что такое hr цикл в сбербанке
«Людям важно, чтобы работа имела смысл»
— Как трансформация банка в экосистему совмещается с последствиями коронакризиса? И как этот процесс затрагивает работу HR?
— Чтобы стать «Сбером», мы совершили грандиозную трансформацию, которая заняла пять лет. За это время была построена собственная ИТ-платформа, мы поменяли процессы, культуру, вырастили лидеров команд и превратили банк в технологическую компанию. Мы объявили о том, что теперь «Сбер» — экосистема, именно в разгар пандемии. И это совпадение не случайно: события последнего года показали, что мы успели как раз вовремя.
Экосистема — это не набор разрозненных сервисов. Сейчас наша задача в том, чтобы все команды в большой экосистеме «Сбера» работали как единый организм. HR-функция — связующий элемент, без которого такой организм построить невозможно. Поэтому мы развиваем собственную облачную HR-платформу, которая полностью автоматизирует ключевые HR-процессы. Важно, что это платформа не для HR, а для наших сотрудников, которая дает им возможность 24/7 из любой точки пользоваться удобными современными инструментами адаптации, обучения, построения карьеры и профессионального общения.
— Вы привлекаете новых специалистов для работы или хватает собственных кадров?
— У нас принята стратегия развития до 2023 года. Мы хорошо представляем, какие специалисты нам понадобятся, и можем планировать как наем, так и карьерное продвижение, чтобы вовремя создавать эффективные команды, достигающие самых амбициозных целей.
Конечно, мы ищем и привлекаем людей с дефицитными навыками извне: проводим хакатоны и соревнования по Data Science и разработке, открыли уникальную «Школу 21», развиваем программы стажировок для лучших студентов вузов.
Мы поддерживаем в «Сбере» профессиональные сообщества. Наши сотрудники знают, что у них есть практически безграничные возможности для обучения, треки для смены профессии и карьерных перемещений. В итоге более 75% назначений на новые роли происходит из внутреннего кадрового резерва.
— Как много новых талантов удалось найти в прошлом году? Как прошла их адаптация?
— В экосистему «Сбера» входит более 50 компаний и сотни сервисов. За прошлый год к нам присоединились 15 тыс. новых сотрудников. Еще в самом начале пандемии мы отметили, что на удаленке сложнее начинать работу в новом коллективе. Поэтому, чтобы все жили в одном ритме, в рамках системы адаптации мы запустили онлайн-буткемпы для новичков. Это специальная программа адаптации, во время которой новые сотрудники узнают, что и как устроено в «Сбере», знакомятся с нашей культурой, проходят образовательные курсы. В рамках программы особенно полезными оказались встречи с топ-менеджерами. Наши новые коллеги из любого уголка страны теперь могут зарядиться энергией руководителей, задать им свой вопрос и услышать реальные истории не только успеха, но и ошибок.
— Как сейчас выглядит карьерный лифт в банке?
— Преимущество «Сбера» в том, что это огромная компания с множеством направлений, где можно проявить себя не только в разных профессиях, но и в разных отраслях. Поэтому мы можем дать своим сотрудникам возможность в любой момент сделать еще одну успешную карьеру, не уходя из компании.
В культуре «Сбера» есть регулярные встречи, на которых сотрудник и его руководитель обсуждают карьерное развитие и ресурсы, которые для этого нужны, поэтому мы заранее видим сотрудников, которые хотят развиваться или открыть для себя новую сферу деятельности.
Карьерный лифт — это не только вертикальные перемещения, но и кросс-функциональные, кросс-территориальные треки. Получается не лифт, идущий в одном направлении, а многомерная карьерная карта. Можно переехать в другой регион и там выстроить работу бизнеса, можно изменить вектор своего развития и освоить новое направление. А можно продолжить карьеру в любой из компаний экосистемы. Изменение внешнего контекста, новые задачи дают серьезный стимул для развития наших лидеров. И ротации в «Сбере» — это не единичные случаи, а системная отлаженная работа.
Важно отметить, что ключевой навык для роста — умение учиться, и вся система настроена на его поддержку. Например, у нас есть программа переподготовки «Перезапуск», на которой сотрудник может получить новую востребованную профессию: стать Java-разработчиком или специалистом по работе с данными. Одна наша сотрудница в возрасте за 60 лет прошла такую программу и стала главным инженером команды разработки. Так что нет ничего невозможного.
Те, кому интересно двигаться дальше, учатся в СберУниверситете, им доступны лучшие внешние образовательные ресурсы и 280 готовых программ обучения в портфеле самого университета. В программах обучения обязательно есть и общие модули, и личные треки.
— Получается, за карьеру отвечает не руководитель или HR, а сам сотрудник?
— Все верно. Руководитель и HR помогают развитию и продвижению, создают благоприятную и эффективную среду, а успех, конечно, зависит прежде всего от самого человека.
И это проявляется даже в мелочах. Так, у нас на HR-платформе сотрудники заполняют профиль, как в соцсети, после чего им автоматически предлагаются релевантные треки для обучения и развития. Чем больше информации в профиле, чем больше курсов пройдено, тем больше у платформы возможностей предложить сотруднику действительно интересный карьерный шаг. Главное — стремление к постоянному развитию.
— Как в «Сбере» помогают сотрудникам адаптироваться в новой реальности? Вас интересует их эмоциональное состояние?
— Многие наши процессы еще до пандемии были перестроены так, что технически команды легко смогли перейти на удаленку. Например, у нас уже было мобильное приложение, в котором сотрудники могли удаленно делать многие HR-операции: подавать заявление на отпуск, оформлять больничный, согласовывать командировки, подписывать кадровые документы. К тому же мы заботились об эмоциональном здоровье сотрудников и раньше: с 2018 года в ДМС входит психологическая поддержка, мы регулярно проводили встречи и вебинары экспертов по ментальному здоровью и work-life balance.
Конечно, нарушение привычного уклада жизни, вынужденная самоизоляция, неопределенность настоящего и будущего повлияли на каждого из нас. Мы стараемся максимально поддерживать наших сотрудников, постоянно держать с ними связь. Для этого используем все возможные инструменты: регулярно проводим горячие линии с руководством, онлайн-завтраки, прямые эфиры. Запустили канал обратной связи — любой сотрудник может задать вопрос HR. Кроме того, мы постоянно проводим пульс-опросы настроения и мониторим здоровье команды в мобильном приложении.
Но эффективнее всего, на мой взгляд, в этой ситуации неформальное общение с лидерами.
— Какие тренды вы видите в будущем, какие специалисты будут наиболее востребованы?
— В далекое будущее заглядывать тяжело, но важно понимать, что борьба за таланты — это не бесконечное переманивание сотрудников у коллег по рынку. Если вы «играете вдолгую», то создавать комфортные условия для работы и развития внутри компании гораздо эффективнее, чем каждый год тратить колоссальные усилия на поиск, адаптацию и дальнейшее развитие новичков. Более того, сейчас требуются уже не просто комфортные условия, а индивидуальный подход к каждому.
Например, создать модель, предсказывающую вероятность ухода ИТ-специалиста, — это уже распространенная практика. Но гораздо важнее не просто предсказать уход сотрудника, а предложить инструменты возможного реагирования для его руководителя.
Наши модели учитывают особенности конкретной команды — производительность, историю перемещений, характеристики действующего руководителя — и позволяют дать рекомендации, позволяющие удержать нужного специалиста еще до того, как он поймет, что собирается уходить. HR-платформа с персональными рекомендациями по карьерному развитию позволяет снизить риск ухода ключевых людей.
Еще один момент, на котором мы концентрируемся, — работа со студентами. Статистика показывает рост безработицы среди студентов и выпускников вузов, в помощь им мы запустили специальный проект «Карьера будущего». И это тот случай, когда мы не только создаем для себя источник квалифицированных кадров, но и даем талантливым ребятам возможность сделать карьеру.
Одним из важнейших требований стала гибкость. Гибкие форматы работы стали важной составляющей бренда работодателя, и этот тренд будет только усиливаться. Мы сейчас ориентируем все внутренние процессы и системы на то, чтобы эту гибкость обеспечить.
Наконец, людям важно, чтобы работа имела смысл, им важно не только, что они делают, но и зачем. И мы заботимся об этом — активно развиваем программы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, на реальных примерах показываем сотрудникам, как их работа улучшает жизнь людей по всей стране. Мы открываем новые площадки для волонтерства, взаимопомощи, обмена опытом и общения с руководителями всех уровней.
Смысл — мы постоянно работаем в этом направлении, это наш приоритет.
HR-процессы
Раньше на предприятии было достаточно одного-двух кадровиков, которые принимают на работу, увольняют и ведут табель учета рабочего времени. Но сейчас руководители многих организаций осознали, что кадры – главный ресурс компании. Поэтому создаются целые отделы, которые занимаются управлением персоналом, его мотивацией и развитием. Эти и другие задачи входят в понятие «HR-процессы». Что это такое, из каких этапов они состоят, мы рассмотрим в этой статье. Дочитайте ее до конца, и у вас сложится полная картина, чем же занимается менеджер HR.
HR-процессы в организациях
Если максимально упростить HR-процесс и посмотреть на него с точки зрения сотрудника, то он сводится к следующему: прием на должность – работа – увольнение.
Однако с точки зрения HR-специалиста процесс немного сложнее:
Из всех этих составляющих и складывается единый процесс кадрового отдела. Давайте рассмотрим эти HR-процессы подробнее и с примерами.
Планирование кадров
Планирование бывает краткосрочным (на 1 год) и долгосрочным (3–5 лет). Как правило, в компаниях придерживаются краткосрочного плана.
Кадровое планирование – это постоянный процесс. Нельзя один раз сесть и запланировать на 10 лет вперед, какие специалисты и когда понадобятся. Сотрудники неожиданно увольняются, уходят в декрет, открываются новые отделы и срочно появляется необходимость в узких специалистах. Даже предсказать расходы на заработную плату сотрудникам не всегда возможно. Например, экономический кризис в стране становится причиной того, что доход компании снижается. Тогда зарплаты приходится урезать или сокращать штат. Поэтому планирование кадров не должно проходить реже, чем раз в три года.
В кадровом планировании нужно опираться на цели и задачи компании. Так, если предприятие в будущем планирует увеличить объем выпускаемой продукции, понадобится больше рабочих рук. Если у компании в планах повысить узнаваемость бренда, тогда нужны узкие специалисты по бренд-маркетингу и т.д. Важно также предусмотреть план действий, если нужные сотрудники не будут найдены в запланированный срок, или компания не успеет их обучить.
Во всем этом помогут ответы на основные вопросы:
Важно, чтобы все эти процессы HR обсуждались с директором компании и руководителями отделов.
Поиск персонала
На основе проведенного кадрового планирования менеджеры HR начинают поиск специалистов.
Первое, что нужно сделать – описать должность и основные навыки сотрудника. Если вакантное место ответственное, +рекомендуем составить профиль должности. Что это такое, как его составлять, мы рассматривали в одной из предыдущих статей.
После того как портрет специалиста будет составлен, нужно написать вакансию. Если вы ищете кассира в магазин, то достаточно указать заработную плату, адрес магазина, а для формальности – требования к сотруднику: ответственный, коммуникабельный, пунктуальный. Но если вы ищете специалиста, к составлению вакансии нужно подойти тщательно:
Не забывайте, что хороших кадров мало, и все компании за них борются. Поэтому ваше предложение должно быть конкурентоспособным и по уровню оплаты, и по условиям работы. Чтобы вы выбрали: работать в кабинете на 10 человек, а на обед ходить в ближайшую забегаловку или работать в личном кабинете, а обедать бесплатно в офисном кафетерии?
Далее нужно разместить вакансию. Для этого подойдут рекрутинговые сайты, СМИ, соцсети. Можно использовать хедхантинг, эксклюзивный поиск и другие методы поиска персонала (их мы также подробно рассматривали в предыдущих статьях).
Далее в кадровые процессы компании входит просмотр резюме, откликов, общение с кандидатами и приглашение на собеседование. Мы плавно переходим к следующему этапу кадрового процесса – оценка и отбор кадров.
Оценка и отбор кандидатов
Обязательный этап процесса подбора персонала – это сбор основной информации о кандидатах. Во-первых, нужно проверить достоверность предоставленной информации: дипломы, сертификаты, рекомендации с прошлых мест работы и прочие документы. Во-вторых, необходимо узнать, соответствует ли кандидат должности своими основными профессиональными навыками и личными качествами. Для этого проводят следующие процессы:
Интервью
Зачастую кандидатов приглашают на обычное собеседование и задают стандартные вопросы: где раньше работали, почему ушли, какие у вас достоинства и недостатки, почему хотите работать у нас. Но эти процессы можно сделать более эффективными, если использовать одну из методик интервью: по компетенциям или STAR.
Их суть в том, чтобы узнать реальные навыки соискателя, как он их применяет на деле. Кроме того, эти методики отражают не сухие факты (2 высших образования, стаж 7 лет), а опыт кандидата, процессы и ситуации, с которыми он сталкивался, а также то, как он их решал. Например, вы просите рассказать о том, как кандидат увеличил продажи, какие методы использовал, насколько они были эффективны. По ответу собеседника вы поймете, как он мыслит, действует, а благодаря этому – сможете спрогнозировать его успех на службе в будущем.
Обратите внимание! Интервью с таким процессом подходит для ответственных должностей: менеджеров, узких специалистов, генеральных директоров, руководителей. Если вы нанимаете бухгалтера, водителя или делопроизводителя – будет достаточно традиционного собеседования.
Разновидностей интервью много. Еще есть, например, brainteaser-интервью, где респонденту нужно ответить на каверзные вопросы, а интервьюеру – оценить нестандартность мышления. Или стресс-интервью, когда сотрудники HR намеренно создают напряженную обстановку, чтобы вывести собеседника из равновесия и посмотреть на его реакцию.
Тестирование
Это еще один метод в процессе оценки и отбора кандидатов. Тесты бывают на выявление личностных и профессиональных качеств.
Например, требуется нанять руководителя в отдел по связям с общественностью. Нужно выбрать специалиста стрессоустойчивого, коммуникабельного, с лидерскими качествами и т.д. Оценить характер кандидатов помогут психологические тесты. Они бывают разные: цветовые, стандартные опросники с вариантами ответов и другие.
Обратите внимание! Важно, чтобы тест проводил психолог, поскольку результат зависит от правильной интерпретации ответов. Квалифицированный психолог оценивает не только сами ответы респондентов, но и их поведение в процессе: кандидаты отвечают честно или пытаются сказать то, что от них хотят услышать.
Для выявления практических навыков и знаний кандидатов используют другую разновидность тестирования – профессиональные опросники.
Профессиональные опросники
Этот может быть анкета с вариантами ответов или вопросы на проверку нестандартного мышления, где респонденту нужно самому написать ответ. Также это могут быть какие-либо задачи по основным навыкам кандидатов. Например, программистам нужно найти ошибку в коде, а менеджерам по продажам – придумать ответ, который успокоит недовольного клиента.
Такие опросники помогут оценить логическое и системное мышление, умение анализировать информацию, работать с клиентами и многие другие компетенции. Главное в этом процессе – подбирать тип вопросов по профессии кандидатов.
Мы рассмотрели популярные процессы оценки, которые используются в кадровых процессах большинства компаний. Кроме того, некоторые еще проводят настольные игры, ассессмент-центр и даже привлекают графологов.
Адаптация персонала
Какой бы опытный ни был нанятый специалист, ему нужно время, чтобы приспособиться к новой компании, ее сотрудникам и устоям. Ускорить эти процессы помогают специалисты HR.
HR-специалист проводит курс общей ориентации. Этот процесс включает знакомство с:
В крупных компаниях эйчары следят первые недели за работой новеньких, отвечают на все вопросы и помогают быстрее влиться в коллектив и рабочие процессы.
Аттестация штатных сотрудников
HR-процесс не ограничивается наймом специалиста и помощью в адаптации. Важно систематически проверять соответствие сотрудников занимаемой должности.
Для этого менеджеры HR:
Аттестация поможет выявить квалификацию, мотивацию персонала. На основе этого процесса эйчары оптимизируют рабочую силу: возможно, кого-то придется уволить, кого-то повысить, а других – отправить на курсы повышения квалификации.
Обратите внимание! Согласно закону, проводить аттестационный процесс нужно 1 раз в 3 года.
Развитие и мотивация персонала
Следующий этап процесса эйчар – это повышение компетенции и мотивации персонала.
С компетенцией легче: менеджеры HR отправляют сотрудников на целевые курсы, тренинги, семинары. Специалистам, которые успешно проходят этот процесс, обещают повышение заработной платы и карьерный рост в будущем.
Мотивационные процессы немного сложнее, тут часто возникают проблемы:
Опытные эйчары знают, как преодолеть эти проблемы. Мотивация не всегда должна быть материальной, еще есть моральная:
Однако и про материальную мотивацию забывать не надо. Для этого создается система льгот, бонусов и премий так, чтобы сотрудники заранее представляли, сколько они получат, если будут эффективно работать. Есть и другие дополнительные способы:
Цель процесса мотивации – объединить интересы компании и персонала. Так, компании нужна эффективная работа, а сотрудникам – достойная оплата, признание и другие приятные бонусы.
Делопроизводство в HR-процессе
И последний, но не менее важный этап процесса кадрового управления – это делопроизводство. Задача эйчаров – обеспечить в компании непрерывный процесс документооборота, который связан с персоналом: его перемещением, наймом, увольнением, расчетом рабочего времени и заработной платы.
В основные процессы кадрового делопроизводства входит:
Обратите внимание! В крупных компаниях нанимают кадровых работников, которые занимаются процессом ведения документации, и отдельно – специалистов для процесса найма и развития персонала. Распространено также отдавать процесс кадрового делопроизводства на аутсорсинг.
Вести кадровый документооборот – крайне важно. За неправильно составленную документацию или за ее отсутствие компания понесет административную или материальную ответственность.
Мы рассмотрели полный цикл процесса эйчар и можем сделать вывод, что кадровый процесс – это реализация функций кадрового отдела от планирования найма персонала до его адаптации в компании и аттестации.
Кадровые процессы оказывают большое влияние на развитие компании, ведь квалифицированные и мотивированные сотрудники помогают организации двигаться вперед и достигать поставленных целей.
Без официоза
Зачем Сбер создавал собственную HR-платформу и в чем ее отличия от существующих?
На рынке не существовало системы, полностью отвечающей нашим запросам, решающей все задачи — от рекрутинга до обучения и социализации сотрудников, — внутри одного интерфейса. Мы искали решение, которое не только отражает все HR-процессы, но и помогает управлять персоналом и принимать правильные решения на основе объективных данных.
Даниэль Канеман, один из ведущих поведенческих экономистов и лауреат Нобелевской премии, в своей книге «Шум» объяснил, что так называемый когнитивный шум из-за расхождений в оценочных суждениях мешает принимать правильные решения, и я с ним полностью согласна. Мы создали платформу, позволяющую принимать решения на основе объективных данных.
Кроме того, многим крупным компаниям для удовлетворения своих потребностей приходится покупать одно ПО для подбора персонала, второе — для HR-аналитики, третье — для обучения. Например, они могут взять отдельно SAP, отдельно какие-то системы управления обучением, так называемые LMS (Learning Management System). В результате сотрудникам приходится работать в нескольких разных интерфейсах. Последние два года большинство жалоб наших коллег в сфере автоматизации HR было связано как раз с неудобствами работы в нескольких системах.
Накопленные нами ретроданные о поведенческой модели сотен тысяч сотрудников позволяют встроить во все процессы искусственный интеллект. Например, анализируя встречи, время в офисе, динамику его доходов и т. д., система может сделать вывод, что специалист хочет уйти из компании или что у него выгорание. Платформа подсказывает руководителю, кому повысить зарплату, с кем побеседовать, кого отправить на обучение или просто пересадить к окну.
При работе в разных системах такую аналитику провести невозможно, потому что эти данные хранятся разрозненно и не могут подтянуться к общему знаменателю. На нашей единой платформе все это совершенно реально.
Стоит еще отметить, что иностранные решения в этой области дороги и их использование накладывает санкционные риски на большинство российских госкомпаний и корпораций. Возникают и риски, связанные с кибербезопасностью, потому что разработчики систем получают часть информации компаний, например на внешних серверах могут храниться реплики данных сотрудников.
Плюс в собственной системе мы получаем непрерывный HR-цикл. Когда человек только претендует на должность в Сбере, он взаимодействует с рекрутером по почте, по телефону, потом куда-то подгружает документы, потом, если у работодателя внедрен электронный документооборот, отправляется на какой-то ресурс подписывать документы.
Мы же хотели, чтобы, попав в нашу систему еще на этапе соискателя, человек взаимодействовал с ней все то время, пока он в Сбере: по мере появления новых задач работал с командой, ставил цели, получал оценки, аналитику, обучался, планировал отпуск.
Сколько людей участвовало в разработке «Пульса»?
В команде сейчас порядка 350 человек из IT- и бизнес-подразделений. Мы работаем с владельцами продуктов, с которыми интегрируется «Пульс», с потенциальными клиентами, Agile-коучами, исследователями. А пользуются «Пульсом» 240 000 человек, в том числе из компаний экосистемы Сбера.
За два года мы получили более 20 000 отзывов от сотрудников. По их пожеланиям главная страница два раза меняла внешний вид, появились лайки и комментарии, уведомления-баннеры: сразу видно, что начинается планирование отпусков, например. Также по пожеланиям сотрудников в системе появилась возможность рекомендовать тот или иной обучающий контент. В Сбере его более 50 000 единиц — это и обучающие курсы, разработанные корпоративным университетом, и интервью наших топ-менеджеров, и интересные статьи, и видеоконтент в открытых источниках: YouTube, Coursera, «Хабр» и других («Хабр» — крупнейший в Европе ресурс для IT-специалистов. — Forbes). Раньше только руководитель мог назначить подчиненному то или иное обучение, а сейчас любой может поделиться с коллегами интересной статьей или курсом.
Как платформа помогла решать HR-задачи в пандемию?
Платформа позволяет работать с любого устройства, поэтому мы смогли быстро перевести людей на удаленный режим и подстроить платформу под наши потребности. Например, когда началась вакцинация от COVID-19, добавили виджет, показывающий, сколько сотрудников привилось.
Агрегированные данные о производительности на удаленной работе, о здоровье сотрудников и о вакцинации помогли нам получить полную картину влияния пандемии на нашу организацию.
«Пульс» получил награды за человекоцентричный подход и улучшенный пользовательский опыт. Как проявляются эти качества?
Для многих сотрудников по всему миру решение кадровых вопросов — это боль. Мы стараемся сделать HR-платформу более человечной и привлекательной. Мы адаптировали «Пульс» к работе на всех платформах — Web, iPad, мобильных устройствах, тогда как большинство систем заточено под что-то одно. Мы обеспечиваем работоспособность системы на уровне не ниже 99,5%, то есть буквально обеспечиваем нашим пользователям услугу 24/7. Сделали меню интуитивно понятным, для работы в «Пульсе» не требуется изучения инструкций. Экономим время пользователей̆, например ранжируем и предлагаем нанимающим менеджерам наиболее подходящих кандидатов. Мы также добавили на платформу популярные механики из смежных областей, среди них таск-трекер для «коротких» рабочих задач и ежедневно обновляемая персонализированная лента обучающего контента.
Еще, например, в период пандемии мы поняли, что нужно ввести напоминания о днях рождения, потому что в офисе сотрудник приносит тортик и все его поздравляют, а когда все сидят по домам, важно напомнить, что коллеге стоит позвонить или написать.
Почему вы решили предложить «Пульс» другим компаниям?
У «Пульса» есть преимущества, важные для любого бизнеса. Мы делаем акцент на помощи топ-менеджменту в трансформации компании, предоставляя данные и инсайты о производительности, результативности и удовлетворенности сотрудника, и даем рекомендации, как улучшить все эти показатели.
Девять компаний экосистемы Сбера уже пользуются «Пульсом», мы обкатываем на них работу с внешними пользователями и готовим облачную стратегию для клиентов, которых планируем привлечь уже в I квартале 2022 года
Абсолютно точно мы предложим потенциальным клиентам несколько пакетов. Решения об их стоимости, наполнении и степени кастомизации пока не приняты. Финальная стратегия вывода платформы на рынок будет сформулирована до конца года.
Как будет развиваться платформа?
Планируем увеличить количество инсайтов и обогатить аналитический раздел для топ-менеджмента, а встроенный виртуальный ассистент сможет помогать сотрудникам рекомендациями по развитию.
Также важно развивать адаптивность и возможность интеграции «Пульса» с другими HR-системами. В планах разработать систему мотивации сотрудников чаще заходить на платформу, ввести элементы геймификации. Будем работать над удовлетворенностью пользователей, то есть сделаем все максимально удобным.