что такое проектная мобилизация
Мобилизация в строительстве
Само понятие мобилизации в строительстве означает ряд мероприятий, направленных на ускорение процессов с целью реализации подрядов в строго оговоренные сроки. В большинстве случаев мобилизация связана с дополнительными материальными расходами на привлечение субподрядчиков, аренду более высокопроизводительного оборудования, аудит.
Само понятие мобилизации в строительстве означает ряд мероприятий, направленных на ускорение процессов с целью реализации подрядов в строго оговоренные сроки. В большинстве случаев мобилизация связана с дополнительными материальными расходами на привлечение субподрядчиков, аренду более высокопроизводительного оборудования, аудит. Избежать этих затрат можно только одним способом – подойдя с большей ответственностью к проектированию и выбору методу строительства изначально, а также обеспечив постоянный контроль качества результатов на каждом отдельном этапе реализации.
Технология строительства быстровозводимых зданий позволяет значительно сократить базовые расходы и затрачиваемое время, что позволяет вводить объекты в эксплуатацию гораздо быстрее. По этой методике можно строить различные объекты коммерческого, производственного, торгового, складского, спортивного типа. Компания «ЛиксИнвестрой» оказывает полный комплекс услуг в области строительства быстровозводимых зданий, в том числе, в режиме мобилизации на объектах, требующих срочного введения в эксплуатацию.
Преимущества используемых технологий
Экономия времени обеспечивается за счет использования следующих технологий:
Использующиеся технологии обеспечивают наиболее высокие темпы строительства без потерь качества и без привлечения дополнительной рабочей силы или субподрядчиков.
Если мобилизация строительной площадки нужна еще только на этапе закладки фундамента, то специалисты компании «ЛиксИнвестрой» готовы согласовать внесение изменений в проект для обустройства свайного фундамента, который не только требует минимум времени и материальных средств на обустройство, но и отличается более высокими эксплуатационными характеристиками. Также специалисты готовы осуществить авторский надзор за ходом реализации проекта любой сложности, независимо от назначения, типа объекта.
Что такое проектная мобилизация
Промежуточные итоги реализации проекта на базе Екатеринбургского филиала электросвязи показали, что проектный подход к решению задач, стоящих перед различными подразделениями Компании, помогает не только улучшить межфункциональное взаимодействие, но и заметно увеличить выручку с территории, увеличить абонентскую базу, снизить отток клиентов. Успешная проектная работа свердловских связистов не осталась незамеченной, и генеральный директор Компании принял решение о распространении уникального опыта на филиалы ОАО «Уралсвязьинформ» в других регионах. Кураторами межрегионального проекта назначены заместитель генерального директора — коммерческий директор Павел Зайцев и заместитель генерального директора по управлению персоналом Елена Ковальчук. Руководит непосредственной реализацией проекта советник генерального директора Ирина Шутько совместно со специальной командой запуска проекта, в которую вошли представители различных подразделений Компании, уже имеющие опыт внедрения проектного управления.»
Главными предпосылками для развертывания системы территориальных проектов по всей Компании стали два основных фактора:
• угроза потери рыночных позиций на территории городов второго и
третьего уровней;
• недостаточно эффективное межфункциональное взаимодействие ключевых подразделений Компании, задействованных в организации системы продаж и обслуживания клиентов.
В рамках межрегионального проекта «Территориальное проектное управление» его участникам предстоит решать сложные и амбициозные задачи, связанные с выполнением подразделениями Компании планов по выручке, эффективному использованию ресурсов и удовлетворению потребностей клиентов в сфере обслуживания. Кроме того, немаловажным фактором успешной реализации проекта станет работа по улучшению внутрикорпоративных коммуникаций, повышению производительности и мотивации персонала, увеличению заинтересованности сотрудников в успешной деятельности всего предприятия на телеком-рынке. Для сотрудников любого уровня участие в проекте является возможностью привлечь внимание руководства к новым свежим идеям, а также показать свою ценность для Компании, внести реальный вклад в ее развитие.
Таким образом, можно смело сказать, что в «Уралсвязьинформе» дан старт проекту, который по своей сути и масштабу не имеет аналогов в телекоммуникационной отрасли страны. Уже сейчас в проект вовлечены самые разные структурные подразделения Компании: представители дирекций филиалов, сотрудники территориальных узлов и цехов электросвязи, работники сервисных информационных центров, отделений сотовой связи. Кроме того, к участию в проекте активно привлекаются представители генерального агента Компании — ЗАО «Уралтелекомсервис».
Елена Ковальчук,
заместитель генерального директора по управлению персоналом ОАО «Уралсвязьинформ»:
На сегодняшний день одна из основных задач, стоящих перед нашей Компанией, — увеличить эффективность работы, не увеличивая при этом объем затрат. Механизм проектного управления — хорошая возможность при помощи новых нестандартных подходов к существующим бизнес-процессам мобилизовать внутренние трудовые ресурсы Компании и снизить управленческие издержки. С одной стороны, технология проектного управления — это универсальный элемент командообразования, способствующий более эффективному выполнению сотрудниками Компании своих должностных обязанностей, с другой — это гибкий механизм, позволяющий эффективно решать те задачи, которые в наибольшей степени актуальны на конкретной территории с учетом ее специфики. Наша Компания — живой организм, и ядром этого организма являются сотрудники, которые объединены вокруг соответствующей цели и замотивированы на ее достижение. Важное направление межрегионального проекта, запущенного в регионах деятельности «Уралсвязьинформа», — развитие межфункционального взаимодействия между ключевыми подразделениями Компании, создание новых каналов внутренних коммуникаций. Все это вместе будет содействовать не только оптимизации бизнес-процессов, но и увеличению внутренней лояльности и заинтересованности коллектива в успешной работе нашей Компании.
Ирина Шутько, советник генерального директора ОАО «Уралсвязьинформ»:
Командная работа — уникальный продукт, который нельзя скопировать у конкурентов. Можно скопировать товар, услугу, бизнес-процесс и даже маркетинговую стратегию, но не идеи или систему взаимодействия между функциональными подразделениями. Кроме того, в команде действует принцип синергии, то есть эффективность каждого участника выше, чем если бы он действовал в одиночку.
Мы, а я говорю про команду запуска проекта, стремимся сделать так, что если в команде в момент инициации проекта говорили: «Хорошо бы было, если бы… но как?», то после реализации проекта сказали: «Мы решили эту задачу, можем решить и другую и знаем как!» Команда запуска проекта — это люди, способные выделить и применить в проекте все лучшее, что накопилось в их личном багаже знаний, это люди, которых знают не только по именам, но и по делам. Это Светлана Горелова, Александр Игнатов, Денис Тарасов. Это люди, которые освоили и успешно применяют технологию запуска и сопровождения проектов.
Наши территории уникальны, поэтому проекты будут отличаться друг от друга. Посредством проекта можно создать инструмент решения задачи ликвидации «узких мест», например, повысить эффективность бизнес-процессов, снизить затраты, улучшить качество обслуживания клиентов, в конце концов ускорить процесс принятия решений, то есть решить те задачи, которые приведут к достижению целей нашей Компании — увеличению доли рынка, росту выручки и прибыли.
Опираясь на собственный опыт и опыт наших консультантов в управлении проектами НОУ «Фабрика управляющих проектами» во главе с Яной Ведерниковой, мы создаем систему проектных офисов, которые выполняют функции координации управления проектами.
В проектном управлении действует принцип: планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования невозможен. Одной из функций проектного офиса является построение процесса планирования и контроля человеческих ресурсов, времени и работ, намеченных в процессе рожденного командой проекта плана мероприятий.
Еще одна функция проектного офиса — координировать информационные потоки, разработать схему проектного документооборота и набора шаблонов основных документов. Ведь взаимодействие участников команды в проекте неизбежно влечет за собой процесс обмена информацией.
В команду проектного офиса уже вошли сотрудники генеральной дирекции Евгений Гурарий, Лариса Макарова, Александра Поторочина. Все они представители различных функциональных направлений, но имеют опыт работы в проектах и могут успешно сочетать свои функциональные обязанности с ролью в проекте.
В заключение я обращаюсь к создаваемым командам: проект стартовал, и каждая проектная команда на старте имеет равный шанс на успех, не упустите его!
Мобилизация (демобилизация)
Смотреть что такое «Мобилизация (демобилизация)» в других словарях:
ДЕМОБИЛИЗАЦИЯ — распущение войск в мирное время, по окончании военных действий. Полный словарь иностранных слов, вошедших в употребление в русском языке. Попов М., 1907. ДЕМОБИЛИЗАЦИЯ распущение излишних войск по прекращении военных действий. Словарь иностранных … Словарь иностранных слов русского языка
МОБИЛИЗАЦИЯ — (фр. от лат. mobilis подвижной). 1) приведение армии из мирного положения в военное. 2) порядок перехода земельной собственности от одного лица к другому, без ограничений со стороны власти. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского… … Словарь иностранных слов русского языка
мобилизация — и, ж. mobilisation f. 1. Призыв военнообязанных запаса нескольких возрастов на действительную военную службу. БАС 1. прост. Куды ж, спрашиваю, народ подевался? Набилизация! говорят. Какая такая набилизация?. ОЗ 1878 4 1 436. А тут как заговорили… … Исторический словарь галлицизмов русского языка
ДЕМОБИЛИЗАЦИЯ — (от де. и мобилизация) 1) увольнение военнослужащих из вооруженных сил по окончании войны или срока службы.2) Перевод вооруженных сил и народного хозяйства страны с военного положения на мирное … Большой Энциклопедический словарь
демобилизация — мобилизация … Словарь антонимов
мобилизация — демобилизация … Словарь антонимов
демобилизация — и; ж. [франц. démobilisation] 1. Спец. Перевод вооружённых сил и всех отраслей экономики с военного положения на мирное. Д. армии. Д. промышленности. 2. Увольнение военнослужащих из вооружённых сил по окончании войны или срока действительной… … Энциклопедический словарь
Демобилизация — … Википедия
демобилизация — Қарулы Күштер мен елдің халық шаруашылығының соғыс жағдайынан бейбіт жағдайға көшірілуі. Қарулы Күштердің демобилизациялануы соғыс уақытында құрылған штабтар мен мекемелердің әскери бөлім дер мен бірлестіктерді бейбіт уақыттағы штаттар мөлшеріне… … Казахский толковый терминологический словарь по военному делу
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ МОБИЛИЗАЦИЯ — (. от лат. mobilis подвижный) временная активизация качеств личности (главным образом моральных и волевых), помогающих высококачественному выполнению определенной деятельности. Ее цель не формирование стойких свойств личности (это задача… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
Единороссы идут на выборы с проектом, который делали для Путина
Регионам спустили установки: они коснутся каждого второго россиянина
«Единая Россия» намерена победить на выборах в Госдуму с помощью проекта «Мобилизация», который впервые был реализован по всей стране в 2018 году во время президентской кампании Владимира Путина. В рамках «Мобилизации» партийцы составляют электронную базу данных избирателей, готовых проголосовать за нужных кандидатов. Однако на нынешних выборах в регионы спустили сложновыполнимую задачу — столько лояльных избирателей еще никогда не собирали, сообщил URA.RU источник в ЕР.
В подмосковном Сенеже 25—26 февраля прошел семинар для секретарей региональных отделений ЕР, руководителей региональных исполкомов (РИК) и политических вице-губернаторов (от субъектов, где губернаторы возглавляют «Единую Россию»). В нем участвовали представители половины федеральных округов. 5—6 марта пройдет семинар для остальных единороссов.
Участник завершившегося в пятницу семинара рассказал URA.RU, что хотя темой были заявлены праймериз (голосование за выбор кандидатов), на самом деле была дана установка по проекту «Мобилизация». «Несмотря на разные мнения в партии, уже понятно, что праймериз пройдут по первой схеме — смогут участвовать все желающие. Они точно будут в интернете, но, скорее всего, смешанные — можно будет одновременно организовывать и традиционные участки с бумажными бюллетенями. В любом случае праймериз должны помочь главному — проекту „Мобилизация“», — отметил собеседник.
«Мобилизация» действует в разных формах уже несколько лет, продолжает источник. «Сначала член партии или депутат должны были составлять списки по пять сторонников каждый, секретари — по восемь сторонников. Затем привести их на выборы и отчитаться. Потом был проект „1-10“, по которому каждый единоросс должен привести уже 10 избирателей. Число тех, кого надо привести, высчитывалось по специальной формуле. Но в среднем речь о 10% избирателей. Все было на бумажных носителях, невозможно было проконтролировать процесс. С выборов президента 2018 года начали создавать электронную базу», — вспоминает инсайдер.
Участник семинара в Сенеже сообщил, что по итогам праймериз во второй половине мая базу нужно будет серьезно пополнить — в ней должны быть данные на 50% всех избирателей в каждом регионе.
«Благодаря электронным праймериз прошлого года и голосованию за поправки в Конституцию база данных уже значительно пополнилась», — объясняет он.
Собеседник подчеркнул, что на каждом электронном голосовании участники добровольно соглашаются на обработку персональных данных. «После того, как база будет составлена, партийное руководство определяет „сотников“, за каждыми закреплены по сто избирателей. Они организовывают несколько „волн“ обхода домов, составляют „паспорта“ квартир, определяют, кто будет голосовать на дому, кто придет на участок для голосования. Лояльных избирателей нужно вести до дня выборов: поздравлять с днями рождения приглашать на праздники, дарить сувениры и всячески мотивировать прийти и проголосовать за ЕР. Там большой массив работы», — говорит он.
По словам собеседника, ходили слухи, что кто-то в одну из «волн» собирал открепительные удостоверения избирателей, после чего якобы с ними ездил автобус подставных людей, которые голосовали на разных участках за одну и ту же партию. Однако ему о таких случаях неизвестно.
Его коллега из сибирского региона добавляет, что такая амбициозная задача — 50% избирателей в базе данных — объясняется тем, что кампания будет чрезвычайно сложной. Во-первых, рейтинг партии просел до 30%. Во-вторых, в списках кандидатов будет много победителей кадровых конкурсов (ПолитСтартап, «Лидеры России»), которые являются максимально компетентными экспертами, но не всегда широко известными в регионах.
В пресс-службе ЕР сообщили URA.RU, что «Мобилизация» — это «не проект, а обычная предвыборная работа в любой партии». Глава Центризбиркома Элла Памфилова ранее говорила, что в нескольких регионах выборы пройдут в качестве эксперимента только в электронном виде. А 26 февраля на встрече с политологами добавила, что «на 99,9% голосование будет длиться три дня». Это даст партиям больше возможностей для работы с избирателями.
Политконсультант Петр Быстров полагает, что задача создать базу данных на 50% избирателей — завышена. «Думаю, речь о том, что база должна быть с большим запасом, чтобы из нее можно было вычленять тех, кто действительно поддерживает ЕР и придет голосовать за нее», — поделился оценкой специалист.
Президент Российской ассоциации политконсультантов Алексей Куртов отмечает, что сейчас все политики и партии делают ставку на «повышенную доступность избирателей благодаря новым каналам коммуникации». «Еще четыре года назад мы только говорили про мессенджеры. Сейчас они стали обыденностью. Через новые каналы коммуникации при ровно тех же человеческих и финансовых затратах можно принципиально увеличить доступность и выход на избирателя», — резюмировал эксперт.
Мобилизующий менеджмент, или как переломить ситуацию
Если нет уверенности, что все делается правильно, то чтобы найти ошибку, выработать и реализовать новый план, необходимо привлечь опытных специалистов, авторитетных в своей области экспертов. Также, если нет уверенности, что исполнители делают все возможное, то чтобы работа не заглохла окончательно, необходимо поставить во главе проблемного проекта признанного в коллективе волевого лидера. И, наконец, если есть сомнения, что хватит своих сил, то чтобы получить помощь необходимо заручиться поддержкой стейкхолдеров (собственники, инвесторы, кредиторы, заказчики, поставщики, власти и другие влиятельные лица, заинтересованные в благополучии компании). Таким образом, судьба проекта зависит от успешности проведения мобилизации трех категорий лиц: экспертов, лидеров и стейкхолдеров.
Однако именно здесь обычно возникают серьезные проблемы. Например, эксперты не хотят говорить правду, лидеры не хотят браться за проблемные проекты, а стейкхолдеры только требуют, угрожают и не хотят ничего слушать. Особенно часто такое поведение наблюдается во время кризиса, когда на фоне падения объемов продаж, ухудшения финансового положения, снижения зарплаты и сокращения штатов, в отношении людей к компании, руководителю и друг к другу нарастают негативные изменения.
В ситуации, когда директору остро необходима поддержка, он неожиданно сталкивается с растерянностью, безразличием или даже враждебностью ключевых лиц. Если нет чувства локтя, появляется неуверенность. Шаги становятся осторожными — руководитель перестраховывается, принятие важных решений затягивается — время упускается, риски растут — положение ухудшается. Те, кто поставил на этого человека, начинают сомневаться в его способности переломить ситуацию.
Значит, прежде чем ставить задачу, необходимо выяснить и устранить причины для сомнений, а затем морально подготовить человека к решительным действиям. Потому что, если такой готовности нет, то любое решение: будь то сокращение штатов (растеряем кадры) или уменьшение финансирования (нельзя резать по живому), внедрение инноваций или проведение модернизации, а также диверсификация или реорганизация (опасность дезорганизации), получение новых кредитов (увеличение долгов) или избавление от непрофильных активов (за бесценок) — будет поставлено под сомнение. Дефицит воли, неготовность топ-менеджмента брать на себя ответственность — вот что приводит сначала к потере времени, а затем к потере контроля над ситуацией. Следовательно, перелом в сознании и поведении людей — есть необходимое условие перелома в делах.
Мобилизовать стейкхолдеров, которые должны настолько поверить в руководителя и в предлагаемый им план, чтобы прекратить раздоры, договориться между собой и оказать необходимую поддержку, затянуть пояса и терпеливо ждать результатов.
Для удобства дальнейшего изложения материала дадим определения основных понятий.
Другими словами ПВС — это ответ на вызов. К проектам высокой сложности по определению относятся антикризисные мероприятия, реанимация проблемных проектов, большинство стартапов, практически все проекты внедрения инноваций, крупные инвестиции, коренная модернизация производства, реорганизация системы управления бизнесом, слияния и поглощения, амбициозные проекты выведения компании на лидерские позиции в отрасли, диверсификация, перепрофилирование и т.д. И конечно все знают, как ПВС становятся для руководителя страшной головной болью: затраты вырастают в разы, сроки многократно переносятся, а полученные результаты не стоят выеденного яйца. То есть «хотели как лучше, а получилось как всегда». Чтобы не допустить такого развития событий, необходима тщательная подготовка.
Определение 2. Мобилизующий менеджмент (ММ) — управление подготовкой проектов высокой сложности.
Чтобы обеспечить успех ПВС недостаточно просто отнестись к нему с более высокой ответственностью, чем обычно. Надо сделать нечто большее — провести мобилизацию всего бизнес-организма, каковым является компания, чтобы он был способен перенести высокие нагрузки, а не выдал отказ при первых же трудностях. Специфика ПВС выдвигает ряд дополнительных требований к его подготовке по сравнению с рядовыми проектами. Перечислим некоторые из них в трех аспектах: информационном, организационном и морально-психологическом.
Информационный аспект подготовки ПВС
Очевидно, что прежде чем давать человеку большую нагрузку, надо проверить состояние его здоровья. В противном случае в самый неподходящий момент может отказать одна из функциональных систем организма. И тут уже надо будет думать не о рекордах, а о спасении жизни. Точно также, прежде чем приступать к ПВС, необходимо хорошо представлять себе внутреннюю проблематику компании.
Случай из практики. Одна довольно успешная московская компания, торгующая продуктами питания мелким оптом, привлекла инвестиции и купила завод в регионе для обеспечения стабильности поставок и удешевления базового ассортимента. Чтобы загрузить производство возникла необходимость в короткие сроки увеличить объем продаж в два-три раза. Однако сделать это никак не удавалось. Несмотря на титанические усилия и фантастические скидки, продажи стояли на месте как вкопанные. Стало очевидно, что еще немного и фирму ожидает финансовый крах. Долгое время считали, что не справляется отдел продаж. Много рассуждали о недостатках в системе мотивации агентов. Однако главный источник проблем оказался на складе. Транспорт заказчика часами простаивал под погрузкой. Сложилось динамическое равновесие. С одной стороны демпинг и активность продажников давали мощный приток новых клиентов, а с другой стороны поток негативных эмоций от обслуживания давал такой же мощный отток заказов. Своевременное обнаружение и оперативное решение проблемы спасло компанию от разорения.
Почему же руководство фирмы не могло обнаружить проблему без помощи консультантов? Потому что на совещаниях поднимали и прессовали директора торгового дома за низкие темпы роста продаж. Однако та аналитика, которая велась в компании, не могла внести ясность в ситуацию, так из нее невозможно было понять, как меняется лояльность клиентуры. Сам начальник отдела продаж не считал возможным перекладывать вину на товарищей. Да ее и не было. Начальник склада неоднократно поднимал вопрос о необходимости инвестиций в расширение и модернизацию складского хозяйства. И что он слышал? Потерпи, всем тяжело, сейчас денег нет, вот, отдадим кредиты, тогда посмотрим.
Чтобы узнать всю правду, необходимо приглашать консультантов и проводить исследования, но время не ждет. Ключевая информация нужна здесь и сейчас, а не через дни, недели или месяцы, когда уже будет поздно. Лучше всего внутренние проблемы и узкие места, а также резервы и возможности знают сами сотрудники. Но они не спешат делиться с руководителем своими знаниями, мыслями и наблюдениями. Одни не идут на откровенность по причине разногласий с руководством, другие не хотят портить отношения с товарищами, третьи лоббируют чьи-то интересы и преподносят информацию в выгодном для них свете, четвертые врут, потому что боятся обнаружения «скелета в шкафу», пятые не хотят показывать резервы, чтобы не получить дополнительную нагрузку (инициатива как известно наказуема).
Ситуации бывают разные. Бывает, руководитель не может понять, кого слушать, или наоборот не слышит авторов правильных решений: голос одного слаб (недостаточный авторитет), другой в опале, третий предпочитает отмалчиваться, четвертого не спрашивали и т.д. Причин много, но результат один — информационный вакуум по одним вопросам и мутная вода по другим. И эту ситуацию надо срочно менять. Иначе судьбоносное решение по проекту высокой сложности будет приниматься на основании фрагментарной, противоречивой, недостоверной или устаревшей информации. Обычная для отечественного бизнеса практика: решения принимаются с опозданием, не принимаются вообще, или совершаются фатальные ошибки.
Пример из жизни. Третьего августа 2009 года в газете КоммерсантЪ появилась заметка «Связь-банк меняет личный состав». Газета информировала читателей, что новому главе правления предстоит решить, что делать с банком, которому за десять месяцев санации так и не утвердили стратегию развития, хотя еще в июне консультанты Ernst & Young подготовили восемь (. ) ее вариантов. «Именно отсутствие активной позиции предыдущего главы правления относительно дальнейшей судьбы Связь-банка и стало одной из причин его замены», говорит источник «Ъ» в Связь-банке».
Как привести информацию в систему
Во-первых, исключим пока из рассмотрения все предложения «что делать», а также связанные с ними описания ожидаемых результатов и перечисление необходимых для их достижения сил и средств. Дело в том, что обычно в экстремальных условиях и критических ситуациях либо никто не знает, что надо делать, либо звучат сразу несколько взаимоисключающих предложений. В первом случае рассматривать нечего, а во втором — прежде чем сделать судьбоносный выбор и предпринимать решительные шаги, необходимо хорошо разобраться в ситуации. Поэтому сосредоточимся на проблематике и тех факторах, которые необходимо учитывать при выработке решений.
Начнем с факторов. Факторы часто путают с проблемами. Проблемы нужно решать, а факторы можно только учитывать. Например, рост курса рубля к доллару, который снижает конкурентоспособность продукции отечественных производителей по сравнению с импортными товарами. Понятно, что для Центробанка это проблема, он может ее решать. Но для тысяч российских компаний курс доллара — это фактор, который просто надо учитывать в своей борьбе за выживание, поскольку повлиять на него они не в состоянии.
Итак, что происходит? Выделите в общей массе собранной информации только те факторы, которые на данный момент являются активными и существенными, т.е. определяют ход развития ситуации. Например, сокращение рынка сбыта, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов и т.д. Оцените, как долго это может продолжаться и к чему может привести. Сделайте прогноз развития ситуации на обозримый период времени. Оцените последствия для бизнеса и опишите «образ будущего», если ничего не предпринимать. Обычно образ будущего рисуется в мрачных красках, но в некоторых случаях он может быть полон радужных надежд. В первом случае возникает целевая установка — этого нельзя допустить ни в коем случае, а во втором — будет преступлением упустить такой шанс.
Осознание, что земля горит под ногами — это хорошая опора для формирования в команде решимости действовать. С другой стороны, прекрасный образ будущего — то, чего нельзя упустить, это тоже мощный стимул к действию. Ощущение, что успех близок и реален, но для этого необходимо приложить некоторые усилия, мобилизует для рывка. Образ будущего является мобилизующим фактором в любом случае, но одних людей больше впечатляют ужасные картины, а других — прекрасные. Эти две крайности дополняют друг друга как магнитные полюса Земли. Один отталкивает, другой притягивает, и на всех компасах мира стрелки после недолгих колебаний поворачиваются в одну и ту же сторону. То же самое происходит и с людьми. В чем ошибка большинства руководителей? Одни фокусируют внимание на угрозах (так дальше жить нельзя). Другие фокусируют внимание на постановке прекрасных целей (мы можем жить очень хорошо). Но одно без другого работает плохо. Чтобы поднять людей, нужен страх, а чтобы увлечь — мечта. Следует отметить, что тревожность и мечтательность — явные признаки того, что у молодого человека есть хорошие шансы стать лидером, а безмятежность и приземленность обещают скромную карьеру рядового исполнителя. Поэтому, если вы хотите, чтобы у ваших детей и внуков была трудная, но интересная судьба, то не только учите их играть в шахматы, чтобы привыкли думать на несколько ходов вперед, но и находите время, чтобы вместе мечтать и строить планы на будущее.
Случай из практики (собирательный пример проекта высокой сложности, основанный на реальных событиях).
Рисуется ужасный образ будущего. Полная ликвидация основной деятельности в течение полугода. Сдача помещений административного здания в аренду под офисы. Сокращение штата до 25 человек (бухгалтерия, охрана, технический и обслуживающий персонал).
Сверхзадача — за один год подготовить институт к участию в масштабных проектах мажоритарного акционера
Как видно, задача не из легких. Перед нами типичный пример проекта высокой сложности (ПВС), который, как мы помним, отличают: амбициозные цели, недостаток сил и средств, новизна и масштабность, огромная ответственность, высокая неопределенность и активный человеческий фактор. В данной ситуации обстоятельством непреодолимой силы (фактором необратимых перемен) для руководства института является железная воля нового мажоритарного акционера: либо институт возрождается, либо перепрофилируется в бизнес-центр. Третьего не дано.
После того как стало понятно, что вас ждет, можно переходить к проблемам. Проблемы — это то, что мешает просто взять и быстро изменить наше будущее к лучшему. Как говорится, рад бы в рай, да грехи не пускают. В бизнесе всегда множество проблем, они практически везде, и решить их все невозможно никогда. С некоторыми приходится мириться, к ним привыкают. Однако образ будущего укрепляет нашу решимость бороться с ними. Кроме того, понимание того, что нас ждет и к чему надо готовиться, позволяет не распылять силы и сфокусировать внимание на самом главном. Основным критерием оценки актуальности проблематики является образ будущего. Теперь мы можем расставить приоритеты: на решении каких проблем следует сосредоточиться в первую очередь, а какие могут подождать до лучших времен.
Чтобы разобраться во множестве проблем бизнеса, расположим их по месту возникновения. В таблице 1 представлен перечень мест, где обычно локализуются проблемы на предприятии — так, как это обычно представляется со слов экспертов (список составлен на основании консалтинговой практики автора).
Таблица 1. Основные функциональные системы предприятия
Локализация проблемы
Примеры проблем отечественных промпредприятий (высказывания экспертов-инсайдеров)
Системной работы нет вообще, все стихийно. Заказчики обращаются потому, что кто-то лично кого-то знает.
Производство лихорадит, постоянный брак. Низкие культура производства и технологическая дисциплина.
Корпуса обветшали. Техника изношена или морально устарела, мы уже не можем гарантировать качество.
У нас нет выбора, мы зависим от поставщиков, а они постоянно срывают поставки, часто приходит брак
Трудно уговорить даже прийти на собеседование, молодежь больше полугода не задерживается
Зарплата крайне низкая, уравниловка, система премирования несправедлива, бедный социальный пакет
Нередко работаем в убыток. Аппарат управления непомерно раздут. Острый дефицит оборотных средств.
Дебиторская задолженность растет. Овердрафт не оформлен. Нет ни бюджетирования, ни кассового плана.
Махровая бюрократия. Документы пропадают. Системы показателей нет. Нормативная база отсутствует.
Кроме 1С больше ничего нет. Железо старое, программы нелицензионные. Система постоянно виснет.
Хищения — норма. Проверкой состоятельности и деловой репутации заказчиков никто не занимается.
Не созданы нормальные условия для труда, недостаточно линий связи, нет служебного транспорта и т.д.
Места локализации проблем, как правило, соответствуют основным функциональным системам (ФС) бизнеса. Каждая ФС имеет свою зону ответственности: продажи, производство, мощности и т.д. В больших компаниях некоторые ФС сами становятся «государством в государстве», а в малом бизнесе ряд ФС могут отсутствовать вообще. Как правило, в организационной структуре предприятия под разными названиями можно найти основные ФС или, по крайней мере, их элементы. Исключением из общего правила является ФС «Экономика», которую можно считать виртуальной ФС, поскольку она является системой показателей, описывающих состояние бизнеса в целом. Хорошая экономика бизнеса — это кредитоспособность, инвестиционная привлекательность, платежеспособность, достойная заработная плата, богатый социальный пакет и т.д.
Дисфункция одной ФС по цепочке порождает проблемы у других ФС. Возникает кросс-функциональная проблематика. Это замечают внутренние эксперты. Значительная часть утверждений звучит примерно так — (см. таблицу 2).
Таблица 2. Примеры кросс-функциональной проблематики
Утверждение эксперта-инсайдера
Локализация проблемы
Локализация причины
На направлении маркетинга сегодня нет личности, тем более которой можно было бы доверять.
Если срочно не поднять ЗП, то мы столкнемся с большим увольнением ключевых специалистов
Низкая ЗП — это следствие недозагрузки и невыгодных договоров.
Продажи и Экономика
Информационная безопасность — это очень актуально. Мы постоянно сталкиваемся с утечкой коммерческой информации на переговорах.
Чтобы привести в систему кросс-функциональную проблематику, автором разработан аналитический инструмент руководителя — Функциональная матрица (таблица 3). В диагональные ячейки матрицы (синий цвет) вписывается внутренняя проблематика соответствующей функциональной системы из таблицы 1. Кросс-функциональная проблематика обозначена стрелками, которые указывают, где находится источник проблем для ФС, из которой исходит стрелка. Стрелка указывает на наличие причинно-следственной связи. Сама кросс-функциональная проблема вписывается не в диагональную ячейку, а в ячейку поворота стрелки (желтый цвет). На практике бывает удобно завести отдельный лист для каждой непустой ячейки. В таблице 3 представлена функциональная матрица описанного выше отраслевого института по результатам траст-интервьюирования инсайдеров (руководителей и ключевых специалистов).
Таблица 3. Функциональная матрица
Следующий шаг — приглашение внешних экспертов и/или проведение независимых исследований для закрытия «белых пятен» (получения недостающей важной информации). Например, в ситуации с институтом, очевидно необходимы маркетинг, изучение рынка труда, а также получение консультаций по проектному управлению, ключевым показателям эффективности, системам мотивации и ряду других вопросов. Кроме того, внешние эксперты могут помочь внести ясность там, где инсайдеры противоречат друг другу. Еще в арсенале руководителя всегда есть мощное средство для выяснения истины, даже несмотря на возможные попытки некоторых инсайдеров все запутать. Этот инструмент — дискуссия, столкновение мнений.
Процесс обсуждения не оставляет никого равнодушным. В жарком споре о том, что есть корневая, а что — надуманная проблема должны быть выслушаны все точки зрения, никому нельзя «затыкать рот». Однако четкая локализация каждой темы обсуждения не позволяет ораторам «расползтись мыслью по древу». Поэтому уже к концу дня уважаемые эксперты заканчивают работу по верификации функциональной матрицы, и руководитель получает ясную картину ситуации, которой действительно можно доверять. Ниже (таблица 4) приведена функциональная матрица описанного выше отраслевого института по результатам экспертной сессии. Темно-синим цветом и жирными стрелками выделены места локализации болевых и корневых проблем.
Таблица 4. Функциональная матрица после верификации на экспертной сессии (только болевые и корневые проблемы)
Тщательное всестороннее обследование бизнеса с целью обеспечения успеха ПВС будем называть Due diligence ситуации (ДДС). Предпринимать сколько-нибудь решительные шаги без проведения ДДС так же опасно, как идти в наступление по минному полю. Потери огромные, а результаты ничтожные.
Конечной целью работы экспертной группы (комиссии) является выработка «доктрины ПВС». Доктрина проекта — убедительное описание «образа врага», «образа действий» и «образа результата», без которых невозможно начинать работу над программой ПВС (разработчик будет постоянно упираться в нерешенность принципиальных вопросов). Доктрину не следует путать со стратегией. Стратегия, стратегическая программа, стратегические решения вытекают из доктрины. Стратегия может меняться по ситуации, а доктрина опирается на ценности. Доктрина — система знаний, убеждений и целевых установок, необходимых для принятия стратегических решений. Если два человека исповедуют одну и ту же доктрину, то в критической ситуации они будут действовать согласованно без согласования. Анализируя ситуацию, они самостоятельно придут к одним и тем же выводам о том, как должны поступить каждый на своем месте. Индоктринация команды, то есть введение в доктрину — есть необходимое условие успеха проекта высокой сложности. Близкое по смыслу, но более масштабное понятие — идеологизация (общества). Индоктринация создает условия для появления у игроков команды уверенности друг в друге, решительности в критических ситуациях. Индоктринация раскрепощает инициативу, так как исчезает страх ошибки или негативной оценки предпринимаемых действий. Индоктринация — это тот случай, когда исключительно важен не только результат, но и сам процесс! В процессе выработки доктрины снимается или минимизируется проблематика деморализации команды, одноходовой логики мышления, игнорирования слабых сигналов, бездействия в ожидании «чуда» или «авось рассосется», непонимания происходящего и ожидания ясных указаний, сокрытия или искажения важной информации.
К работе над доктриной можно приступать только после того, как будет проведен ДДС, т.е. когда экспертная группа придет к единому мнению относительно наиболее вероятных сценариев развития ситуации и проведет локализацию корневых и болевых проблем бизнеса. Огромное значение имеет авторитет привлекаемых экспертов. Никто не будет разбираться в том, как комиссия пришла к тем или иным выводам. Подавляющему большинству людей достаточно того, что наиболее авторитетные в коллективе руководители и специалисты с помощью независимых экспертов пришли к единым выводам относительно того, что следует делать, с чем надо бороться и к чему надо стремиться. Поэтому вопрос определения состава экспертной группы исключительно важен для успеха ПВС. Образно говоря, в коллективе должна быть достигнута «критическая масса доверия» к экспертной группе.
ДДС — это точка опоры, фундамент, на котором будут возводиться все дальнейшие логические построения. Если фундамент слаб, например, отсутствует ключевая информация о рынке сбыта, то группе придется делать свои выводы на основании гипотез или допущений, что, естественно, чревато катастрофическими ошибками или упущенными возможностями.
Работа с инсайдерами (игроки управленческой команды)
Типичная ошибка руководителя — варяга, которого направили спасать попавшее в кризисную ситуацию предприятие: дистанцироваться от команды своего предшественника и делать ставку на консультантов. Консультанты могут усилить, но никак не заменить управленческую команду. Их роль вспомогательная. Мой личный многолетний опыт говорит: никто лучше инсайдеров не расскажет о ситуации в компании и вокруг нее, причем за считанные минуты. Надо только уметь спрашивать!
Источником жизненной силы Бизнеса является лояльность управленческой команды работодателю. Если член управленческой команды является патриотом фирмы, в которой работает и признает авторитет руководителя, то использование его в качестве эксперта не представляет особой сложности. В этом случае обращение руководителя за советом к подчиненному вызывает живой отклик и готовность к сотрудничеству. Так сын приходит на помощь отцу в трудную минуту, несмотря на возможные ссоры в быту. Приглашая сотрудника к себе, чтобы посоветоваться (будем называть это траст-интервью, т.е. доверительной беседой), руководитель дает ему мощный мотивационный импульс к сотрудничеству. Уровень лояльности к работодателю резко возрастает. Еще бы, появляется ощущение своей избранности и чувство гордости за оказанное доверие. Кроме того, появляется возможность быть в курсе событий и оказывать влияние на принятие важных решений.
Бывает, установка на доверие творит чудеса. Вот случай из жизни одного слушателья: «В молодости меня направили в район работать директором школы. Я очень хотел показать себя и рьяно взялся за дело: разработал план мероприятий, надавал всем заданий, много требовал с других, но и сам работал по двадцать часов в сутки. Однако мне ужасно не повезло с коллективом учителей. Это были удивительно безразличные к делу и склочные люди. Когда через год я уезжал в отпуск, мы уже буквально плакали друг от друга. Во время отпуска я зашел в гости к профессору университета, старому другу нашей семьи и поделился своими несчастьями. Он выслушал меня и дал один совет: прежде чем на совещаниях оглашать свои выводы или делать заявления о новых инициативах, предварительно посоветуйся с каждым преподавателем в отдельности. Я так и сделал. Уже через год наша школа занимала первые места по всем ключевым показателям, и я пошел на повышение в областной центр. Когда мы прощались, то снова плакали. Но уже потому, что не хотели расставаться». Вот такая история.
Однако есть разные школы жизненной мудрости. Не так давно один молодой руководитель рассказал автору, как его наставлял старший товарищ: «Стравливай людей, тогда один будет стучать на другого, и ты всегда будешь в курсе того, что происходит в коллективе». К сожалению, за тучные годы такая «работа с людьми» стала довольно распространенной практикой. Ее следствием становится разложение коллектива. Формируется византийский двор, где выживает тот, кто умеет уходить от ответственности и никому не верит. Поскольку византийский двор не способен реализовать ПВС, то в интересах собственника избавляться от руководителей с «гнилой философией». Это увеличит шансы сохранить бизнес во времена перемен.
Ниже несколько рекомендаций о том, как работать с инсайдерами для получения полной, ясной и достоверной картины ситуации. Чтобы разговор получился, в первой фазе интервью следует ввести сотрудника в курс дела, дать доверительную информацию. Посмотреть на реакцию. Затем руководитель формулирует главную проблему, так как он ее видит, и задает простой вопрос: что делать? Важна форма приглашения высказаться, подходит, например, даже не знаю, как быть? Редкий инсайдер не использует удобный случай поговорить о наболевшем, но если человек уходит от разговора — это серьезный повод усомниться в его лояльности.
Типовая ошибка руководителя: выказывать свои предпочтения, давать оценки. Подчиненные чутко реагируют на его настроение и начинают подстраиваться. Также нельзя высказывать сомнения в достоверности услышанного даже если вранье режет слух. Лучше деликатно задать уточняющий вопрос об источнике информации. В траст-интервью важно дать человеку раскрыться, а не заниматься его воспитанием. В принципе руководитель должен задавать только «открытые» вопросы — т.е. такие на которые респонденту приходится давать развернутые ответы, поскольку невозможно ответить просто «да» или «нет». Пример открытого вопроса: зачем так много? Пример закрытого вопроса: этой суммы достаточно? (так спрашивать не надо). Ну и конечно, руководитель не должен терять бдительность и допускать, чтобы из него самого начинали вытягивать информацию.
Другая типовая ошибка: брать на себя функцию генератора идей, поучать, предлагать свой план. Не каждый руководитель умеет слушать людей, мешает привычка доминировать, оставлять последнее слово за собой. В этом случае инсайдеры с облегчением занимают привычную позицию благодарных слушателей, а руководитель остается без важной информации. Кроме того следует всегда помнить, что если руководитель является автором плана, то именно его авторитет пострадает больше всего в случае провала.
Чтобы эффективно управлять поведением людей в безнадежных ситуациях (БС) руководитель должен знать и уметь стимулировать их мотивационные доминанты (МД).
Мотивационная доминанта — фактор, определяющий поведение человека в экстремальных условиях и в критических ситуациях (ЭУ и КС). Даже если положение кажется безнадежным, но задета мотивационная домината, то человек не может смириться с новыми реалиями, и предпринимает самые решительные действия наперекор обстоятельствам и вопреки доводам разума.
У каждого свои мотивационные доминанты. Разговор на тему, связанную с МД, вызывает в душе человека бурю эмоций, правда, иногда тщательно скрываемую за показным безразличием. Но на самом деле в этот момент человек забывает обо всем на свете. Он фокусирует внимание на предмете своего интереса и развивает бурную деятельность, если возникает любая самая незначительная угроза его потери или совсем призрачная возможность приобретения. Одни теряют контроль над собой при виде красивой женщины и потом изводят ее своей ревностью; другие идут на преступление, чтобы заполучить потрясшее их воображение произведение искусства; у третьих страсть к подледному лову, и они с легкостью рискуют жизнью, выходя на тонкий весенний лед; четвертые фанаты футбола, у пятых на первом месте стоит семья, у шестых — работа и т.д. Можно сказать, что МД — слабые места и болевые точки человеческой души. Поскольку у всех они разные, то когда возникает чрезвычайная ситуация, люди могут вести себя по-разному. Например, при возникновении пожара один оповещает всех об опасности и помогает выводить людей из помещений, другой бросается спасать антикварные вещи, а третий думает только о себе. И если до пожара они были друзьями, то после него их судьбы, скорее всего, разойдутся.
Что же является мотивационными доминантами управленцев? Зная это, мы можем с высокой долей вероятности предсказать, кто и как поведет себя, когда поймет, что ситуация совсем уж безнадежная. Кто будет брать на себя ответственность и пойдет на любые жертвы, чтобы переломить ситуацию, а кто легко смирится с неизбежным и начнет искать для себя новое место работы? Кто впряжется, а кто отступится — вот в чем вопрос. Если в группе окажется больше первых, то они сплотятся и заразят своей решимостью вторых, а если вторых окажется больше, то голоса немногих, кто готов бороться, потонут в хоре маловеров. От того, каково «соотношение сил» в управленческой команде, полностью зависит, как будут развиваться все дальнейшие события. Таким образом, успех зависит от качества человеческого материала бизнеса, но также не менее важны умелые действия руководителя. Различными способами, стимулируя мотивационные доминанты, он может эффективно активизировать ключевых лиц и переводить их из «лагеря беженцев» в «стан повстанцев». В современном непредсказуемом мире руководитель должен хорошо знать мотивационные доминанты своих подчиненных, чтобы не скрывать от них информацию об истинном положении дел, боясь, что они разбегутся, а наоборот, оперативно направлять их энергию на решение возникающих проблем и достижение амбициозных целей.
Надо сказать, что наборы мотивационных доминант обычных людей и лидеров хотя и пересекаются, но значительно отличаются друг от друга. Если первые больше зациклены на вещах из разряда перечисленных выше, то, как показали исследования автора, для состоявшихся руководителей характерен перечень МД из таблицы 5.