что такое nbo в банке
Газпромбанк и GlowByte Consulting успешно завершили проект по внедрению системы Next best offer (NBO) на базе аналитического решения SAS RTDM (Real-time decision manager)
Проект Глобальный RTO начался летом 2018 года, и состоял из трех этапов:
Система «RTO» интегрирована в общую стратегию коммуникации с клиентом и позволяет совершать коммуникации и привлекать клиентов на розничные продукты и услуги банка с большей эффективностью, чем при традиционных off-line подходах. Уже подключены цифровые и дистанционные каналы коммуникаций, такие как push-уведомления, смс, колл-центр, Email баннеры в мобильном банке. В дальнейшем банк планирует увеличивать число каналов коммуникации.
Как работала система до старта проекта?
В 2017 году Газпромбанк и GlowByte внедрили аналитический CRM на базе продукта SAS Marketing Automation. Система позволяет определять точные сегменты клиентов, которым может быть интересен тот или иной продукт или услуга банка, в автоматическом режиме формировать для них предложения, а затем передавать его в каналы коммуникации.
Какие результаты проекта есть уже сейчас?
На данный момент отклик на целевые предложения по потребительскому кредитованию доходит до 8-9% рассматриваемых заявок от доставленных коммуникаций, а объем вторичных продаж существенно увеличился за счет новых real-time подходов к формированию кампаний по предложению потребительских кредитов и кредитных карт банка.
Какие задачи решает система RTO?
Например, в момент транзакции на заправке система определяет, что клиент часто расплачивается картой за топливо и ему выгодно оформить дебетовую карту с программой лояльности компании-партнера банка. В результате в течение минуты после оплаты клиент получает смс-сообщение или push-уведомление с предложением карты с программой лояльности, позволяющей накапливать баллы и расплачиваться ими на АЗС. Карту клиент может оформить через цифровые каналы, что существенно изменяет клиентский опыт в лучшую сторону и значительно увеличивает конверсионные показатели воронки продаж.
Какие задачи решает функционал NBO.
Следующее лучшее предложение (Next Best Offer, NBO) – представляет собой связку продукт + канал коммуникации для каждого клиента. В сентябре 2019 г. В Банке для всех сотрудников офисов и операторов колл-центра в едином окне стали доступны персональные предложения, при формировании которых прежде всего используются аналитические вероятностные модели отклика.
Теперь клиенты Газпромбанка получают те предложения, которые наиболее подходят именно им в текущий момент. Система NBO определяет лучшее предложение для клиента, исходя из контекста взаимодействия и предыдущей истории отношений. NBO обеспечивает 89% охват клиентской базы, что значительно выше средне рыночной в России. Кроме этого, благодаря внешним данным, удалось использовать функционал NBO и для новых клиентов Банка.
Что дальше?
В планах команды Департамента CRM пилотирование нового продукта SAS на базе платформы SAS Viya, а именно Маркетингового Оптимизатора.
Что такое NBO и где его взять?
NBO — это токены компании inb.network, которые выступают в качестве внутренней валюты компании.
Приобрести NBO вы можете на бирже ineurochange, на данный момент стоимость одного токена равна примерно 0.06$.
Зачем вообще нужно покупать эти токены? Это нужно для 2 ситуаций:
1) Компания AI Marketing часто проводит акцию, в которой они выкупают ваши NBO при пополнение личного кабинете по цене в 1$. Т.е. вы покупаете NBO токены по 0.06$, затем во время акции пополняете свой личный кабинет и получаете +15% за счет NBO (которые выкупаются у вас уже по курсу 1NBO=1$). Например, вы пополнились на 100$, дополнительно получаете автоматически +15$, за счет ваших NBO (но они обязательно должны быть на вашем балансе во время пополнения).
2) Также они списываются с вашего счета во время активации партнерского бонуса. Если ваша структура достигла определенного товарооборота, вы получаете бонус и компания выкупает у вас NBO токены также по 1$.
Вот какие бонусы вы можете получать от компании inb.network:
Как приобрести NBO?
Давайте разберем это по шагам.
Для начала авторизуйтесь в личном кабинете inb.network.
Далее переходим в раздел «Активы» и нажимаем на баннер:
Так мы попадаем на биржу ineurochange.
Теперь переходим в меню «Настройки» и после этого «Контакты«, вводим номер своего телефона:
После этого переходим в раздел «Купить«, указываем чем вы хотите расплатиться, банковские карты или платежные системы, отмечаем, что хотим купить NBO и ниже видим предложения пользователей. Выбираем подходящий нам курс и нажимаем кнопку «Купить«:
После этого вводим сумму NBO, которую хотим купить, отмечаем способ оплаты и нажимаем «Купить«:
Следующим этапом будет оплата, по инструкции системы оплачиваем токены, делаем скриншот оплаты и прикрепляем его.
Финансовая сфера
Индпошив банковской лояльности
Традиционная банковская модель изменилась, финтех-компании и нишевые банки забирают прибыль крупных банков и заманивают своих клиентов более качественным сервисом по более низким ценам. Традиционные банки, как правило, настроены не как новаторы, вместо этого они сражаются за доверие клиентов
Независимый эксперт по банковским продуктам и лояльности
В то же время в России на фоне многочисленных санаций и изменений в банковском секторе уровень лояльности и доверия клиентов к российским банкам постепенно снижается. В 2016 году лицензий лишились 97 банков. За 2017 год были отозваны лицензии у 47 банков и четырех небанковских организаций, за первые четыре месяца этого года — еще у 20 банков и одной небанковской организации, 17 из них входили в систему страхования вкладов. Чтобы вернуть утраченное доверие, банкам приходится все больше инвестировать в рекламу и программы долгосрочного удержания клиентов.
Если в 2016 году индекс лояльности банкам составлял 43 пункта, то к январю 2018 года он снизился на 14 п.п. Об этом свидетельствуют результаты опроса, проведенного Аналитическим центром НАФИ в январе 2018 года и посвященного оценке индекса потребительской лояльности (NPS). Восемь из десяти россиян пользуются услугами банков (83%). Из них большинство считают своим основным банком Сбербанк (83%). Для 5% россиян основной банк — ВТБ, для 2% — Альфа-Банк. Другие банки основными называют 5% опрошенных. Индекс лояльности своему основному банку в январе 2018 года составил 29 пунктов и продемонстрировал сокращение на 10 п.п. по сравнению с данными за 2017 год и на 14 п.п. по сравнению с данными за 2016 год. Чуть менее половины (47%) опрошенных отметили, что с высокой вероятностью будут рекомендовать банк, в котором они обслуживаются, своим родственникам и знакомым.
Все больше клиентов переводят свои средства в банки с государственным участием, несмотря на систему страхования и повышенные ставки у частных игроков. При этом клиенты все меньше готовы рекомендовать банки знакомым и родственникам, не понимая дальнейшую ситуацию с кредитной организацией.
В текущих условиях программы лояльности становятся не просто дополнительным сервисом, а обязательным инструментом удержания клиентов. Почти 15% населения планеты (650 млн человек) участвуют как минимум в одной программе лояльности, и эта доля растет на 12% с каждым годом. В банковском секторе наблюдается такой же прирост, уже практически не осталось ни одного банка без программы лояльности. Более 80% российских банков из топ-50 предлагают своим клиентам как минимум одну программу. За девять месяцев 2017 года россияне 14,6 млрд раз расплатились пластиковыми картами, потратив таким образом 24 трлн рублей, как следует из статистики Центробанка. За аналогичный период 2016 года было проведено 10,2 млрд операций на сумму 16,1 трлн рублей. Помимо влияния на остатки, транзакционную активность и обогащение клиентского профиля через программы банки улучшают привлекательность своих продуктов, пенетрацию на одного клиента и LTV (life time value). Также не стоит забывать и о влиянии на снижение оттока, что особенно актуально сегодня для многих частных банков. Цель программы лояльности — приблизить существующую модель поведения клиента к желаемой, тем самым увеличив его ценность для банка.
Показательно, что в США уже 16% потребителей считают самым важным критерием при выборе кредитной карты наличие у банка бонусных программ. В Австралии уже более 70% населения используют банковские карты с программами лояльности. Транзакционная активность и средний оборот по таким картам намного выше, чем по картам без программ лояльности.
Аналогичная ситуация сложилась в ретейл-сегменте, без которого транзакционная активность по картам была бы невозможна. Компания Nielsen провела глобальное исследование потребительских предпочтений в отношении программ лояльности в 63 странах и выяснила, что при выборе между одинаковыми по всем критериям магазинами 76% покупателей пойдут к тому ретейлеру, в чьей программе лояльности они участвуют. По оценкам компании, в России 52% потребителей владеют картами лояльности, в то время как в США в программах лояльности участвуют 85% потребителей, в Великобритании — еще больше (89%). Средний по миру показатель составляет 66%. Более 50% людей в России тратят больше в магазинах с программами лояльности. Наибольшую ценность для клиентов, по результатам исследования, представляют скидки на продукты, их предпочитают 85%, товары в подарок отмечают 35%, кэшбэк — 30%. Эксклюзивный доступ к распродажам выбирают 27% респондентов.
Скорость, удобство получения информации и искусство вовлечения в программы достигли невероятных высот. Но все это привело к перенасыщению клиентов информацией, поступающей не только от банков, но и от авиакомпаний, заправок, магазинов и даже автомоек. В результате снижения совокупной ценности программ получить желаемый WOW-эффект на фоне информационного шума стало значительно сложнее. В связи с этим программы лояльности претерпели ряд существенных изменений, их фокус сместился в сторону развития долгосрочных отношений, формирования позитивного клиентского опыта и увеличения доли в структуре расходов клиента. Рассмотрим основные международные и российские тренды.
Персонализация предложений вместо сегментации
Предлагать всем своим клиентам одинаковую программу лояльности — то же самое, что заставить их носить одежду одного размера. У банка должно быть столько программ и кампаний, сколько у него клиентов. Необходимо учитывать индивидуальные потребности клиента, его ценность для банка. Многие банки провели за последние несколько лет серьезную работу по сегментации и кластеризации клиентских баз, в некоторых случаях даже были адаптированы организационные структуры кредитных организаций. Но сегодня этого уже недостаточно. Работа с данными, предиктивными моделями и персонализацией приобрела самый высокий статус. Стремясь конкурировать с сильнейшими брендами, которые формируют ожидания потребителей, такими как Amazon, Google и Facebook, банки активно работают над персонализированной маркетинговой методологией. Новая профессия в этой области — лидер по персонализации (CPO). В настоящее время поиск на LinkedIn для позиции CPO дает только 65 человек, но я уверена, что такая должность скоро появится в каждом банке.
Новые технологии позволяют анализировать поведение клиентов, прогнозировать их потребности и формировать персонифицированные предложения для каждого клиента, например такие, как NBO (next best offer). Такие предложения формируются на основании профайла клиента, структуры потребления, его жизненного цикла, истории участия в программе и многих других критериев, на основании анализа покупательских паттернов клиентов. Такой подход эффективно практикуют The Royal Bank of Canada, Citibank Singapore и Bank of America. При этом очень важно правильно выбрать каналы взаимодействия и модель коммуникаций с клиентами, так как у многих клиентов уже выработался иммунитет на рассылки, а часть каналов им просто неудобна. Выбор правильного канала и момента для коммуникации — гарантия того, что клиент воспримет предложение банка и отреагирует на него нужным для банка образом.
Эмоциональная лояльность
Большинство банковских программ ориентированы на рациональное потребление, а не на вовлечение клиента, повышение его удовлетворенности и новые позитивные эмоции. Я люблю говорить, что лояльность — это больше про любовь и эмоции. Ведь чем больше клиент любит свой банк, тем больше у него банковских продуктов и меньше желания перейти в другой. И эти эмоции можно взаимовыгодно монетизировать. Лояльный клиент приносит намного больше дохода, а уровень его лояльности можно оценить через NPS и share of wallet.
Банкам нужно научиться быть человечнее в коммуникациях и проявлять живые эмоции при взаимодействии с клиентами. По аналогии с ретейлом и сервисными организациями в программах может быть реализована система статусов, направленная на поощрение любых проявлений настоящей эмоциональной лояльности, а не терпимости к банку за вознаграждение. Банк может поощрять клиентов за предоставление обратной связи, участие в конкурсах и опросах, подписку на страницы в соцсетях и новости и т.д. Только не стоит давать бонусы за лайки в соцсетях, подобные акции привлекают охотников за призами и развращают лояльных клиентов. Лучше использовать нематериальную мотивацию в качестве поощрения эмоциональной лояльности. Клиенты могут быть приглашены на съемку в рекламе банка, мероприятие банка или завтрак с топ-менеджером.
В потоке информационного шума важно услышать мнение самих клиентов. Системы EFM (Enterprise Feedback Management) обратной связи с клиентами активно внедряются в программы лояльности. Интеграции в платформы онлайн-опросов, чатов, рейтингов, оценок, рекомендаций и каталогов избранных предложений уже приобрели массовый охват. Банки заинтересованы в информации о качестве обслуживания, привлекательности своих продуктов и мнении клиента «из первых рук».
Искусственный интеллект
Еще один новый мировой тренд — искусственный интеллект в работе с клиентскими данными. Согласно результатам исследования Accenture, качество и безопасность данных являются ключевыми проблемами, с которыми сталкиваются компании в разработке и продаже цифровых продуктов и услуг, поэтому все больше компаний стали внедрять искусственный интеллект. Исследование состояло из опроса 500 руководителей уровня директора из 500 компаний в шести странах с доходом 500 млн долларов и более. Респонденты отметили, что ключевыми факторами, способствующими внедрению в их продукты искусственного интеллекта и других цифровых технологий, являются лояльность клиентов (82%), понимание использования продуктов и услуг (82%), снижение затрат (73%) и увеличение возможностей получения доходов (73%). В результате включения искусственного интеллекта в свои продукты и услуги компании ожидают улучшения уровня послепродажного обслуживания клиентов (64%), увеличения источников дохода (64%) и предложений по потребительским ценностям (55%).
Повышенный кэшбэк от банка и его партнеров
Маржинальность банковских продуктов небесконечна, а уровень конкуренции достаточно высок. Создавая для клиента дополнительную ценность карточных продуктов в виде повышенного кэшбэка, банки стали привлекать к партнерству торгово-сервисные компании. Если раньше банковский кэшбэк по картам варьировался от 1 до 5%, то сейчас можно увидеть предложения и до 90% возврата на карту за покупку при среднем значении 10–20%. Размер кэшбэка зависит от маржинальности партнеров банка: чем она выше, тем больше отложенная скидка клиенту (ретро-бонусы), которая может суммироваться и с банковским кэшбэком. По результатам кэшбэк-кампаний банков, 20%-ный кэшбэк может приводить к увеличению до 60% объема продаж, а 15%-ный кэшбэк — до 40%. Клиенты, участвующие в программах, совершают более чем на 30% больше транзакций в первый месяц. В следующие месяцы такое транзакционное поведение сохраняется. При этом конверсия из кампаний в покупки достигает 10% при росте оборота и среднего чека до 30%, что очень выгодно для партнеров банка. Например, в Тинькофф Банке элементы программы лояльности есть во всей линейке продуктов, при этом все расходы на кэшбэк по программе лояльности «Тинькофф таргет» лежат на партнерах, комиссия самого банка небольшая.
Геймификация
Вовлечение в программу лояльности намного сложнее удержания в ней. Игровые механики при взаимодействии с клиентами позволяют значительно упростить эту задачу. Клиенты с большей вероятностью откликаются на предложения, включающие в себя элемент игры. Возможности геймификации достаточно широки и позволяют в игровой форме вовлечь клиентов в активное использование приложения или сайта банка, сформировать целевое пользовательское поведение, продвигать новые банковские сервисы и продукты, упростить восприятие сложных финансовых инструментов.
Бонусы как новая валюта
Приведу несколько наиболее ярких примеров из российской и международной практики. Коалиционная программа Plenti от American Express в 2011 году запустилась с крупнейшими американскими компаниями, получив доступ к их клиентским базам. Она позволяет через единый счет накапливать бонусы в одних организациях, а тратить — в других. За счет гибкости программы возросла ценность самих бонусов, а компании получают увеличение объемов продаж и числа новых клиентов. В программе Citi под названием Thank you клиенты получают баллы за любые операции — использование кредитной карты, хранение средств на депозите, получение ссуды и т.д. Bank of America в своей программе Preferred Rewards реализовал стимулирование «ответственного» потребления банковских услуг. Клиенты получают вознаграждение бонусами за платежи по кредитам без просрочки, пополнение депозитов или использование инвестиционных продуктов.
На российском рынке самый яркий пример — программа «Спасибо от Сбербанка», госбанк намерен в 2018 году потратить на бонусы своим клиентам 22,4 млрд рублей, что в 1,7 раза больше, чем в прошлом году, когда расходы составили 13,3 млрд рублей. Сбербанк увеличил выпуск карт и обновил линейки карт с повышенными бонусами, также в программе успешно развивается геймификация. Сбербанк начисляет баллы от 0,5 до 20% стоимости покупки, которыми клиенты могут расплачиваться у партнеров программы. Уже 32 млн человек являются участниками программы при почти 120 млн карт. Если сравнить с другими игроками, то ВТБ за этот год планирует потратить на все свои программы лояльности около 12 млрд рублей. В программе от ХКФ-банка клиенты заработали по программе лояльности «Польза» в прошлом году более 500 млн бонусных баллов.
Экосистемы и маркетплейсы
Клиентам не нужны банки, они хотят покупать продукты, отдыхать, растить детей, обустраивать свои дома, обеспечивать свои семьи всем необходимым. Чтобы выстроить долгосрочные отношения с клиентами и получить конкурентные преимущества, быть просто финансовым помощником в достижении целей недостаточно, поэтому многие банки начали создавать вокруг клиентов экосистему нефинансовых сервисов и услуг через партнерские программы. При этом стоимость таких сервисов, приобретаемых через банк, значительно ниже официальных тарифов компаний, что делает подобные программы сильными инструментами по удержанию клиентов: через свой банк можно легко и выгодно решить почти все вопросы. Банковские продукты через такие платформы предлагаются как скрытая реклама, а не навязываются клиенту. Программа лояльности здесь выступает как связующее звено между различными продуктами и услугами.
Компания Brand Finance провела исследование банковских брендов на 22 рынках, чтобы увидеть, как поменялись мнения клиентов в эпоху серьезных изменений в банковской в отрасли. Согласно исследованию, JP Morgan Chase — самый популярный банк и у него самые лояльные клиенты. Citi оказался вторым по популярности банком, к которому клиенты хотели бы перейти. Кампания банка «Сделай это здесь», запущенная в начале 2016 года, подчеркнула плавную интеграцию банков Citi в повседневную жизнь клиентов и сосредоточена на их ежедневных потребностях. Это подтверждает явный переход от прежнего маркетингового подхода бренда к функциональности, ориентированной на персональные потребности клиентов.
Первопроходцем на российском рынке стал Сбербанк, предложивший своим клиентам экономить на путешествиях через сервис «Сбербанк Путешествия», покупать билеты на развлекательные мероприятия за бонусы через «Сбербанк Впечатления» и даже запустивший свой онлайн-маркет. А недавно Сбербанк выкупил вновь выпущенные акции «Яндекс.Маркета» за 30 млрд рублей с целью построить на базе «Яндекс.Маркета» российский Amazon. Сбербанк считает эту сделку важной как для развития своей цифровой экосистемы, так и для экономики страны в целом. Партнерство, по мысли его участников, даст новые возможности рынку электронной коммерции, малому и среднему бизнесу, поможет росту экспорта российских товаров и откроет российский рынок зарубежным участникам. У компании будет три основных направления: онлайн-площадка для продавцов, трансграничная онлайн-торговля и сервис выбора товаров и сравнения цен.
Омниканальность
Отток клиентов, использующих различные каналы взаимодействия с банком, значительно ниже, чем в среднем по статистике, согласно исследованию Bain & Company. При этом такие клиенты потребляют услуг в 1,3 раза больше, чем клиенты, которые обслуживаются только через отделение банка, а стоимость их обслуживания значительно ниже. Программа лояльности помогает мотивировать клиентов к использованию удаленных каналов обслуживания через поощрение бонусами и привилегиями.
Все перечисленные выше тренды модифицируются и развиваются с высокой скоростью, подстраиваясь под растущий уровень требований клиентов и конкурентный банковский рынок. Их очень хорошо описывает крылатая фраза из книги Льюиса Кэрролла: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»
Почему CRM превращается в спам-машину
Повышение эффективности инструментов и бизнес-процессов в рознице не всегда ведет к увеличению объемов продаж. Иногда эти показатели становятся взаимоисключающими. В этой статье рассказано о методике оценки эффективности целевых кампаний и методах ее увеличения. Объяснены причины ограничения роста и показаны пути дальнейшего развития.
Метрики эффективности целевых кампаний
Отклик говорит об эффективности кампании, сегмент о ее размере. Чем больше сегмент с высоким откликом, тем лучше кампания.
Инструменты сегментации
Каждый клиент характеризуется вероятностью отклика на предложение. Определить эту вероятность можно напрямую с помощью тестов и опросов, либо построив предиктивные математические модели на базе имеющегося опыта предыдущих кампаний. В любом случае, мы можем говорить о распределении вероятности отклика по клиентской базе.
Распределение вероятности по базе не будет равномерным. Его можно представить в виде зависимости вероятности отклика (P) от параметрических значений атрибутов клиентской базы (вектор атрибутов Х).
Пик наибольших откликов соответствует релевантному сегменту Sr для данного предложения. Пиков может быть несколько и разной высоты. Но мы для простоты возьмем случай с одним. При этом весь объем клиентской базы равен Stotal.
Продажи в релевантном сегменте выше, чем по остальной базе. При этом сегмент Sr значительно меньше, чем вся база Stotal. Получается, что отклик кампании в релевантном сегменте в разы больше, чем по остальной базе. И в этом вся суть CRM-продаж – делать предложение только правильным, высокооткликовым клиентам, и не делать их остальным. В оставшейся базе отклики ниже, предложения не эффективны и кампания превращается в спам.
Организации инвестируют значительные средства в расчет моделей отклика на предложения, выявляют целевые группы, чтобы повысить отклик на предложения. Но увеличивает ли это продажи?
Парадокс эффективных моделей
Инвестиции в модели отклика увеличивают эффективность целевых кампаний, но не увеличивают объемы продаж. 100% продаж по клиентской базе можно сделать, только разослав предложение всем клиентам. Ведь вне релевантного сегмента продажи тоже возможны, правда, с куда меньшим откликом.
Модели отклика, релевантные сегменты и таргетированные предложения работают и позволяют повысить эффективность. Они уменьшают количество спама и говорят в основном с теми, кто готов слушать. Но это до тех пор, пока эффективность не противоречит продажам. Когда начинается гонка за продажами, сегменты начинают расширять за пределы эффективности. К сожалению, в рознице продажи всегда встают на первое место.
Выбор предложения из нескольких
Ситуацию можно облегчить, если не релевантным первому предложению клиентам, сделать другие предложения. И действительно, если мы нанесем на график вероятности откликов на три условных предложения на том же векторе атрибутов клиентов нашей базы, может получиться следующая картина.
Здесь три зоны высоких откликов для каждого из продуктов. Это несколько расширяет суммарный размер целевых сегментов как сумму Sr1+Sr2+Sr3. Теперь можно покрыть значительно больший объем клиентской базы релевантными коммуникациями.
То есть множественность продуктов облегчает ситуацию. Но не избавляет от дилеммы эффективность-продажи. Даже на этом графике объем нерелевантных клиентов оказался больше, чем все три целевых сегмента вместе взятых: Stotal – (Sr1+Sr2+Sr3) > (Sr1+Sr2+Sr3)
А это значит, что при увеличении плана продаж CRM опять начнет работать в режиме спам-машины, предлагая низкооткликовым клиентам нерелевантные предложения. Что в случае с одним предложением, что с несколькими.
Выбор предложения онлайн в момент обращения (RTDM)
Необходимо сказать об инструментах, которые позволяют на лету выбрать релевантное предложение из имеющихся. Эти решения замечательны тем, что могут показать в онлайн-режиме релевантного клиента и выбрать для него предложение из имеющихся, пока он общается с оператором колл-центра или блуждает по вашему сайту.
К сожалению, эти решения в большинстве случаев показывают клиентов, которым делать любое предложение из имеющихся не эффективно. RTDM системы не формируют дополнительных продаж. Они позволяют найти релевантного клиента в клиентском потоке. Без этих систем вы либо его не заметите, либо сделаете предложение всему входящему потоку. Кстати, во втором случае вы сделаете максимальные продажи, пусть и максимально неэффективно.
Подбор лучшего канала коммуникаций
У каждого клиента есть наиболее предпочтительный канал коммуникаций. Коммуницируя по нему, можно добиться максимального отклика. Подбирая каждому клиенту такой канал, мы увеличиваем эффективность целевых предложений, но не увеличиваем продажи. Максимальные продажи будут в случае «работы» по всем каналам. Это будет дорого, неэффективно, однако даст максимальный эффект в продажах.
Конкурентные сегменты и задача оптимизации
В реальных условиях ситуация гораздо хуже. Опыт показывает, что клиенты, релевантные предложениям, находятся в одной зоне. Есть даже такой термин как «конкурентный сегмент». Среди бизнес подразделений за него идет битва, так как он показывает высокие отклики на разные продукты. Реальная картина выглядит так:
Проблема выбора предложения для конкретного клиента в конкурентном сегменте решается инструментами маркетинговой оптимизации (marketing optimization). Это системы, которые для каждого клиента определяют баланс между вероятностью отклика на тот или иной продукт и расчетной доходностью, которую клиент будет приносить. В оптимизатор можно внести сколько угодно других параметров для оценки выбора, но эти два как правило главенствуют.
Границы применения маркетинговой оптимизации NBO
Оптимизаторы дают осмысленные результаты только внутри высокооткликовых зон и в конкурентном сегменте. За их пределами лучшее предложение будет выбрано из вероятностей ниже десятых долей процента. Часто можно услышать: «мы рассчитали лучшее предложение (next best offer, NBO) для каждого клиента нашей базы». Но при этом умалчивается, что у основной массы клиентов этот выбор был сделан из вероятностей уровня 0,02% и 0,025%.
То есть формально, да, продукты подобраны для каждого клиента, но у большинства они выбраны в статистическом шуме. Для таких клиентов правильно говорить, что у них нет релевантного предложения.
Системы маркетинговой оптимизации повышают эффективность целевых кампаний, находят баланс между предложениям, но они не увеличивают продажи. Мы продаем столько же, но более эффективно и сбалансированно с доходностью или любым другим параметром. Объемы продаж при этом опять не растут.
Резюме проблемы
С точки зрения руководителей бизнеса инвестиции в CRM должны увеличивать продажи. И это происходит на первых порах, пока работает эффект экстенсивного развития. Можно представить рост розничного бизнеса как рост объема продаж всего бизнеса (Ptotal). Вместе с общим ростом продаж, растут и повторные продажи совершенные инструментами CRM (PCRM).
Развитие CRM-продаж можно разбить на два этапа. Первый, это этап накопления технологий, автоматизации процессов, омниканальности, поведенческой аналитики, NBO, RTDM и прочих инструментов повышающих эффективность. Нелинейный рост продаж здесь обусловлен холодной базой и правильным распределением клиентов по предложениям, каналам, моделям обслуживания и пр. Внедрение нового инструмента приводит к накопительному эффекту в продажах к уже внедренным.
Потом CRM переходит к этапу стагнации. Этот этап связан с выходом за пределы эффективности и канибализацией клиентской базы повторными предложениями. Дальнейший рост по всем направлениям CRM происходит вне зоны эффективности, а значит в зоне спама и нерелевантных предложений. Довольно примечательно, что на этом этапе рост продаж всей розницы обусловлен, в основном, ростом ставшими уже не эффективными продажами CRM. Как правило для бизнеса – это этап наполнения рынка и стабильных отношений на конкурентном поле.
Именно поэтому мы можем наблюдать огромное количество не релевантных писем в наших ящиках, СМС спам от уважаемых розничных компаний и ненужные звонки с «уникальными» предложениями. Проблема не в том, что они стали плохо сегментировать, проблема в том, что для увеличения продаж они были вынуждены сильно выйти за пределы релевантного сегмента.
В свете сказанного выше можно говорить о пределе доли эффективных CRM-продаж в общем бизнесе. Доли, выше которой рост будет незначительным, но не эффективным и негативным с точки зрения клиентской лояльности. В банковской сфере, по локомотивным продуктам, этот предел лежит в диапазоне 60-80%% доли продаж. Максимальное значение в 80% было достигнуто банком Wells Fargo и потребовало изменения бизнес модели обслуживания клиентов.
Решение
CRM-система в части продаж не должна пытаться охватить всю базу. Предложения должны быть буквально точечными и в рамках релевантных сегментов. В случае если релевантные сегменты конкурентны, использовать механизмы подбора предложений (MO, NBO или RTDM).
Если у клиента нет предрасположенности к покупке того или иного продукта, ее нужно сформировать. Это совершенно другой принцип подхода к продажам. Здесь мы не выявляем склонных, а выращиваем склонность. Это работа с клиентом «в долгую», когда мы начинаем сражаться не за продажу, а за долю нашего бренда в голове у клиента. За его лояльность, за его образ мысли.
Мотивационный фокус должен быть смещен с продаж и оборота на клиентоориентированые показатели активности, оттока, доли и эмоциональной лояльности. И это приводит нас к пласту мероприятий направленных не на продажи, а на узнаваемость бренда, на онбординг, на развлечения, на интересные новости, опросы, ивенты. Сложнокоммуникационные кампании, где условием следующей коммуникации являются результаты предыдущей.
Здесь не требуется дополнительных ИТ-решений. Если CRM-процессы достигли предела эффективности и дальнейший рост ведет к снижению объема продаж, значит весь необходимый инструментарий у вас уже есть. Перечислим эти инструменты: клиентское хранилище с необходимым объемом актуальных данных, система управления и автоматизации целевых кампаний (campaign management), аналитические инструменты моделирования и сегментации, набор двусторонних каналов коммуникаций с клиентом, системы маркетинговой оптимизации, подбора предложения онлайн в момент обращения и системы подбора лучшего следующего предложения NBO.
Все что нам нужно, это переключить фокус с продаж на капитализацию клиентский базы. Культивировать существующими инструментами спрос, а не искать готовые к продажам сегменты. Развлечения, социальные связи лидеры мнений в социальных сетях, лайки и рейтинги должны стать бизнес-процессами. Показатели эффективности работы так же должны измениться и стать адекватными новым задачам.
Из дополнительных инструментов стоит отметить механизмы бонусирования и геймификации, которые строятся на одной платформе и включаются общий контур работы с клиентом.