что такое организационная культура пример
Что такое организационная культура? Особенности и компоненты
Содержание:
Это также распространяется на мир бизнеса и человеческих организаций и учреждений в целом, которые создают свою собственную динамику взаимодействия. В этой статье мы увидим что такое понятие организационной культуры, различные теории, которые пытаются его объяснить, различные типы, которые могут быть приведены, и, прежде всего, практическое использование, которое оно имеет.
Что такое организационная культура? Определение
Когда группа людей работает в одном месте и поэтому проводит много времени вместе, логично, что устанавливается ряд обычаев, происходит общий опыт и разделяются определенные ценности. Все это будет составлять организационную культуру этой конкретной компании.
Можно найти много разных имен, таких как корпоративная культура, корпоративная или бизнес-культура.. Даже административный или институциональный. Но важно то, что все они относятся к одному и тому же понятию.
Этот культурный процесс создается постепенно и происходит на всех уровнях, со всеми межличностными отношениями, которые возникают на рабочем месте, и заставляет всех его членов чувствовать себя частью целого, поэтому это дает им так называемую групповую идентичность.
Если человеку комфортно разделять такую культуру, он с большей вероятностью захочет продолжить там работать и повысит свою лояльность к компании. С другой стороны, если он не чувствует себя частью этих обычаев и ценностей, он, скорее всего, уйдет из корпорации, как только у него появится возможность, если нет других более мощных факторов, удерживающих его там.
Субкультура
Любой, у кого есть опыт работы, знает, что наиболее распространенным является то, что в офисе или учреждении существует большая близость или просто большая физическая близость между определенными группами сотрудников.. Этому способствует то, что внутри каждой из этих групп также происходит одно и то же явление, порождающее организационные субкультуры.
Это нормально, что среди коллег по конкретному проекту или тех, кто находится ближе по каким-либо причинам, начинают формироваться более прочные связи, налаживается использование и даже используются выражения или шутки, которые было бы трудно понять вне этой группы. поскольку внешние люди не испытали своего происхождения. И это очень распространено использовать сленг и действовать определенным образом, что не было бы так часто за пределами группы.
Теоретическая основа
Одним из основных авторов в области организационной культуры был Герт Хофстеде, социальный психолог, со своим знаменитым исследованием IBM. Хофстеде провел опрос не менее 116 000 сотрудников этой компании в 64 странах мира.
Благодаря этому впечатляющему образцу ему удалось собрать огромное количество данных, которые после надлежащего лечения позволили ему установить пять измерений, в которых, по его словам, движется организационная культура. Посмотрим на них подробнее.
1. Индивидуализм против коллективизма
Эта переменная относится к степень, в которой корпорация придает большее значение индивидуальным способностям каждого сотрудника, чем глобальной производительности как группы. Одной из делегаций IBM, получившей наибольшее количество баллов за индивидуализм, были США.
2. Расстояние в зависимости от мощности
Это относится к близость или расстояние, которое устанавливается между разными сотрудниками в зависимости от степени власти, которую они имеют в компании. То есть насколько человек отличается от начальника по сравнению со своими подчиненными.
3. Мужественность против женственности
Сегодня это измерение может быть спорным, так как наше видение гендерных ролей сильно изменилось за последние годы, но очень важно помнить, что исследование проводилось в 1980 году, и в то время это была концепция, которая существовала и использовалась. ни для кого не оскорбительны, поскольку в то время они были общепринятыми ценностями. Уточнив это, мы продолжаем объяснять, что Хофстеде определил как мужское и женское.
Этот автор понимает под мужским началом такие ценности, как конкурентоспособность, доминирование, независимость и напористость., с эгоизмом и ориентацией на вознаграждение. Напротив, для женского начала он говорит нам о равенстве, заботе о других, более гибких гендерных ролях и ориентации на отношения между людьми.
4. Контроль неопределенности
Здесь Герт Хофстеде имеет в виду как безопасные или небезопасные сотрудники видят будущее, и какова ваша терпимость к этому ощущению и ваша потребность контролировать его.
Таким образом, если группа получит низкие баллы по шкале, это будет показателем того, что это предприимчивые люди, которые без труда берут на себя определенные риски. Напротив, если выставлен высокий балл, безусловно, мы говорим о сообществе, которое отдает предпочтение стабильности, следует правилам и предпочитает не экспериментировать с большими изменениями.
5. Ориентация во времени
В этом случае изучается если осуществляемые в компании действия направлены на получение результата в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе. Это будет во многом связано с желанием получить меньшее вознаграждение, но в ближайшее время, или использовать все усилия для гораздо большего успеха, но это займет гораздо больше времени. Это была бы дихотомия ориентации на настоящее и ориентации в будущее.
6. Слабость против ограничений
Мы сказали, что Хофстеде установил пять измерений, и он это сделал. Но в более поздних исследованиях он решил добавить шестую и последнюю переменную. Что он изучает степень, в которой импульсы высвобождаются или пытаются их контролировать.
Таким образом, он обнаружил большие различия между обществами, такими как Австралия, где было бы больше снисходительности, по сравнению с другими, такими как Китай или Россия, в которых соблюдалось бы большее ограничение.
Типы организационной культуры
Типология, наиболее часто используемая для изучения этого понятия, позволяет нам различать сильную культуру и слабую культуру.
1. Сильная культура
Это тот, в котором члены организации согласны с ценностями, которые защищает ваша компания, и поэтому разделяют ее убеждения. Это произойдет у всех членов группы.
В этих корпорациях обычно встречается так называемое групповое мышление, концепция психолога Ирвинга Джениса. Это относится к тому факту, что, поскольку среди коллег существует высокая степень сплоченности, гораздо более вероятно, что существует единство с общим мышлением организации, поскольку трудно сформировать разные мнения.
Это проще, если у вас сильная групповая идентичность или у руля у вас есть харизматический лидер.
2. Слабая культура
Бывает когда Такого совпадения не бывает, и поэтому компания навязывает ценности своим сотрудникам., что они не будут убеждены в них. Для этих организаций характерен жесткий контроль над всеми процедурами.
В этом случае расходящиеся позиции организационного мышления будут более частыми, следовательно, необходимо осуществлять больший контроль. У человека нет привязанности к компании или она очень слабая.
Функции
Хотя некоторые из них мы уже видели, мы собираемся перечислить основные функции, которые выполняет организационная культура в компании.
1. Интеграция и мотивация
Это заставляет каждого члена чувствовать себя частью целого, семьи, и это заставляет человека рассматривать потребности компании как свои собственные и это будет мотивировать вас к более высокой производительности и достижению целей.
Это особенно полезно для включения новых сотрудников, поскольку при адекватной организационной культуре она быстро они будут чувствовать себя интегрированными в качестве члена сообщества, даже если они были в компании только короткое время.
2. Контроль
Это форма контроля корпорации над своими работниками, поскольку она определяет направление мысли группы, которое все они должны принять, если хотят чувствовать себя членами группы. Таким образом они формируют человека и говорят ему, тонко или нет, как ему следует вести себя на рабочем месте.
3. Личность
Это не только дает ощущение группы, но и отличает его от остальных организаций, заставляя сотрудников чувствовать себя уникальными и особенными по сравнению с другими.
4. Стабильность
Следовательно, это способ создания стабильности в компании, чтобы меньше проблем возникало среди рабочих которые влияют на корпорацию.
7 ключей к началу дня с позитивной энергией и бодростью
Типы организационной культуры
Организационная культура — это система ценностей, принятых в организации.
Значение организационной культуры
Компании, которые создают у себя сильную организационную культуру, добиваются более высоких результатов в работе. Укрепление организационной культуры приводит к повышению производительности труда работников на 15–25%.
Компании, не уделяющие этому внимания, оказываются неэффективными в рыночных условиях и часто уступают другим в конкурентной борьбе.
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
Если раньше все усилия прилагались на то, чтобы стать лучшей компанией, то сейчас конкурентные усилия направляются на то, чтобы стать уникальной компанией.
Уникальность обеспечивают отличительные особенности ресурсов компании.
Обычно применяют четыре критерия:
В то же время существуют базовые элементы организационной культуры.
В основе организационной культуры заложена философия компании. Она включает ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение к работе и межличностные отношения. Сотрудники берут на себя определенные обязательства, которые разрабатывает руководство компании.
Они обязаны выполнять приемлемые для всех правила поведения, которые определяют, что допустимо и недопустимо. Правила устанавливают порядок взаимоотношений между сотрудниками, взаимоотношения сотрудников с клиентами и партнерами и т.д. Все это может быть представлено в виде кодекса управления и поведения, социального кодекса, кредо компании и других документов.
Организационная культура — явление нестабильное. В любой системе помимо доминирующей культуры возможно появление субкультур, причем любая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных возможностей, поддержки руководства.
Влияние организационной культуры на эффективность работы зависят от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. На ранних этапах, когда идет процесс формирования культуры, определяются нормы, правила, формируются ценности. На этом этапе велика роль лидера, который объединяет людей, создает основы. На стадии зрелости компании организационная культура становится одним из ключевых факторов ее успеха. На стадии старения она может тормозить развитие компании и стать одной из причин ее упадка.
Типологии
Для того, чтобы сравнить и выделить особенности организации, проанализировать различия компаний и увидеть их сходство, разработана типология. Примеров типологии несколько.
Типология американских ученых Т. Дейла и А. Кеннеди
В качестве параметров они применили степень опасности и быстроту получения обратной связи. На основании этого были выделены следующие типы организационной культуры.
Типологии нидерландского социолога Герта Хофстеда
Согласно ей критерии типологии заключаются в анализе удовлетворенности сотрудников собственной работой, коллегами, начальством. Г. Хофстед выделил четыре параметра, которые характеризуют менеджеров, специалистов, а также компанию в общем:
Типология американского ученого Рассела Акоффа
Она основана на двух параметрах: уровне отношения сотрудников к целям организации и уровне привлечения их к выбору средств достижения целей.
На основании сравнения данных параметров он выделил четыре типа организационной культуры.
Типология американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна
Она включает сочетание двух факторов:
Внешняя (или внутренняя) ориентация компании и гибкость (или жесткость) контроля поведения.
В ее основе — четыре группы критериев, которые определяют основные ценности организации:
Критерии типологии
Таким образом, каждый фокус характеризует ценности, взаимоисключающие друг друга.
В то же время, оба измерения претендуют на сосуществование. Вместе они образуют четыре условных квадранта, каждому из которых соответствует одна из организационных культур.
Типы культуры компании
Американский исследователь Уильям Оучи выделил три основных вида культуры:
Типология управленческих культур С. Хонди состоит из четырех типов. Каждому он присвоил имя олимпийского бога.
Клановая культура
Организации рассматриваются как «большие семьи». Руководители воспринимаются как родители. Они стремятся помочь своим сотрудникам, оказать им содействие.
Приветствуются коллективные формы работы, преданность и сплоченность коллектива, благоприятный моральный климат внутри компании.
Успех организации связан с развитием персонала, заботой о людях, лояльностью сотрудников. Сотрудники не просто коллеги, они — друзья, доверяющие друг другу. Сотрудничество — главная ценность организации.
Пример организации кланового типа в Соединенных Штатах — «People Express Airlines». Все сотрудники владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости. Сотрудники работали в группах по 3-4 человека, которые образовывались на добровольной основе. В нашей стране к клановой организации можно отнести фермерские хозяйства, небольшие частные фирмы.
Адхократическая культура
Название произошло от латинских слов ad hoc, что означает «по случаю».
Модель предложена Кимом Камероном и Робертом Куинном. Впервые была изложена в книге «Диагностика и изменение организационной культуры» (англ. Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework), опубликована в 1999 г.
Динамичная организация, готовая рисковать. Лидеры — новаторы. Они постоянно ищут новые ресурсы и рынки. Компания стремится быть первой в производстве новых продуктов. Она поощряет личную инициативу, свободу выражения и творчество. Желание экспериментировать объединяет ее сотрудников.
Успех для нее — это производство уникальных товаров или услуг, что позволяет постоянно лидировать в своей области.
Пример подобной организации — агентство NASA, американское национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства. В течение первых восьми лет его существования структура этого центра даже не рисовалась, настолько быстро она менялась.
Бюрократическая или иерархическая культура
Главное в организации — правила и процедуры. Потребности потребителя находятся на втором месте. Лидеры — рационально мыслящие организаторы, усилия которых направлены на обеспечение стабильной и эффективной работы организации. Выполнение работ сотрудниками жестко контролируется.
Критерии успеха — обеспечение надежности поставок и низкие затраты.
Такой тип встречается в крупных организациях, во многих государственных структурах.
К такому типу относятся McDonalds или Ford. Главная задача менеджеров этих компаний — сокращать расходы, увеличивать доходы и поддерживать стабильную работу компании. Главная ценность — дисциплина и стабильность. Свод правил, которые изучает каждый работник ресторана быстрого питания «McDonalds», составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни корпорации, включая выбор одежды.
Рыночная культура
Организация ориентирована па получение результатов, поэтому главное в ней — постановка и реализация целей. Руководители требовательны, они проводят агрессивную политику. Сотрудники соперничают между собой. Репутация и успех являются общей заботой.
Стратегия предполагает выживание в условиях жесткой конкуренции. Внутри компании конкурируют между собой сотрудники: кто больше продаст и привлечет клиентов. Стремления: увеличение доли рынка, опережение конкурентов, лидерство на рынке.
Пример такой компании — «General Electric», американская многоотраслевая корпорация. Главный управляющий Джек Уилч продал более трехсот направлений бизнеса только потому, что они перестали быть первыми или вторыми на рынке.
Примеры организационной культуры в современных компаниях
Культура компании ИКЕА
Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой — ИКЕА, шведская компания по продаже и сборке мебели. Она стала примером эффективного управления людьми во всем мире.
Основатель Ингвар Кампрад, определив на первом этапе миссию компании, обязал каждого нового сотрудника знакомиться с традициями, ценностями компании.
Компания считает своей миссией создание прекрасных мебельных ансамблей, которые призваны вносить гармонию в интерьер и обеспечивать максимальную функциональность.
Люди, работающие в ИКЕА, верят, что их работа направлена на повышение уровня жизни общества, что своей работой они помогают улучшать мир.
На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.
Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей.
В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, его нет ни у кого в компании — такова политика. Корпоративный кодекс компании рекомендует топ-менеджерам перемещаться по воздуху в эконом-классе.
В компании отсутствует бюрократия при общении с руководством. Все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимаемые должности и возраст. Более опытные сотрудники помогают новичкам. Менеджеры помогают разобраться в любой ситуации.
Еще один приоритет компании — забота о персонале в духе большой семьи, где глава компании играет роль «доброго заботливого дедушки».
В то же время между работниками существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, ведь от этого улучшается работа всей компании. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе, пропагандирует и поощряет неординарные подходы.
Успех ИКЕИ по всему миру доказывает, насколько важна роль организационной культуры в эффективном управлении.
Культура компании Xiaomi
В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Компания появилась на рынке в 2010 году, а уже в 2015-м вошла в топ-3 крупнейших мировых производителей электронных устройств. Разработка и внедрение новых моделей происходит в компании очень быстро.
«Все для фанатов» — лозунг компании, которая считает, что с пользователями нужно обращаться как с хорошими друзьями, помогая им решать проблемы. Топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример перенимают и рядовые работники.
Основатель компании Лэй Цзунь полагает, что скоро наступит время, когда телефоны будут предлагать одинаковые технические характеристики, дизайн и набор приложений. Тогда единственным критерием в выборе смартфона останется цена. И когда это время наступит, смартфоны Xiaomi станут лучшими на планете.
Культура компании Toyota
Организационную культуру этой компании во всем мире считают уникальной. Культура японского труда нацелена на безупречное качество при разумных затратах, взаимное доверие между руководством и сотрудниками. Предприятие позиционирует «твердую» инновацию в производстве и «мягкую» во взаимодействии с работниками. Суть ее заключается в провокации. Внутри компании специально создаются проблемы для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи. Обучению сотрудников придается огромное значение.
Культура компании Google
Ключевая ценность компании — взаимная поддержка и выручка сотрудников. На этом основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.
При поступлении на работу успешный кандидат должен обладать талантом, креативностью, быть этичным, открытым и уметь произвести впечатление и без делового костюма.
Google в течение двух лет проводила масштабное исследование, получившее название Проект «Кислород», в результате была разработана собственная модель хорошего руководителя. Он должен быть хорошим тренером, доверять команде, помогать подчиненным строить карьеру, иметь четкий план развития команды.
Организационная культура: инструмент управления
Оргкультура и лидерство в организации тесно связаны между собой. Организация — творение ее лидера. Почему новый руководитель приводит с собой новую команду? Какой тип культуры нужен для успешного функционирования организации?
Оргкультура является уникальным элементом организации, отличающим ее от всех других. Она включает в себя сложившуюся систему ценностей и убеждений, способы принятия решений, а также корпоративную культуру (поведение членов организации, максимально объединяющее интересы персонала вокруг общих целей).
Недавно мы просмотрели несколько статей и публикаций социальных сетей с целью изучения мнений управленцев на данную тему.
В одной из таких статей Joel Peterson (управленец в сфере недвижимости, признанный в LinkedIn (сеть бизнес-контрактов) человеком, оказывающим влияние на других партнеров) огласил признаки «провальной» организационной культуры (перевод: Валерий Казарин).
Вот основные из них:
Joel считает, что «хорошая» культура организации должна содержать в себе противоположные признаки, включая превращение приоритетов в действия и карьерный рост.
Схожие взгляды о признаках организационной (корпоративной) культуры разделяет и Алексей Лохнин (специалист в сфере коучинга и консалтинга) на своей странице в Facebook.
Алексей называет основные компоненты корпоративной культуры:
Также Алексей рассказывает про типологию Дж. Зонненфельда, в которой различаются четыре типа культур:
Каждая из культур имеет разный потенциал для развития и успешности организации.
Почему в современном обществе уделяется такое внимание корпоративной культуре? Может быть в ней стали видеть не просто идею, но и инструмент создания руководителем более эффективной организации?
Многие организации сталкиваются с ситуацией, когда вроде бы создана логичная стратегия управления и функционирования, но ее невозможно внедрить, так как необходимые для этого ценности и методы работы далеки от существующих в команде. Здесь руководитель должен распознать изменения во внешней среде и найти способы адаптации к ним, а также формализовать корпоративную культуру (правила, корпоративные традиции и т.п.).
Александр Резник, генеральный директор ООО «Триал Маркет», считает, что «от руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач». При существовании одновременно нового и старого коллектива прежняя культура утрачивает свое значение. Здесь руководителю необходимо понять, с какой из команд ему предпочтительнее работать, либо объединить команды единой целью.
По мнению Александра Веренкова, заместителя генерального директора ЗАО «БДО Юникон», прочной считается такая система ценностей организации, в основе которой лежит лидерство, так как в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка.
Оргкультура определяет взаимоотношения сотрудников внутри самой организации, но при этом ее проявления доступны и стороннему наблюдателю
Свое начало она берет от первого руководителя организации. При создании директор ориентируется на собственные представления о ценностях и надлежащих правилах.
«Если учесть, что руководитель обычно подбирает коллектив «под себя», то первый коллектив организации — это, скорее всего, коллектив единомышленников. Потом сотрудники будут уходить, приходить новые, но ценности и нормы, с которыми пришли в организацию «первопроходцы», останутся в более или менее модифицированном виде», — отмечает тренер и бизнес-консультант, доцент кафедры психологии и менеджмента Государственной академии инноваций, Александр Смирнов.
Нельзя резко поменять культуру организации. Любые преобразования могут быть болезненными для команды. Немаловажным при изменении оргкультуры может быть и привлечение специалиста, который поможет разработать план по внедрению такого изменения. «Важно “заразить“ сотрудников энтузиазмом для принятия инноваций», — пишет Александр.
Своим примером организационной культуры делится и компания Mail.ru Group.
По мнению представителей компании, основными факторами создания успешной оргкультуры являются:
Важно отметить, что если руководитель хочет изменить культуру организации, то он должен стать лидером группы, а также обеспечить возможность команде развиваться.
Команда всегда стремится к установлению своего порядка, к формированию своих представлений о внешней среде, а внешняя среда постоянно меняется. Такие изменения в оргкультуре становится возможным отследить благодаря лидеру, который имеет право выходить во внешнюю среду, привносить новые ценности и правила в жизнь команды.
Современные руководители должны рассматривать оргкультуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Им необходимо стремиться создать собственную культуру для своей организации таким образом, чтобы все работники понимали и придерживались ее.
Исторически сложилось несколько типов организационных культур:
Обычно существующая в организациях корпоративная культура — смесь предположений, ценностей из нескольких типов организационных культур.
Научный руководитель Института практической психологии Тахир Базаров также рассматривает вышеперечисленные типы организационной культуры.
На основе многолетнего опыта консультационной работы, научный руководитель считает, что формирование культуры организации определяют три фактора:
Тахир Базаров утверждает, что лишь собрав три ключевых фактора формирования оргкультуры воедино, возможно получить целостную картину формирования команды.
Необходимо также различать сильную и слабую культуры организации.
В чем новизна проблемы формирования организационной культуры для образовательных учреждений?
В последнее время образовательные учреждения не уделяют должного внимания формированию общих целей, ценностей, а также ориентиров развития культуры организации.
Сегодня российское образование уходит от единообразия, появляются различные виды образовательных учреждений с новыми типами культур. Зачастую руководители и не задумываются над тем, какую собственно культуру они формируют в своих организациях. Для многих это пока еще не вполне осознанный аспект управления.
Какая оргкультура необходима вашему учреждению? Каковы механизмы введения новой культуры?
Недавно, в рамках Московского международном салона образования — 2017, происходила интересная дискуссия на тему презентации учителя ГБОУ «Лицей № 1535» Владимира Погодина «Культура организации: свойства и превращения». Дискуссия продолжилась и в профиле Facebook Владимира, где он раскрыл основные типы оргкультур и поделился своим опытом работы в образовательном учреждении предпринимательского типа.
Владимир рассказывает о том, как распределяются ресурсы в четырех типах организационных культур:
По мнению Владимира, сегодняшние образовательные учреждения Москвы содержат в себе ряд признаков перехода от бюрократической культуры «жестко навязанных правил и иерархических зависимостей к более свободной» предпринимательской культуре.
Учителю видятся следующие механизмы введения новой культуры:
Владимир Погодин в своем профиле Facebook делится собственным опытом работы в организации предпринимательского типа. Он проводит четкое различие между предпринимательской и партнерской культурой. В партнерской культуре есть ценность «уравновешивания противоречивых точек зрения», а в предпринимательской культуре эта ценность не востребована. В предпринимательской культуре совокупность индивидуальных результатов рождает результат команды.
Но не всем нравится уклон образовательных учреждений в сторону предпринимательской культуры. Воспитатель семейного детского сада «Гимназия № 1565 “Свиблово”» Маргарита Макаревич считает, что такие учреждения сегодня больше превращаются в бизнес. Учителя не могут высчитать свою зарплату. Расходы на образование с каждым годом увеличиваются, но при этом остаются дополнительные сборы. «Руководитель комплекса возлагает сбор денег на ремонт на методистов сада, а на курсах повышения квалификации воспитателей учат как “грамотно” проводить родительские собрания на эту тему». Поэтому и утрачиваются ценности подлинной организационно культуры, по мнению Маргариты.
Директор Московского института развития непрерывного образования Наталия Сченснович полагает, что в одной организации обязательно сочетаются несколько типов образовательный культур, и выделение одной базовой культуры не совсем правильное.
Обучение и изменение невозможно навязать
Необходимы заинтересованность и участие людей — без этого нельзя проследить изменения в оргкультуре, а также наметить перспективы развития.Чем более неопределенной становится образовательная среда, тем больше работников образования должны участвовать в процессе обучения и изменения.
Если современные руководители хотят создавать более склонные к обучению организационные культуры, они должны подавать личный пример, а затем вовлекать в процесс взаимодействия всех остальных работников путем создания эффективной управленческой команды.
Для понимания культуры своей организации руководителю необходимо ответить на следующие вопросы:
Ответив на поставленные вопросы, руководитель может определить для себя не только существующий тип организационной культуры, но и возможности внедрения нового, более успешного типа, принять эффективные управленческие решения. Одной из рекомендацией может быть и как можно большее привлечение работников к участию в организационной жизни.
Руководителю особенности оргкультуры своего образовательного учреждения надо знать, прежде всего для того, чтобы принимать взвешенные решения, хорошо понимая, какие изменения в организации могут быть воплощены довольно легко, а какие — вызовут довольно сильное сопротивление.
Все эти и другие меры должны быть направлены на одну общую цель — установление соответствия между ожиданиями руководителя и команды. Только когда все работники поймут, что успех организации — это успех каждого из них и наоборот, только тогда можно будет считать себя учреждением с сильной организационной культурой.
Если вас интересует данная тема, то вы можете найти еще больше полезных материалов в электронной системе «Директория».