что такое оптимизация структуры организации

Что такое оптимизация структуры организации

Эта книга была написана больше десяти лет назад в качестве пособия для консультантов.
Актуальные решения для руководителей и владельцев сетевого бизнеса смотрите в статье «Филиальные сети: практика построения» на этом сайте.
Книга «Средний бизнес: построение и развитие» для руководителей и владельцев компаний различного профиля доступна здесь

Подход к оптимизации

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.
Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.

Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).
Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Организационная структура предприятия включает:

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:

Для рассмотрения некоторых существенных аспектов сбыта воспользуемся следующей условной схемой рынка предприятия (рис.13):

Территориальное закрепление считается в настоящее время наиболее прогрессивным. На рис. 13 показано деление рынка предприятия на 8 зон, в каждой из которых работает свой торговый агент. Кроме очевидной экономичности коммуникаций на территориях и легкости деления покупателей, подход расширяет возможности планирования с учетом местных условий, позволяет визуальный поиск клиентов (например, проехать по улице и найти новые магазины, еще не вошедшие в каталоги).
На практике при использовании территориального деления рынка могут возникнуть следующие проблемы с агентами:

Результативность прямых продаж в значительной мере предопределяется качеством списка потенциальных клиентов, который достается агенту разными путями. В простейшем случае, когда клиентами являются давно существующие государственные предприятия, их список может быть получен из отраслевых справочников. Современные пополняемые компьютерные базы данных также ограниченно пригодны для этих целей. В случаях, когда информация годичной давности не может быть полезна, например, клиентами являются мелкооптовые торговые фирмы, организованные недавно, список может быть составлен из объявлений в региональной прессе.
В любом случае список, составленный по разным источникам, не может быть исчерпывающим и точным.

Источник

Основные приемы оптимизации организационных структур

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.

Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.

Источник

Оптимизация организационной структуры: возможно ли это на практике

Возникает такое ощущение, что сейчас все, кому не лень, занимаются оптимизацией организационных структур. В первую очередь здесь речь идет о консультантах по управлению. Многие из них утверждают, что являются профессионалами в области оптимизации организационных структур компаний и групп, а за их плечами десятки (иногда даже и сотни) успешно выполненных консалтинговых проектов.

В данной статье я выскажу свое частное мнение по данному вопросу. Не хочется никого обижать, но мне кажется, что большинство из вышеупомянутых гуманитариев не имеют никакого понятия об оптимизации вообще и об оптимизации организационных структур в частности.

Они нахватались разных красивых, умных и модных слов, а потом начинают их вставлять везде, где только можно, зачастую не понимая их реального смысла. Консультанты используют эти слова, чтобы уговорить заказчиков на выполнение консалтингового проекта, а сотрудники компании для того чтобы произвести впечатление на руководство и/или создать имитацию своей бурной деятельности.

Прежде чем разбираться в том, что такое оптимизация организационной структуры компании и понять, возможно ли такое на практике, сначала необходимо разобраться в том, а что вообще такое оптимизация без относительно какого-то объекта (и что такое оптимальное решение).

Кратко об оптимизации и оптимальных решениях

Само определение понятия «Оптимизация» можно сказать незатейливое (хотя, возможно, в этой простоте и заключается основная сложность, как бы это запутанно не звучало).

Оптимизация – это процесс поиска оптимального решения. А вот что означает термин «Оптимальное решение» в этом действительно нужно разобраться.

Термин «Оптимальный» означает наилучший. Соответственно оптимальное решение – это наилучшее решение. Но что значит наилучшее?

Нет в этом мире ничего наилучшего (впрочем, как и наихудшего) ВООБЩЕ. Известная фраза «все в этом мире относительно» в данном случае актуальна как никогда.

Нет наилучшего решения самого по себе. Оно всегда ОТНОСИТЕЛЬНО. Возникает логичный вопрос – относительно ЧЕГО?

Ответ – относительно выбранного КРИТЕРИЯ ОПТИМИЗАЦИИ (или оптимальности). Если нет критерия, от нет и оптимального решения. Нельзя что-то оптимизировать без критерия оптимизации. Именно критерий оптимизации и позволяет выбрать наилучшее решение из всех возможных.

Если ненадолго вернуться к умникам, о которых шла речь в самом начале статьи, то их можно распознать об одной очень распространенной фразе. Тот, кто ее использует, сразу дает понять, что он ничего не смыслит в оптимизации. Иногда эта фраза звучит по телевизору, причем из уст не самых последних людей в нашей стране.

Звучит она примерно так: самое оптимальное (некоторые вообще говорят самое-самое оптимальное), наиболее оптимальное и т.д.

Эта фраза похожа на масло масляное. Что значит самое оптимальное или наиболее оптимальное? Чем это решение отличается от просто оптимального? Да ничем. Оптимальное – это и так уже самое лучшее решение (с точки зрения выбранного критерия оптимизации). Лучше него уже ничего быть не может.

Теперь о том, как собственно происходит процесс оптимизации в его классическом понимании.

При выполнении первого этапа осуществляется качественное описание объекта оптимизации, в рамках которого нужно понять, в том числе и цели оптимизации. На самом деле это очень важный этап постановки задачи, поскольку в ходе его реализации определяется то, что собственно нужно будет сделать.

Затем (на втором этапе) происходит формализация постановки задачи. Для того чтобы перейти к третьему (завершающему) этапу оптимизации необходимо разработать количественную модель объекта, в том числе определить целевую функцию (задать критерий оптимизации).

Возможно, термин «Целевая функция» (да и «критерий оптимизации») звучит слишком уж по-научному. Если использовать бизнес-терминологию, то можно сказать, что это ключевой показатель эффективности оптимизируемого объекта. Да на самом деле неважно как это все назвать. Главное понимать суть.

Выбрав целевую функцию (или критерий оптимизации, или показатель эффективности), нужно определиться с тем чего мы хотим добиться. Например, можем хотеть максимизировать или минимизировать или получить какое-то желаемое значение показателя.

Если вести речь об оптимизации деятельности предприятия, то нередко в качестве таких показателей эффективности (целевых функций или критериев оптимальности) могут использоваться, например, прибыль, финансовый поток, рентабельность активов/собственного капитала и т.д.

Нельзя решить задачу вроде такой: получить максимум прибыли при минимальных затратах. Это некорректная поставка. Такая задача не имеет решения, хотя немало руководителей и владельцев компаний пытаются этого добиться.

Сразу же вспоминается известная шутка про дойку коров – для того, чтобы корова давала как можно больше молока, но при этом как можно меньше ела, ее нужно больше доить и меньше кормить.

Кстати, это еще одна распространенная фраза, по которой можно распознать дилетанта в вопросах оптимизации: добиться максимума, вложив минимум.

Третьи этапом является непосредственное решение оптимизационной задачи. Существуют определенные математические алгоритмы, которые позволяют это сделать.

Итак, выше было кратко рассмотрено, что такое оптимизация и оптимальные решения. Теперь попробуем разобраться в том, что такое оптимизация организационных структур, что такое оптимальная организационная структура и в принципе возможна ли оптимизация организационных структур предприятий.

Можно ли оптимизировать организационную структуру компании

Пожалуй, начать нужно с определения того, что такое организационная структура предприятия, а потом уже попробовать понять, возможно ли ее оптимизировать и как практически это можно сделать.

Организационная структура компании – это совокупность структурных элементов (дивизионы, службы, отделы, группы и т.д.), выполняющих определенные функции (бизнес-процессы), а также связи между этими элементами.

Для того чтобы поставить и решить задачу по оптимизации организационной структуры компании (по крайней мере в классическом понимании) необходимо выполнить все три этапа, о которых шла речь выше.

С выполнением первого этапа («Построение качественной модели объекта оптимизации») особых проблем возникнуть не должно. Есть разные форматы описания организационных структур. По большому счету они друг от друга чем-то принципиальным не отличаются. Сейчас существуют и различные программные продукты, с помощью которых можно создавать такие описания. Такие классы программ называются инструменты для бизнес-моделирования.

А вот со вторым и тем более третьим этапом оптимизационной процедуры (поиска оптимальной организационной структуры) возникают очень большие сложности.

Для того, чтобы оптимизировать какой-то объект, помимо качественной модели этого объекта, нужно разработать и количественную модель. Затем, применив соответствующие математические алгоритмы, можно найти оптимальное решение.

Можно построить количественную модель какого-то бизнес-процесса или даже компании в целом. Существуют разные названия количественной модели компании, хотя суть от этого не меняется. Одно из названий – это бюджетная модель (или финансовая модель, или финансово-экономическая). Другое (более модное название) – это модель BSC (Balance Score Card – система сбалансированных показателей).

В общем, не в названии дело. Важно то, что можно действительно построить количественную модель компании, которая, кстати, может состоять и моделей объектов нижнего уровня (например, из моделей тех же бизнес-процессов). Затем можно выбрать какой-то критерий оптимизации. Например, прибыль (или финансовый) поток и оптимизировать эту целевую функцию на заданном плановом периоде.

То есть можно построить количественную модель компании, выбрать критерий оптимизации и найти оптимальное решение. Оптимальным решением будет набор входных параметров, которых на самое деле может быть немало. Ими могут быть, например, объемы продаж, объемы производства, объемы закупок и т.д.

Пример постановки и решения такой оптимизационной задачи можно посмотреть в статье «Финансово-экономическое моделирование и оптимизация бизнес-процессов». В этом примере разработана количественная модель компании, поставлена оптимизационная задача линейного программирования, которая решается симплекс-методом. Кстати, этот алгоритм уже давно зашит в MS Excel. То есть с помощью Excel можно решать оптимизационные задачи (главное – правильно настроить модель в электронных таблицах).

Таким образом, в принципе можно построить количественную модель компании, а также ее бизнес-процессов, поставить оптимизационную задачу и решить ее, используя подходящий алгоритм. Но как построить количественную модель организационной структуры?

Из количественных параметров организационной структуры в голову приходит только число подразделений и сотрудников, работающих в них. Может быть еще количество функций, выполняемых подразделениями и сотрудниками. Наверное, можно еще что-то придумать, но очевидно, что невозможно построить количественную модель организационной структуры, которую затем можно было бы оптимизировать математическими методами.

Кроме того, не совсем понятно какой критерий оптимизации можно выбрать и значения каких входных параметров нужно будет искать при оптимизации организационной структуры.

Как сравнивать несколько вариантов организационной структуры компании и как выбрать из них лучший? Нужен четкий критерий для сравнения и выбора лучшего варианта. Если критерий не формализуется в количественном, а не качественном выражении, то об оптимизации не может быть и речи. В таком случае при выборе из нескольких вариантов по сути будет производиться некая экспертная оценка.

Таким образом, можно прийти к выводу о том, что оптимизация организационной структуры – это не более чем красивый и модный термин. На практике невозможно поставить задачу (и тем более решить ее) по оптимизации организационной структуры предприятия.

Возникает вопрос (если вернуться к началу статьи): так чем же все-таки занимаются все эти люди, утверждающие, что они оптимизируют организационные структуры компаний? В лучшем случае они занимают тем, чем на самом деле можно при этом заниматься (об этом идет речь ниже), ну а в худшем – остается только догадываться.

Если и можно УСЛОВНО говорить о какой-то оптимизации организационных структур, можно вести речь только о качественной оптимизации (если понятие «Оптимизации» вообще в данном случае может быть применимо).

Получается, что и сам критерий оптимизации качественный и процесс выбора лучшего решения такой же. Процесс оптимизации организационной структуры компании не формализуемый и не алгоритмизируемый. Точнее говоря, какой-то алгоритм (как последовательность определенных шагов) в общем-то, можно придумать, но он будет не автоматизируемым. Нет четкой методики получения решения, то есть оптимальной организационной структуры компании.

Опять же здесь можно придумать и использовать много разных умных и модных слов, но все равно это будет экспертный метод. Человек своими мозгами, сам находит решение (в виде новой организационной структуры), но не факт, что оно наилучшее из всех возможных, потому что критерий качественный. Соответственно, процесс выбора решения (то есть сравнения различных решений) тоже качественный (экспертный).

Таким образом, правильнее было бы говорить не об оптимизации организационной структуры компании, а скорее об ее улучшении, совершенствовании и т.д. Но при этом все-таки нужно использовать какой-то критерий.

Как уже было отмечено, ничего не остается, как использовать какой-то качественный критерий. Правда, вряд ли его можно назвать критерием оптимизации (скорее критерий улучшений или совершенствования или еще как-то по-другому).

Итак, далее речь пойдет, в том числе, и о качественном критерии, который можно использовать при выполнении работы по улучшению и совершенствованию организационной структуры предприятия.

Организационная структура предприятия: что и как в ней можно улучшать

Если организационные структуры предприятия нельзя оптимизировать, то что и как на самом деле реально можно с ними делать, чтобы их улучшать и совершенствовать?

Есть такое эмпирическое правило, которое гласит, что организационная структура компании должна соответствовать ее стратегии. Если меняется стратегия компании, то должна меняться и структура.

Можно сказать, что это постулат (или аксиома), который принимается на веру и закладывается в основу разработки мероприятий по совершенствованию и улучшению организационной структуры.

Вообще-то в этом есть вполне конкретная логика и здравый смысл, ведь организационную структуру можно считать исполнительным механизмом стратегии компании. Если оргструктура предприятия не соответствует стратегии, то будет сложно достигать поставленных стратегических целей.

Таким образом, основная задача совершенствования и улучшения организационной структуры компании заключается в том, чтобы добиться максимального ее соответствия принятой стратегии развития.

Можно сказать, что это и является основным критерием улучшений или той самой качественной оптимизации организационной структуры, о которой уже упоминалось выше.

О первой проблеме в данной статье уж шла речь. Если использовать качественный, а не количественный критерий, то нельзя применять какой-то конкретный математический алгоритм, который обеспечит действительно оптимальный выбор организационной структуры компании.

То, что оргструктура соответствует или не соответствует выбранной стратегии это по сути лишь экспертная оценка. Нет четкого (автоматизированного) алгоритма формирования оргструктуры под стратегию, потому что сама стратегия не поддается полной количественной формализации (хотя можно строить не только качественные, но и количественны модели стратегического плана).

Да, у компании могут быть четко зафиксированы стратегические показатели, но нет какого-то четкого алгоритма построения оргструктуры под стратегию. Это все равно творческий, экспертный процесс. Так что нужно еще раз зафиксировать, что нельзя оптимизировать организационную структуру предприятия (в классическом понимании данного термина).

Вторая, из обозначенных здесь проблем, пока не рассматривалась, но она тоже существенная. Если нет четкой стратегии то о каком соответствии вообще может идти речь. Как можно соответствовать тому, чего нет.

Таким образом, перед тем как заниматься совершенствованием и улучшением организационной структуры сначала нужно разработать стратегию компании. Именно стратегия компании должна определять ее оргструктуру.

Кстати, стоит отметить, что стратегия компании влияет не только на организационную, но и на финансовую структуру компании. Конкретно это выражается в том, что показатели центров финансовой ответственности (ЦФО) и их схемы мотивации должны разрабатываться с учетом утвержденных стратегических показателей, чтобы все ЦФО работали на общие цели компании.

Итак, если подытожить, то получается, что на практике невозможно оптимизировать организационную структуру в классическом понимании данного термина. Несмотря на то, что есть вполне логичный и обоснованный критерий оптимизации (максимальное соответствие структуры стратегии), его невозможно использовать, так сказать, «на автомате».

Переход от стратегии к организационной структуре является творческим и нелинейным процессом. Он осуществляется экспертным методом и не может быть полностью формализован и автоматизирован.

Вообще-то, как уже было отмечено, в отличие от организационной структуры стратегию компании можно описать и качественно, и количественно. Количественное описание может представлять из себя расчетную количественную модель, которая может использоваться при составлении бизнес-плана и бюджетов компании.

Таким образом, в компании должна быть разработана интегрированная модель «Стратегия» → «Структура» → «Экономика и Финансы» (см. Рис. 1). Кстати, перед тем как ее разработать желательно провести комплексную диагностику (анализ) предприятия.

Рис. 1. Интегрированная модель компании: «Стратегия» → «Структура» → «Экономика и Финансы»

Источник