риска и его влияние на проект.

Зная эти два параметра, можно высчитать важность риска:

Важность риска = Вероятность х Влияние

Как посчитать вероятность возникновения риска?

На мой взгляд, есть два наиболее распространенных подхода – экспертный метод и использование статистики.

Попробуем использовать для расчета вероятности обоих рисков статистический подход.

О прогнозе погоды мне нужно знать за 2 недели до планируемых дат проведения мероприятия, чтобы правильно выбрать даты и не переносить их после информирования сотрудников о мероприятии.

Для определения вероятности той или иной погоды мне стоит воспользоваться прогнозом погоды. Понятно, что он не имеет 100%-ной достоверности, однако, наверное, это лучший подход для определения вероятности той или иной погоды.

Эту статью я начал писать 8 августа, а прогноз погоды мне нужен на 23-24 августа.

Прогноз погоды в Минске на 23-24 августа я смотрел здесь:

8 августа прогноз на 23-24 августа 2014 года был следующий: в Минске будет 28-29 градусов тепла и не будет дождей.

Я знаю о том, что синоптики ошибаются с прогнозами и мне стало интересно, какова достоверность прогнозов синоптиков? Вот что я нашел:

«Оправданность прогноза погоды на сутки — 96 процентов, на трое — уже 90 процентов, на неделю — 85 процентов, на месяц в среднем на 70 процентов, причем в этом случае синоптики точно не могут сказать, какая температура и осадки будут в определенный день» (http://belniva.sb.by/tolko-v-bn-/article/prognoz-pogody-eto-tot-zhe-samyy-tovar-tolko-skoroportyashchiysya.html)

Итак, примем слова эксперта к сведению и сформируем наш прогноз. Если достоверность прогноза на месяц составляет 70%, то прогноз синоптиков, что дождя 24 августа не будет, имеет вероятность 70%, а обратное событие – 30%. (кстати, 12 августа прогноз на 23-24 августа радикально изменился: +23 в субботу и +19 в воскресенье, малооблачно, дожди).

На момент написания статьи (8 августа) я уже знал, что в Беларуси ввели запрет на посещение лесопарковых зон и разжигание костров, осталось сделать прогноз, будет ли действовать этот запрет через 2 недели. Исходя из прогноза, в ближайшие 2 недели температура снизится с 31 градуса до 20-23, причем в ближайшую неделю будет дождливо. И я делаю свой прогноз: с вероятностью в 70% действие запрета к моменту мероприятия отменят. А, значит, остается 30% вероятность того, что запрет будет действовать в этот период времени.

Теперь давайте оценим влияние каждого риска на проект. Мы должны ответить себе на вопрос: если риск из потенциального станет реальным и превратится в проблему, насколько сильно эта проблема повлияет на ход проекта? В литературе по управлению проектами часто предлагают рассмотреть влияние риска на 4 аспекта проектного треугольника: цели, срок, бюджет и качество.

Можно использовать следующую матрицу влияния:

Для расчета общего влияния риска на проект будем использовать формулу:

Влияние = (Влияние на срок + Влияние на бюджет + Влияние на содержание + Влияние на качество) / 4

Рассчитаем влияние для риска, связанного с дождем:

Если пойдет дождь во время турслета, перенести срок проведения мы уже не сможем – на сроки не влияет. Содержание проекта может измениться, т.к. мы начнем реагировать на происходящие события: возможно, кто-то предложит поехать в город и купить дополнительное оборудование (например, тент, который можно будет натянуть над палатками), т.е. это дополнительный объем работ, который не планировался в проекте. Покупка тента приведет к небольшому увеличению бюджета проекта – возникнут незапланированные расходы. Но вряд ли эти расходы превысят 5% от общей стоимости проекта. Ну и конечно, в результате дождя палатки начнут мокнуть, народу будет некомфортно и качество мероприятия пострадает, возможно, большинство людей останется недовольны результатами отдыха.

Влияние для риска, связанного с запретом на костры:

Для того чтобы вероятность и влияние имели одинаковый вес при расчете важности, нам нужно изменять их по одинаковой шкале.

Влияние имеет шкалу от 0 до 3. Такая же шкала должна быть и для вероятности:

После расчета вероятности и влияния для риска используем формулу для расчета важности, приведенную выше и внесем важность в таблицу:

Итак, для нашего примера получилось, что риск, связанный с запретом на костры, является более важным по сравнению с риском того, что пойдет дождь и намочит палатки.

Если по этому процессу определения важности прогнать все риски проекта, мы получим рейтинг важности рисков.

Вы скажете: оценки очень субъективны и зависят от уровня экспертов. И будете правы.

Если по вероятности рисков мы еще можем найти статистику по некоторым событиям, то для определения влияния используется только экспертный метод.

Ну что же, риски мы проранжировали, а что делать с ними дальше? Ведь антирисковая работа должна привести к снижению влияния рисков на проект и изменению планового срока и бюджета проекта в сторону более вероятных.

Источник

Общий подход к ранжированию рисков

Ранжирование рисков – это инструмент, используемый для сравнения и классификации рисков. Задача ранжирования рисков появляется, как правило, при возникновении несоответствия между необходимостью снижения или уменьшения целого ряда рисков с одной стороны, и имеющимися ресурсами – с другой. Кроме того, ранжирование рисков целесообразно в случаях, когда они имеют различную природу, существенно затрудняющую их оценку с помощью какого-нибудь одного инструмента.

При ранжировании рисков определяются возможные источники опасности, осуществляется описание факторов, которые могут использоваться в качестве переменных при количественной оценке риска, а также производится расчет общей величины риска.

Ниже описаны три типовых элемента ранжирования рисков:

— определение факторов, приводящих к возникновению опасности,

Процесс ранжирования рисков схематично изображен на рис.37.

Рис. 37. Процесс ранжирования рисков

9.2.1. Определение факторов, приводящих к возникновению опасности. Ранжирование рисков в такой сложной системе, как производство лекарственных средств, требует определения множества количественных и качественных факторов для каждого источника опасности. Факторы риска, как правило, соответствуют сложной иерархии критериев для некоторого заданного вопроса об опасности. Так, например, при постановке вопроса, «какие факторы могут оказывать влияние на получение лекарственного средства неудовлетворительного качества?» возможно составление списков различных факторов в зависимости от профессионализма, предыдущего опыта и образа мышления лиц, на него отвечающих: одна группа лиц может сделать упор на физико-химические характеристики лекарственного средства, другая – на производственные процессы или факторы, воздействие которых может привести к снижению качества лекарственного средства.

Таким образом, концептуальное понимание источников опасности отличается у разных людей, что обусловлено уровнем их образования, сложившимися взглядами на эти источники и другими психологическими факторами.

На первом этапе ранжирования рисков в задачу аналитиков входит получение от группы экспертов всего спектра факторов, которые могут оказать влияние на возникновение опасности, а также любой другой информации, способной оказать помощь при последующем проведении анализа рисков.

Подобный первичный мозговой штурм является этапом качественного определения источников опасности и факторов для каждого источника опасности в ходе проведения общей оценки рисков.

Далее обычно происходит обработка первоначального перечня факторов для придания ему иерархического вида. Потребность в логической организации (или классификации) факторов в категории очевидна. При классификации факторов в категории могут быть использованы соображения, представленные в табл. 11Т.

Предпочтительные характеристики идеализированной системы ранжирования рисков

9.2.2. Оценка рисков. После осуществления формирования списка опасностей и факторов проводится оценка рисков для каждого выявленного источника опасности, указанного в списке. Одним из подходов, используемых для оценки рисков, является применение одного и того же инструмента. Например, при ранжировании рисков для систем, в отношении которых имеется скудная количественная информация, часто используется матрица рисков. Возможная матрица рисков, устанавливающая взаимосвязь между степенью риска, с одной стороны, и вероятностью возникновения определенного риска и серьёзностью риска – с другой, представлена в табл. 12Т.

Пример матрицы рисков для здоровья населения

В тоже время, имеется ряд других инструментов для оценки рисков, которые могут использоваться вместе с матрицами рисков или вместо них. К ним относятся:

I. Методы «Проверочного листа»и «Что будет, если. » или их комбинация.

Указанные методы относятся к группе методов качественной оценки рисков и основаны на изучении соответствия реальных условий производства лекарственных средств действующим требованиям GMP.

Результатом метода «Проверочного листа» является перечень вопросов и ответов о соответствии производства действующим требованиям GMP и указаниям по их обеспечению. Отличается от метода «Что будет, если. » представлением более обширной исходной информации результатов последствий нарушений требований.

Эти методы наиболее просты (особенно при обеспечении их вспомогательными формами, унифицированными бланками, облегчающими на практике проведение оценки и представление результатов), не трудоемки, поскольку результаты могут быть получены одним специалистом в течение дня, и наиболее эффективны при оценке производств с известной технологией.

В рамках метода FMEAопределяются три параметра: А – появление фактора, S – степень тяжести или последствий появления фактора, E – не обнаружение фактора по одной шкале (например, от 1 до 5 или от 1 до 3). Уровень риска определяется произведением A´S´E и может изменяться от 1 до 125 (от 1 до 9).

В зависимости от величины отдельных параметров с целью уменьшения риска может быть проведен поиск мер для снижения вероятности появления фактора, его тяжести или последствий или повышения вероятности обнаружения появления этого фактора.

Процессы, для которых невозможно снизить при помощи указанных мер уровень риска до приемлемого уровня должны быть оптимизированы или разработаны заново.

При использовании метода FMEA необходимо выполнить следующие действия:

— разделить рассматриваемый процесс на этапы;

— определить параметры качества для каждого этапа;

— определить функции анализируемого этапа процесса;

— определить виды факторов для каждого этапа;

— выявить возможные негативные последствия воздействия факторов;

— осуществить классификацию последствий по степени их тяжести для каждого этапа и определить наиболее тяжелое последствие;

— определить причины появления фактора;

— присвоить каждой причине появления фактора свой вес;

— описать и классифицировать текущие проверки согласно их целям:

данные проверки оказывают влияние на классификацию по появлению;

основой для принятия корректирующих мер, следовательно, данные проверки

оказывают влияние на классификацию по обнаружению;

лекарственного средства к потребителю, следовательно, данные проверки

оказывают влияние на классификацию по обнаружению;

— присвоить текущим проверкам вес по обнаружению. Вес должен характеризовать способность проверок типа 2 выявлять причины или механизмы воздействия факторов или же способности проверок типа 3 обнаруживать последующие виды факторов. Далее следует присвоить один вес по обнаружению системе текущих проверок, который будет отражать общую способность выявлять причины или виды факторов;

— рассчитать уровень риска (УР = A´S´E);

— разработать защитные меры, если значение УР равно или больше некоторого заданного числа.

В табл. 13Т приведены критерии определения «веса» факторов для случая, когда шкала включает числа от 1 до 3.

Критерии определения «веса» факторов

III. Анализ дерева ошибок.

При анализе дерева ошибок заранее определяется некоторое «негативное» событие, а причины его возникновения изображаются в виде дерева ошибок вниз. При этом для каждого «негативного» события ищется ответ на вопрос «Почему наступило это событие?», который является причиной этого события. Каждый вопрос «Почему наступило это событие?» подразумевает в свою очередь вопрос «А почему наступило это событие?». Таким образом могут быть изображены все причинно-следственные связи.

IV. Концепция HACCP. Рассмотрена в разделе 4.3 «Система менеджмента ХАССП».

В целом, любой метод, который позволяет оценить уровень риска при наличии источника опасности, может удовлетворять целям осуществления оценки рисков.

Как показано в табл.12Т, применение матрицы позволяет качественно оценить степень риска с помощью терминов «высокий риск», «средний риск» или «низкий риск». Например, необходимо оценить риск заболевания ботулизмом в результате употребления консервированных пищевых продуктов. Известно, что реализация требований современных стандартов при упаковке и обработке пищевых продуктов обеспечивают «низкую» или «очень низкую» вероятность возникновения риска заболевания. Тем не менее, последствием заболевания иногда является летальный исход. Следовательно, итоговая степень данного риска может быть определена на уровне «Средний».

9.2.3. Фильтрование рисков. После того как риски были оценены в зависимости от ситуации с помощью понятий «величина», «вес», «класс» или «номер», может быть проведено фильтрование рисков. На этапе фильтрования осуществляется «взвешивание и фильтрование» содержимого списка рисков.

Дата добавления: 2016-09-20 ; просмотров: 10242 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник