Что такое финансовый бизнес партнер
Финансовый блок – лучшие практики и тренды
Крупнейшие зарубежные и отечественные компании уже несколько лет прорабатывают и реализовывают различные модели преобразований. И сложно выделить, кто лидирует – лучшие практики рождаются и у нас, и «у них». Происходит взаимный обмен опытом и кристаллизуются наиболее популярные подходы.
В разной степени изменения затронули большинство компаний: и больших, и маленьких. В зависимости от размера бизнеса и от разнообразия финансовых бизнес-процессов, задействовано разное количество трансформационных подходов и разная глубина их использования. Но в той или иной мере это коснулось большинства. А «мода» на преобразования заставляет задуматься об этом и тех, кто еще не начал.
Выделяются следующие основные направления преобразований в финансовых блоках:
Рассмотрим подробнее каждый из пунктов.
И, пожалуй, главная тенденция в этой части – это то, что теперь выводом рассматриваемых операций занимаются крупные бизнесы. Огромные холдинги (как на западе, так и в России), имеющие множество филиалов и дочерних компаний, объединяют транзакционные операции в одном месте. Называют это по разному: «объединенный центр обслуживания», «единый центр обслуживания», «shared services center» или тому подобное. По сути – это внутренний аутсорсинг. Чаще всего, эти «объединенные центры» создаются в виде отдельных юридических лиц. Т.е. получается такая внутригрупповая аутсорсинговая компания, в которой сосредоточены все рутинные операции. В России первые подобные объединения стали появляться в начале 2000-х, сейчас же можно говорить о «моде» на такие преобразования – большинство крупных бизнесов встало на этот путь.
Основная цель – это сокращение расходов за счет оптимизации численности персонала и его стоимости (такие центры создают в местах с более низкой зарплатой). Оптимизация численности происходит за счет унификации операций и сокращения времени простоя персонала. Вторая цель – это улучшение качества бизнес-процессов за счет отделения поддерживающих функций от основного бизнеса, и за счет накоплений экспертизы в выполнении типовых процессов. Третья цель – сокращение времени выполнения операций за счет автоматизации и исключения лишних звеньев в обработке и передачи данных.
Здесь важно отметить, что создание «центров» крупными компаниями сопряжены с существенными рисками. Прежде всего – это риск недостижения цели. Очевидно, что объединения операций сопряжены с дополнительными расходами (консалтинг, прием/увольнение персонала, переезд, аренда помещений, покупка нового ПО и оборудования и т.д.), а также с перестройкой бизнес-процессов и новым уровнем автоматизации и формализации процессов. И здесь важно аккуратно отслеживать и дополнительные расходы, и ход преобразований – чтобы исключить непредвиденное нарастание расходов, обеспечить непрерывность бизнес-процессов.
Оценка эффективности и окупаемости уже выполненных преобразований рядом компаний не входит в задачи этой статьи. Отметим лишь, что есть публикации о положительных кейсах, прежде всего в зарубежной практике.
Прежде всего, начал формироваться институт «бизнес-партнеров». Бизнес-партнер – это специалист (или группа), отвечающий за коммуникацию и информационный обмен с определенным направлением бизнеса. Например: HR бизнес-партнер, или по работе с техническим департаментом и т.д. Как правило выстраивается парная структура бизнес-партнеров: один в финансовом подразделении – его коллега в бизнес подразделении. Например, взаимодействие с коммерческим блоком выстраивается так: в FP&A назначается бизнес-партнер по работе с коммерческим блоком, а у коммерсантов – бизнес-партнер-финансист (отвечает за коммерческую аналитику, планирование мероприятий и продаж, сбор информации с точек продаж и т.п.). Аналогично, попарно, с другими подразделениями. При этом, бизнес-партнер отвечает за информационное взаимодействие по всем потокам данных: бюджетных, отчетных, прогнозных и т.д. Консолидацией в FP&A занимаются уже другие люди.
Таким образом, наблюдается изменение модели ответственности и распределения ролей. Если в недавнем прошлом довольно часто была распространена такая модель: кто-то отвечал за бюджетирование, другие за отчетность, третьи за анализ и т.д. То в парадигме бизнес-партнерской модели это выглядит так: группа бизнес-партнеров отвечает за информационное взаимодействие по всем видам информации, другая группа, уже внутри FP&A, отвечает за консолидацию и обработку полученной информации, за выдачу результата (бюджет, отчет, анализ).
Каждая модель имеет свои преимущества и недостатки, об этом можно написать отдельную статью. И традиционная модель совсем не должна моментально отправляться в утиль. Но что есть несомненно положительного в бизнес-партнерской модели – это то, что среди финансистов появляются специалисты-предметники, которые отлично владеют своей темой, могут её глубоко проанализировать, способны общаться на «одной волне» с коллегами из других служб и отстаивать/настаивать аргументировано. Также это полезно и для бизнес-подразделений: у них появляется собственная экспертиза и аналитика, которая, с одной стороны, помогает, а с другой – не отвлекает от основных задач.
Как и много в мире, в организационных вопросах всё циклично. Не исключено, что сделав очередной виток, финансисты вернутся к прежним орг.структурам. Но в текущем времени именно бизнес-партнерская модель является наипопулярнейшим трендом, крупнейшие и ведущие компании повсеместно её внедряют.
Вот и получается: небольшие компании решают избавиться от этой штатной единицы. Закрывают вопрос или привлечением финансового директора на аутсорсинге, или распылением его функции между руководителем FP&A и генеральным директором. Можно пойти дальше: упразднить и позицию руководителя FP&A – такое решение тоже жизнеспособно, просто будет немного больше работы аутсорсинговому финансовому директору.
В крупных компаниях так не работает. Во-первых, потому что финансовый директор здесь обладает значительной экспертизой в решении специфических задач. Во-вторых, потому что нужно сохранить качество внешних коммуникаций (аудиторы, банки, органы власти). Поэтому позиция финансового директора в крупных компаниях сохраняется, а роль смещается. Смещается в сторону поддержки стратегического развития. Конечно, это то, в чем финансовый директор всегда принимает непосредственное участие. Однако, в новой структуре, когда акценты сместились в сторону FP&A, у него появляется больше времени и возможности заняться стратегией. Отброшен балласт в виде рутинных операций. Да, он сохранился как объект контроля, как источник информации, но нет уже текущей вовлеченности в эти процессы. И финансовый директор становится полноценным стратегическим партнером для генерального директора. Только они двое видят всю картину бизнеса целиком. Только они заинтересованы в выполнении общих, глобальных KPI. Следовательно, хороший финансовый директор – это лучший бизнес-партнер для генерального директора. Он (CFO) обеспечивает CEO аналитической поддержкой, экспертизой в вопросах эффективности и целесообразности, вовлекается в проектное управление, в оптимизацию бизнес-процессов, в трансформацию всего бизнеса, в курирование кросс-функциональных и внутригрупповых коммуникаций. Берет на себя решение задач, которые CEO не мог (или не может) решить по разным причинам. В этой новой роли финансовый директор также начинает больше уделять внимания вопросам внутреннего контроля и риск менеджмента, более плотному взаимодействию с внутренними и внешними аудиторами. Может взять на себя управление такими поддерживающими функциями, как закупки и логистика, IT, АХО – это еще больше усиливает контроль и оптимизацию расходов.
Получается, что в современном мире у финансового директора две судьбы: или он не нужен как штатная единица (его заменяет финансовый директор на аутсорсинге), или он становится полноценным стратегическим партнером для генерального директора.
Таким образом, кратко представлены основные тенденции развития финансовых служб в компаниях. Конечно, в реальной жизни этим не ограничивается, но это основные тренды, которые сейчас формируют лучшие практики в оптимизации финансовых бизнес-процессов. Всё это не сейчас началось, что-то известно уже десятилетиями. Но именно сейчас период активного движения по этим трендам, период «закручивания спирали». Когда многие кто начал формировать «единые центры обслуживания» не могут еще по факту оценить эффективность этого перехода. Когда внутренние структурные изменения в финансовых блоках уже дают свои плюсы, но приходится преодолевать значительные препятствия. Когда процесс отказа от финансовых директоров уже начался и потребность в аутсорсинге его функций активно формируется. И эти изменения еще далеки от торможения.
Создание команды финансовых деловых партнёров
Вопросы бизнес-партнёрства в финансах, мы уже частично затронули, а вот теперь перейдём к обсуждению того, как CFO следует действовать, создавая команду финансовых бизнес-партнёров. Это очень важно, если финансы должны быть успешными с деловым партнёрством. Бизнес-партнёрство будет успешно освоено не всеми, и особенно финансистами компании, которые традиционно довольно интровертны и по своему счастливы быть глубоко сосредоточенными на цифрах, а не на людях вокруг них. Такие обстоятельства могут стать проблемой, чтобы стать успешным деловым партнёром.
Разве я не могу просто нанять группу финансовых бизнес-партнёров и начать работу?
Очевидно, что существует не только один способ вербовки или разработки финансовых бизнес-партнёров (ФБП/ FBPs ), но давайте рассмотрим два измерения. Изнутри финансов против бизнеса и внутреннего развития против внешнего найма.
Изнутри финансов: На мой взгляд, ФБП должен занимать достаточно высокую должность в финансовой функции, а не кто-то, прямо со студенческой скамьи. Однако со всеми традиционными финансовыми задачами, в рамках которых изучаются основы финансов и бухгалтерского учёта, компании должны привыкнуть принимать на работу достаточное количество молодых людей на роли ФБП и обучать их с первого дня. В идеале такие «стажёры» должны определённое время провести в более традиционных финансовых ролях, таких как бухгалтер, контролёр и даже финансовый менеджер, прежде чем перейти на роль ФБП.
Внутреннее развитие: Существует явная нехватка талантов, когда речь заходит о поиске готовых ФБП (12 ФБП в поиске на работу в LinkedIn против 40 для бухгалтеров и 59 для финансовых аналитиков), что в основном связано с тем, что большинство компаний все ещё не настолько успешны в своих усилиях по построению реального партнёрства в бизнесе. Это также означает, что вам часто приходится “саморазвивать” свои способности ФБП самостоятельно. Чтобы сделать это хорошо, вы должны подвергать их интенсивному и частому воздействию той части бизнеса, которую они “поддерживают”.
Помимо того, что они участвуют во всех соответствующих совещаниях и отвечают за цикл управления эффективностью, это может означать, что они могут провести два-три месяца в качестве торгового представителя или на заводе. Не ждите от них успеха, если они никогда не войдут в бизнес, чтобы понюхать кофе!
Внешний набор: Теперь, учитывая нехватку талантов, это означает, что если вы хотите найти и нанять ФБП извне, вы будете вынуждены платить за них большие деньги. На самом деле все очень просто. Компании, которые в настоящее время нанимают их, уже вложили значительные средства в их развитие и не откажутся от этих людей легко. Поэтому, если вы хотите нанимать специалистов извне, вы должны быть готовы к борьбе за них, то есть не ставьте на то, что построите всю свою команду таким образом.
Чтобы построить успешную команду, вам действительно нужно хорошее сочетание всего вышеперечисленного, и вы не можете просто нанять несколько ФБП, чтобы начать работу. Это означает, что вам нужна формальная внутренняя программа развития, хорошее восприятие финансов внутри компании, чтобы заманить людей из бизнеса в ФБП, и отличный брендинг работодателя для привлечения внешних талантов.
Отличается ли это от построения любой другой команды?
Я думаю, что есть некоторая динамика, о которой вы должны знать при создании команды ФБП, помимо того, что вы обычно знаете, когда пытаетесь создать команду. Я думаю, что два основных момента таковы: 1) вам нужны люди, которые отлично разбираются в финансах (одна функция) и глубоко заинтересованы в той функции, которую они поддерживают (другая функция –настроенная на бизнес). Способность применять двойную фокусировку трудна для любого. 2) Нехватка талантов для этих ролей необязательно проявляется во всех других функциях, хотя хороших людей всегда трудно найти.
Вы когда-нибудь пытались создать команду ФБП? Каковы основные проблемы, которые вы хотите разрешить в бизнесе с помощью ФБП? Согласны ли вы с тем, что существует нехватка талантов у ФБП? Или, может быть, как ФБП, вы почувствовали, что идёт война талантов, когда вы получаете множество запросов от рекрутеров или компаний, которые все хотят получить часть вас?
Финансовая служба как бизнес-партнер: исследование
Дата публикации: 20 ноября 2015 г.
По мере того как бизнес адаптируется к новой посткризисной реальности, специалисты управленческого учета начинают играть все более значимую роль в компании. Финансовый директор не может ежедневно участвовать в принятии всех решений, и перевод финансовой службы в статус бизнес-партнера позволяет решить сразу несколько задач: объединить знание финансовых дисциплин с пониманием бизнес-процессов, повысить качество принимаемых решений и уровень управления эффективностью компании, одновременно сохраняя или даже преумножая создаваемую ценность для заинтересованных сторон. Таковы выводы исследования, проведенного в рамках сотрудничества между Американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA и Международной ассоциацией специалистов в области управленческого учета CIMA.
В основу исследования, озаглавленного Finance business partnering: the conversations that count («Финансовая служба как бизнес-партнер. Общение имеет значение»), легли 25 интервью и круглых столов с высшим руководством компаний по всему миру. Авторы рассмотрели навыки, необходимые финансовым специалистам для того, чтобы выступать в качестве бизнес-партнеров, тесно работая с коллегами всей компании и помогая им принимать более эффективные решения, обеспечивая рост бизнес-показателей.
Авторы исследования приходят к выводу, что работу финансовой службы в качестве партнера по бизнесу можно разделить на четыре части:
На рисунке представлен перечень функций и областей бизнеса, куда могут быть привлечены специалисты учета. В крупной компании такие сферы иногда отражают целые группы профессий, но чаще они таковы, что функции одного сотрудника касаются сразу нескольких областей. Какие бы из представленных функций ни выполняли специалисты учета, можно сказать, что они выступают здесь в качестве бизнес-партнеров.
При этом важно то, что финансовый бизнес-партнер не может занимать влиятельную позицию без доверия со стороны руководителей бизнеса, без их уверенности в том, что его информация актуальна, анализ тщателен, а культура управления отвечает принципам этики. Все это соответствует Международным принципам управленческого учета, которые были разработаны CIMA совместно с Американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA.
Выступая в роли финансовых партнеров, специалисты учета способны вносить огромный вклад в качество принимаемых ращений, а также поднимать процесс управления эффективностью на качественно новый уровень. Но чтобы это стало возможным, финансовая служба в компании должна претерпеть ряд изменений. Кроме того, сами специалисты учета должны поднять уровень своих ключевых профессиональных навыков, что позволит им брать на себя решение более общих задач, а это, в свою очередь, сделает очевидным их управленческий потенциал.
HR-бизнес-партнерство – точки над ё или многоточие… (о компетенциях бизнес-партнера)
В HR-медиа активно обсуждается функция HR как бизнес-партнера. В различных источниках описаны функции, навыки и личные качества, предлагаются схемы внедрения бизнес-партнерства. Считается, что HR – бизнес-партнер – это следующий этап развития HR-менеджера. Бизнес-медиа дает несколько иное толкование бизнес-партнерства, а именно как партнерство бизнесов друг с другом.
Проблема как я ее увидел
Источник
Я изложу бизнес-партнерство, как концепцию, основываясь на статьи моего коллеги из Канады Мюррея Хиберта, ставшего известным благодаря «Энциклопедии Лидерства. (Encyclopedia of Leadership. Murray Hiebert, Bruce Klatt, McGrow Hills, USA, 2001). Кстати, скоро этот труд оценит российская аудитория, поскольку книга уже переводится и команда проекта планирует издавать ее в электронной версии по главам.
В своей второй книге — «Эффективность в бизнес-партнерстве» (Powerful Professionals. Murray Hiebert. Eilis Hiebert. Trafford Publishing, USA, 2005) — М.Хиберт подробно описывает феномен и инструменты бизнес-партнерства.
Знакомые ситуации
Давайте представим, что у вас есть экспертные знания и навыки, которые вы получили за 5 или 6 лет университета, пройдя суровую школу жизни, закалившись в боях с конкурентами. Вдруг, не смотря на опыт и уникальные технологии, которые созданы кропотливым трудом вас постигает разочарование, в тот решающий момент, когда вы не смогли донести свою экспертизу до людей с другим багажом и своими тараканами.
Проблема профессионального обучения в том, что многое дается в узкой экспертной области, но немногое или совсем ничего о том, как донести эти знания до супер-занятых, не экспертных, а иногда слишком экспертных, скептичных, прагматичных менеджеров или других специалистов. В учебниках ничего не было сказано о тех, кто подвергнет вашу экспертизу сомнению или же просто волевым решением закроет ваш проект.
Есть и другая сторона медали. Вы когда-нибудь были в ситуации, когда обратившись за помощью эксперта, вдруг теряли дар речи или лепетали что-то невнятное, а эксперт смотрел на вас с непонимающим лицом? Наверняка были случаи, когда вас просто засыпали жаргонизмами, а вы кивали головой, соглашаясь. Вспомните диалоги с Ай-Тишниками, например.
Или же вы вдруг испугались, когда рекомендованное изменение, было совсем, как вам казалось, неприемлемым. Вспомните о докторе или о вашем друге, который попросил вас отказаться от вашей любимой пагубной привычки!
Кто же такой бизнес-партнер, каковы его компетенции? Бизнес-партнер или внутренний консультант это тот, кто использует свои экспертные знания и навыки для того, чтобы помочь людям, удовлетворить их бизнес потребностей без осуществления прямого контроля
Обратите внимание на 2 фразы:
Первая: «бизнес-потребности»
Пользователи ваших экспертных знаний часто предлагают решения, а не формулируют потребности, которые за ними скрыты. Если вы хотите стать влияющим профессионалом, ваша эффективность начинается с вопросов выявления потребности. Есть два больших искушения в работе внутреннего консультанта: принять представленную ситуацию как подразумеваемые потребности или же сразу перейти к решениям.
Вторая: «без прямого контроля»
Многие эксперты стремятся к большему контролю, особенно над трудными клиентами ( внешними и внутренними): «Если бы только эти мастодонты….», «Если бы только эти тупоголовые менеджеры…». Хитрость в том, что многие профессионалы жаждут большего контроля, однако если мы говорим о долгосрочной стратегии в оказания экспертом консультационной услуги, то бизнес-партнер редко использует такие фразы как, «нет, вы не можете использовать это оборудование или программное обеспечение» или же «это запрещается делать, так как это противоречит законам». Внутренний консалтинг основывается на более широком контексте отношений и направлен на совместный поиск решения. Успех базируется на понимании более или менее равного партнерства, создания атмосферы 50 на 50. Вполне приемлемо, если ваш клиент обеспечивает свои 50% путем изложения своей потребности с помощь ваших вопросов, а также оказывает вам поддержку на этапе внедрения. В реальной жизни, как правило, консультант редко начинает с внутренней установки партнерства 50 на 50.
Приведу один пример, мне нужно было встретиться со специалистами финансового департамента для предзащиты бюджета на обучение. В данной компании это было со мной впервые. На предыдущей все решалось быстро и бесповоротно. Я безупречно провел все расчеты, подготовил аргументы и приготовился к бою, так как привык к тому, что «бюджет будут резать». Встреча началась странным образом, два моих коллеги учтиво сказали: «Андрей, просим вас, не воспринимайте нас как врагов. Мы проверим расчеты, а вдруг ошибка, попробуем найти статьи, где можно оптимизировать расходы, возможно перенесем часть затрат в другие статьи расходов компании. Давайте творчески поработаем, чтобы решить задачи, связанные с экономией и с решением ваших бизнес-задач без ущерба. Итог: ошибки в расчетах они нашли; я неожиданно сам нашел решение, которое помогло сократить часть расходов; а в завершении коллеги сказали, что когда я буду защищать бюджет на совете директоров, они окажут мне поддержку.
Вот еще несколько коротких примеров бизнес-партнерства:
● При внедрении ERP руководитель проекта, менеджер IT-департамента, стал бизнес-партнером всех руководителей, которые были вовлечены в процесс.
● Сотрудники департамента закупа провели серию семинаров, а также консультировали по первому требованию всех желающих по новой форме заявки на закуп
● HR-директор и группа специалистов осуществили внутренний PR, провели обучение и выступили консультантами по вновь утвержденному регламенту последовательного укрепления дисциплины.
Компетенции бизнес-партнера
Коммуникативная компетентность
Общается в позитивной манере, излагает свои мысли понятно и точно, как в письменной, так и в устной форме; обладает презентационными навыками; убеждает других при помощи рациональных аргументов; использует разнообразные способы оказания. Уметь понятно доносить свою экспертизу тем, кто не является экспертом.
Можно ли выделить бизнес-партнерство как отдельную компетенцию? Думаю, что да, если свести воедино все выше изложенные, но это не является задачей статьи.
Бизнес-партнерство как культура
Я полагаю, что бизнес-партнерство это шире чем компетенция. Это ценность, это часть культуры и немаловажным фактором является среда, которая способствует его развитию
К факторам, способствующим формированию данного типа отношений можно отнести :
1. Культура управления проектами, особенно в ситуации пересечения задач различных департаментов.
2. Культура открытости и прозрачности, которая формирует доверие.
3. Открытость обсуждения проблем и «ненаказание» за ошибку, то есть поиск проблем в первую очередь в бизнес-процессах, а не в людях.
4. Культура инноваций
5. Культура общей ответственности за результат на уровне топ-команды, которая предполагает понимание экспертизы других членов команды.
6. Культура обучения и развития
Созреют эти факторы или же вы будете их целенаправленно создавать, не столь критично. В тех компаниях, где решаются задачи развития сотрудников, там где руководители демонстрируют своим примером лучшие образцы поведения, там где умеют слушать и не бояться пробовать, а за ошибки не увольняют немедленно, там бизнес-партнерство пустит свои корни, будет прорастать и тянуться к свету. Дело только времени. За свой многолетний опыт, как в консалтинге, так и в бизнес практике я встречал компании, где бизнес-партнерство просто было и все, а были компании, где много говорили о команде, доверии, клиентах, а упавшие из принтера в общей зоне бумаги, никто не поднимал.
Если же мы говорим о бизнес-партнерстве, как о ценности, если мы видим в нем конкурентное преимущество, то нужно овладевать инструментарием и становиться влиятельным профессионалом — Powerful Professional, как это изложено в одноименной книге.
И в заключении. Вот мнение одного из участников семинара по бизнес-партнерству.
«Мне кажется, что в прошлом, роль профессионала начиналась с того, что кто-то обозначал проблему и принимал решение, кто будет ее решать. Профессионал забирал сверток с проблемами, перевязанный ленточкой, а его работа заканчивалась презентацией с рекомендациями по решению. Руководство решало, как их использовать, а также внедрять или не внедрять изменения. ВСЕ ЭТО В ПРОШЛОМ!
Организациям нужен HR-профессионал, консультант «полного цикла», который возьмет на себя ответственность за весь процесс: формулировка проблемы, постановки задачи, «продажа» рекомендаций, управление внедрения изменений как результат»