что лучше тянуть или толкать
Тянуть или толкать?
Так что же лучше, передний привод или задний?
Во-первых, Мерседесы бывают и с передним приводом, например, малолитражка » А класса «, как и положено компактному автомобилю размера гольф-класса и меньше. Во-вторых, у нас в стране принято думать, что передний привод начал применяться на массовых автомобилях сравнительно недавно. Это не так. Ещё на самой заре автомобилестроения изобретатели экспериментировали с моделями первых самобеглых повозок, приводимые в движение передними колёсами. Первый паровой тягач с передним приводом и расположенным прямо над ведущим колесом котлом, был изобретен в 1764 году французом Николой Жозефом Куньо. Во время испытаний заклинило систему управления, и машина врезалась в стену. Стена пострадала больше чем прообраз переднеприводного автомобиля!
Плюсы заднего привода:
Минусы заднего привода:
Плюсы переднего привода:
1. Дешевле в производстве.
2. Нет кардана и, соответственно отпадает необходимость в туннеле, что увеличивает полезную площадь салона.
3. Отличная курсовая устойчивость и проходимость по снегу и грязи.
Минусы переднего привода:
КАКОЙ ПРИВОД ЛУЧШЕ?
Но вернемся к гражданской езде. Водитель переднеприводного автомобиля чувствует себя на зимней скользкой дороге уверенно, благодаря прекрасной курсовой устойчивости. При движении по прямой и во время разгонов переднеприводный автомобиль «танцует» на дороге значительно меньше заднеприводного. «Абсолютно ясно, что лучше тянуть, чем толкать». лучше держит зимнюю дорогу именно по этой причине. Ведущие колеса переднеприводного автомобиля тянут за собой автомобиль, и он менее склонен к заносам, чем заднеприводный, который толкают вперед задние.
Тянуть, нельзя толкать: почему передний привод оказался лучше заднего
Дискуссия о приводе столь же вечная, как спор «дизелистов» и «бензинщиков». Мы подробно проследили эволюцию автомобиля и поняли наконец, почему же задний привод теперь считается экзотикой.
Фото: blogs.elpais.com
Заранее стоит сказать, что мы избегаем однозначных формулировок, и у каждого компоновочного решения есть свои плюсы и минусы. И все-таки передний привод, можно сказать, победил. Хотя и не до конца. Почему же? Для понимания этого тренда нужно слегка углубиться в историю.
Как все начиналось…
Изначально все машины имели мотор в центре и оснащались задним приводом, ведь привод колес был в основном цепным — почти как у велосипеда. Передние колеса, служащие для поворота, приводить в движение таким способом было проблематично.
Потом произошла миграция мотора в переднюю часть кузова. Двигатель был большим и тяжелым, обслуживать его нужно было часто, а охлаждать хорошо, потому его стремились разместить спереди, чтобы обдувать набегающим воздухом. Так к двадцатым годам ХХ века сформировалась «классическая» компоновка: двигатель спереди и привод на заднюю ось через карданный вал. Особой конкуренции передний привод ей не мог представлять вплоть до 60-х годов.
Конструкция с мотором спереди и длинным карданным валом для привода колес была относительно тяжелой и объемной. Для того чтобы «тянуть» момент на противоположную ось, нужен был отдельный корпус главной передачи и отдельный неразрезной мост на задней оси… Собирать такую машину было сложнее, она получалась крупной, тяжелой и, следовательно, дорогой. Меж тем послевоенный бум спроса в обедневшей Европе потребовал появления гораздо более дешевых и простых машин.
Многие производители в поисках дешевой компоновочной схемы выбирали вариант с задним расположением мотора: в частности, заднемоторными были дешевые бестселлеры Volkswagen Kaeffer, Fiat 500 и Renault 4CV. Они были хороши всем для своего времени, но зимой и в дождь доставляли владельцам немало проблем.
Во-первых, у них сложная управляемость, склонность одновременно к заносам и сносам передней оси в разных условиях. Во-вторых, были проблемы с отоплением салона. Точнее, отопление было из рук вон плохим, потому как тянуть воздуховоды из заднего отсека было проблемой, а моторы на дешевых машинах старались ставить тоже дешевые — с воздушным охлаждением. Соответственно, на помощь горячего антифриза, греющего печку, рассчитывать не приходилось.
Борьба и компромиссы
Альтернативную религию исповедовали в несуществующей ныне фирме DKW и французы из Citroen. В частности, суперпопулярный Citroen 2CV был переднеприводным и переднемоторным. В управляемости он выигрывал, имел вполне эффективный подогрев салона и ветрового стекла, да и про лучшее охлаждение мотора набегающим воздухом в летнее время тоже забывать не стоит.
Но оставались две проблемы. Двойные короткие карданчики для передачи момента вперед, которые вместо нормальных ШРУСов поначалу использовали французы, были дороги и часто ломались. Мощность двухцилиндрового оппозитного мотора составляла всего 12 л.с. Название модели 2CV — «де шво» — переводится как «две лошадиные силы» (речь шла о так называемых «налоговых» силах). DKW использовала двухтактные моторы с двумя или тремя цилиндрами на массовых моделях, которые располагались поперечно в ряд с коробкой передач, почти как у современных машин. Но кузова их машин, сделанные из стальных труб и фанеры, были старомодными и тяжелыми. В общем, дешевые машины без карданного вала оставались уделом тех, кто готов был передвигаться, несмотря на трудности.
Тянуть или толкать?
Споры о том, какой тип привода лучше, не прекращаются со дня появления переднеприводных автомобилей на мировом горизонте. И, похоже, не прекратятся никогда. Что спорить попусту, подумали мы, когда хотя бы часть этого исторического спора можно разрешить на практике.
А дальше все еще проще: поставили их на лед морда к морде, сцепили оранжевым тросом кислотной расцветки, расставили конусы-“буратины” и приготовились выводить друг друга на чистую воду.
Непредвиденную задержку вызвало отсутствие в бамперах у Cady специальных отверстий для крепления буксировочных проушин. На самом деле заранее об этом надо было подумать! А с другой стороны – у всех нормальных автостроителей дырки под подобные штуки делаются по умолчанию.
Памятуя о ракетном ускорении отлетающего буксировочного крюка, от одного конца троса его откусили. Привязали, уселись и по команде нажали на педали. Вж-ж-ж! В объектив лежащего в засаде фотографа полетели снег и кусочки льда.
Однако этот успех оказался для переднеприводного Signum первой и последней победой. К слову, минуты через две, после того как мы по команде нажали на газ, сначала на панели загорелась лампочка неисправности противобуксовочной системы, а затем автомобиль доверительно сообщил о полной поломке АБС. Лишившись электронных удавок, колеса Signum стали вращаться безостановочно, растапливая под собой лед, и… углубляться в лунки. То есть оставшееся время Opel крутил колесами безостановочно. Стало ли это причиной его победы в первом туре? Вряд ли.
Потому что в трех остальных турах победил Cadillac. И победил уверенно. Повернутый к Signum задним бампером, он утащил его за переднюю буксировочную петлю метра на два, а в двух оставшихся позициях – багажник к багажнику и багажник Opel к морде Cady – просто перетащил через контрольную линию. Напомним, при равных условиях – абсолютно ровная площадка, одинаковые моторы с одинаковым моментом, коробки-автомат, дубовая, плоская, одинаковая летняя резина Pirelli P7. И плюс у Opel отрубилась антипробуксовочная система, то есть он сопротивлялся, а Cady хоть и рывками, но потихоньку тащил его за собой. Надо признаться честно, я пытался побороть неотключаемую ESP в Cady, искал алгоритм оптимального усилия на педаль газа, чтобы колеса крутились и не останавливались. Но все бесполезно. Однако Cady и так победил.
Вот и спорьте потом, что лучше: тянуть или толкать? Неоспоримый факт – переднеприводный, не отягощенный электрическими умными системами автомобиль в экстремальных дорожных условиях управляется безопаснее и надежнее такого же заднеприводного, голого по части электронных примочек.
Но тянет за собой лучше, конечно, задний привод. Тогда как передний может беззаботно болтаться у него сзади на галстуке.
С перехватом или без: как правильно рулить автомобилем
Большинство водителей вообще не задумываются, как крутить руль. Занудный инструктор в автошколе когда-то говорил про правильный хват, но это было давно и неправда. Попробуем освежить ваши знания о правильной рулежке в разных ситуациях, а заодно поставить точку в споре «знающих автомобилистов» – можно ли перехватывать руль в поворотах или все-таки нельзя?
Немного о хвате
Расположение рук должно быть симметричным и в верхнем секторе рулевого колеса. Если мы представим руль в виде циферблата часов, то либо на 10 и 2, либо на 9 и 3 часов соответственно. А кстати, почему в верхнем секторе? Чем плоха расслабленная ковбойская поза? Ведь на автомобиле наверняка есть гидро- или электроусилитель, а значит никакой силы к рулевому колесу, тем более на ходу, применять не нужно!
Но дело вовсе не в силе. Просто если тянуть руль сверху вниз, то рулить в итоге получается удобнее и быстрее, точнее и информативнее, чем снизу вверх. Есть и еще одна причина, не менее важная. Когда обе руки в верхнем секторе, то водитель своей позой показывает (в первую очередь сам себе), что он работает. Если же руки в нижнем секторе руля, то он отдыхает. Так уж чаще всего получается, что приняв «позу отдыха», в голову начинают лезть лишние мысли, которые отвлекают от происходящего на дороге. Не менее серьезно, чем мобильный телефон.
Но все это не значит, что сев в машину, нужно вцепиться в руль и сидеть так, ни в коем случае не расслабляясь ни на секунду. Отдыхать и опускать руки с руля можно и нужно. На светофорах, в пробках или в плотном потоке, при скорости менее 30 км/ч. В таком случае, если возникнет какая-то нештатная ситуация, водителю ничего не останется, кроме экстренного торможения. Увернуться с помощью резкого перестроения в городской толчее практически невозможно – соседние ряды обычно заняты. Впрочем, если вам кажется, что надежнее всегда держать руки в верхнем секторе рулевого колеса, и напрягает все время переносить их вверх-вниз по мере разгона, то действуйте, как удобнее.
Самое главное – никогда не использовать внутренний хват, ни сверху, ни снизу. Руки должны работать с рулем только снаружи! Поясню, что внутренним считается хват, когда как минимум четыре ваших пальца находятся внутри обода рулевого колеса. То есть если руки внизу, то они должны «обнимать» обод снизу, а не лежать сверху на нем.
В нештатной ситуации, когда потребуется повернуть руль быстрее, чем обычно, сработает рефлекс. Если вы сами научили себя брать руль внутри, то есть шанс удариться пальцами о спицу. Соответственно, вместо того, чтобы думать о повороте, вы будете чертыхаться и потирать пальцы. Если повезет и вы никуда не врежетесь…
Тяни-толкай и перехват
Теперь разберемся с техникой поворота. Единственно верной, к сожалению, не существует, а есть как минимум две, и они противоречат друг другу.
Европейская методика называется Pull-Push, то есть дословно «тяни-толкай». Применялась она, в том числе, в советских автошколах, на автомобилях с рулевым управления без усилителя. При рулении обе руки постоянно находятся на руле, синхронно опускаясь и поднимаясь. Одна рука тянет рулевое колесо вниз, вторая – толкает наверх. Отсюда и название Pull-Push. Метод работает на любой скорости и в любых поворотах – если приноровиться, то можно входить таким образом даже в 90-градусные виражи.
В чем логика постоянного удерживания рук на одном месте? Во-первых, как я уже говорил, метод зародился в те времена, когда не было усилителей, и одной рукой даже кратковременно рулить было сложно. Во-вторых, техника позволяет поворачивать руль максимально плавно, без малейших рывков. В-третьих, подушка безопасности всегда открыта, и в случае ДТП гарантированно спасет водителя от удара головой о руль.
Кстати, в некоторых штатах Америки из этих соображений не только запрещено перехватывать руль, но также и предписано держать руки в нижнем секторе, чтобы не перекрывать путь выстреливающей подушке и исключить ситуацию, когда водитель при ДТП рукой может задеть сидящего справа пассажира.
И если с аргументацией по подушкам безопасности поспорить трудно, то вот плавность при рулении перехвата можно выработать! Хотя стоит признать, что это требует тренировки и сноровки. Если рулить с перехватами, труднее понять, на какой угол повернуты колеса. Доказано на практике: перехватывая, водители почти всегда перекручивают руль чуть сильнее, чем надо. Также немаловажно, что метод «тяни-толкай» позволяет быстро остановить вращение руля в любой момент – это крайне полезно в городских условиях, когда на дорогу может, скажем, выскочить пешеход или вырулить с обочины другой автомобиль.
Технику с перехватами, как я уже говорил, нельзя рассматривать, как более «легкую» – тут нужно внимательно следить за руками. В большинстве случаев водители расслабляют кисть, опускают руку, как бы повисая пальцами на руле. Это очень ненадежный хват, и рулевое колесо может попросту выскользнуть из рук в самый неподходящий момент! Перехватывать нужно собранно, с выпрямленной кистью, и сохраняя полный контроль над автомобилем. Если все делать правильно, то вращать руль получится очень быстро – быстрее, чем по классической технике. Это бывает крайне полезно не только на спортивном треке, но и, скажем, при выходе из заноса.
Правда, есть при рулежке перехватами небольшой риск травмировать руку. При переносе руки часто оказывается, что руль захватывают первыми большой и указательный пальцы – на профессиональном водительском языке это называется «вилочный вход». По неопытности в таких случаях мои ученики ударяются пальцами о спицы руля – в методике «тяни-толкай» это исключено.
В сухом остатке
Итак, подведем итоги, составив короткие и понятные списки, чтобы закрепить знания.
Плюсы техники «тяни-толкай»
Минусы техники «тяни-толкай»:
Плюсы техники с перехватами:
Минусы техники с перехватами:
Главный вывод
Для того, чтобы обеспечивать себе и своим пассажирам безопасность при движении в любой ситуации, нужно владеть обеими техниками и комбинировать их в зависимости от обстановки. Например, в спокойном потоке рулить по методике «тяни-толкай» и в случае необходимости прибегать к перехватам. Но учтите, что в целом техника с перехватами сложнее, и без тренировок от ее использования может получиться больше вреда, чем пользы. Если уж вы неопытный водитель, а вас понесло на скользкой дороге, лучше не строить из себя гонщика, а просто нажать на тормоз. На современной машине с АБС это будет куда более надежным способом выхода из аварийной ситуации, чем скоростное руление.
Иван Чужмар, инструктор по безопасному вождению:
Тянуть или толкать?
Волшебная кнопка для эффективной работы
С появлением в нашей жизни персональных компьютеров у их пользователей появилась мечта о «волшебной кнопке», на которую нажмёшь и компьютер всё сделает. Что именно он должен сделать обычно не уточнялось, в каждый момент времени потребности разные, но кнопка должна была «чувствовать», что именно нужно сделать в момент нажатия, а компьютер делать. Персональные компьютеры уже много лет с нами, почти у каждого в руках смартфоны, о диджитализации говорят на каждом углу, а вот волшебной кнопки ни на одном устройстве так и нет.
Историю про волшебную кнопку обычно считают анекдотом, но она хорошо иллюстрирует другую ситуацию, присутствующую практически в каждой компании, а именно желание владельцев и руководства иметь под рукой «волшебную менеджерскую кнопку» для управления коллективом, чтобы сотрудники качественно и эффективно выполняли свою работу, а также оперативно сами перестраивались для преодоления возникающих трудностей. К сожалению, и здесь создать такую «кнопку» невозможно, но построить систему, позволяющую добиться более гибкой, качественной и эффективной работы, вполне реально. В статье сделана попытка показать, как подступиться к задаче.
Удовлетворение потребностей
В основе человеческого поведения лежит удовлетворение потребностей. Желающие более детально познакомиться с темой могут почитать, например, про пирамиду Маслоу или изучить другие теории, систематизирующие человеческие потребности и подробно рассказывающие об их удовлетворении. Какая из теорий лучше и точнее для этой статьи не важно, главное, что потребности есть и они удовлетворяются.
Свое поведение человек проявляет через действия, но вот вопрос, все ли действия направлены на удовлетворение СВОИХ потребностей? Нет. Очень много действий человека имеют своей целью удовлетворение ЧУЖИХ потребностей. Особенно ярко это проявляется на наемной работе, когда появляется «бенефициарный коктейль”:
— с одной стороны человек удовлетворяет свои потребности, зарабатывая деньги и получая поощрения,
— с другой стороны удовлетворяет чужие потребности, выполняя задания и поручения, результатами которых будут пользоваться другие люди.
В удовлетворении чужих потребностей нет ничего плохого, человек существо социальное и выполнение действий, требуемых окружающему социуму, неотъемлемая часть его жизни. Но есть важный для бизнеса нюанс — работа для удовлетворение СВОИХ потребностей делается лучше и качественнее, чем для удовлетворения ЧУЖИХ.
Другими словами, есть две крайности: человек решает сделать действие сам, руководствуясь внутренними потребностями, или делает потому, что его попросили/заставили сделать. В первом случае происходит то, что я называю “ТЯНУТЬ”, двигатель действий — внутренняя потребность и человек “ ВЫТЯНЕТ» всё из всех, кто может быть ему полезен для получения нужного ему результата. Во втором случае будет “ТОЛКАТЬ” — двигателем является внешняя инициатива и человек может уже не быть столь же настойчивым, каким был в первом случае.
Чистые ТЯНУТЬ и ТОЛКАТЬ в современной социальной жизни практически не встречаются. В первом случае это был бы абсолютный эгоизм, во втором — рабство.
Начиная с раннего детства, с момента первой осмысленной реакции на внешние воздействия, человек попадает в среду, в которой количество его действий, удовлетворяющих чужие потребности, постоянно и интенсивно увеличивается, приобретая со временем всё более изощренные формы:
— Детство и юность: по сути, все просьбы родителей — удовлетворение родительских потребностей, “чужих” для ребенка, т.е. ТОЛКАНИЕ. Если родителям удается выявить интерес ребенка, появляется тянущий эффект, который внимательные и разумные родители всячески поддерживают и поощряют.
— Семья: всё, что делается для удовлетворения потребностей семейного микросоциума, не лично для себя, по сути, тоже удовлетворение “чужих” потребностей, хотя здесь, для нормального человека, самый сильный тянущий эффект.
— Друзья: удовлетворение чужих потребностей, но друзей не хочется подвести, действия не будут совсем отчужденными, тянущий эффект весьма сильный, хотя слабее, чем в семье.
— Работа: всё, что делается для работодателя, удовлетворение чужих потребностей, ТОЛКАНИЕ практически в чистом виде, тянущий эффект проявляется весьма индивидуально.
Отношения в компаниях
Предполагаю, что, если сотрудники будут относиться к работе для компании так, как будто они работают для себя, задача, обозначенная в начале статьи, может быть решена. Возможно ли это и какие есть варианты?
1. Перевести отношения в компании в “семейные”.
По этому пути пошли японские компании, воспользовавшись общинным сознанием японцев и заменив собой для них общину.
Председатель одной из крупнейших в мире японской судостроительной фирмы «Мицуи дзосэн» Исаму Ямасита сказал: «После второй мировой войны, когда Япония приступила к реиндустриализации, люди потянулись в большие промышленные комплексы и существовавший многие века дух деревенской общины начал разрушаться. Тогда мы возродили старую общину на своих промышленных предприятиях. И теперь фирмы, подобные нашей, представляют собой новые общины и на менеджеров возложена обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться общинной жизнью. Прежде всего мы, менеджеры, несем ответственность за сохранение общинной жизни».
Феномен возрождения Японии после Второй Мировой Войны и выход ее в ведущие экономики мира был возможен, в частности, и по этой причине.
Можно ли так сделать для любой компании? Сомневаюсь.
2. Стать “друзьями”, но правильнее будет сказать единомышленниками, сплотить коллектив общими интересами, взаимопомощью.
В Интернете можно найти много примеров успешных компаний, создавших из своих сотрудников коллективы единомышленников. Например, ниже по ссылке, статья «Построить, а не купить: 25 примеров отличной корпоративной культуры от мировых компаний»
В этих компаниях собирают не случайных людей, ведут тщательный отбор кандидатов, разделяющих ценности, которые культивируют эти компании.
Так основатель и главный исполнительный директор компании Zappos Тони Шей твердо убежден, что сотрудникам, которые не разделяют основную ценность компании – желание быть полезным, лучше уйти, и даже готов заплатить им за это. Шей описывает процесс обучения для каждого сотрудника:
«Каждый, кто принят на работу, без разницы на какую должность — вы можете быть бухгалтером, юристом, разработчиком программного обеспечения — проходит ту же подготовку, что и наши работники колл-центра. Это четырехнедельная учебная программа, по окончании которой каждый сотрудник 2 недели принимает звонки.
В конце первой недели обучения мы предлагаем каждому новичку оплату за эту неделю плюс бонус в размере 2000 долларов, чтобы он бросил работу и прямо сейчас покинуть компанию. Цель этого предложения – отсеять сотрудников, которых интересуют только деньги.
Приведенная цитата Тони Шея относится к периоду жизни компании до 2012 года и достаточно ярко иллюстрирует подход, использовавшийся компаний для подбора единомышленников. Этот подход дал весьма интересные результаты и в Интернете о Zappos много материалов.
3. Создать систему управления, которая будет учитывать специфику интересов и личную мотивацию сотрудников. Также придется настроить процессы, чтобы действия каждого сотрудника имели максимальную корреляцию с целями и задачами компании. Естественно, нельзя забывать, что бизнес будет успешным, если будет выполняться только работа, создающая ценность для компании и её клиентов.
С чего начинать строить такую систему? Ответ — ТЯНУТЬ.
Тянущие процессы
Если потребителю нужны продукция или сервис, он их ТЯНЕТ, отдавая деньги за получаемую для себя ценность.
Всегда ли в компании точно знают, за что именно потребитель платит? Какие элементы рыночного предложения компании имеют ценность для потребителя? При кажущейся простоте вопрос довольно сложный, но, если ответ найти удалось, можно двигаться дальше.
Следующий шаг — определить, кто из создающих в компании ценность для потребителя, ближе всего к нему?
В, например, классической мелкой рознице, из персонала, непосредственно контактирующего с покупателями, продавцы первые в цепочке, в крупных магазинах это консультанты в зале и кассиры. Есть также «условно первые» в цепочке, контактирующие с покупателями через выбранное ими торговое оборудование, схему выкладки товаров, ассортимент, информацию в зале для покупателей. Но непосредственный, человеческой, контакт только у тех, кого я перечислил в начале примера.
Вторыми в цепочке будут те, кто помогает первым предоставлять ценность потребителям. Из предыдущего примера можно определить условно первых в участников номер два в цепочке. После определения вторых, определяют третьих, четвертых и так далее. Для определения места в цепочке подход тот же — каждый предыдущий уровень решает, какую ценность должен предоставить для него следующий за ним участник в цепочке.
Когда ценность определена и декомпозирована на участников в цепочке, нужно запускать тянущий механизм, т.е. привязать полезную, с точки зрения ценности, работу участников цепочки к их мотивации. Обращаю внимание, что мотивировать нужно только за ту часть работы, которая создает ценность. Общая мотивация не побуждает тянуть.
Цепочек создания ценности для одного и того же процесса можно увидеть несколько. В приведенном примере, за точку контакт взят человек, сотрудник магазина. А если посмотреть по другому и принять визуальное восприятие торгового пространства покупателем за источник информации для формирования у него ценности? В этом случае условно первые, т.е. те, что отвечают за ассортимент, выкладку, тоговое оборудование и навигацию, становятся первыми, а консультанты переходят на вторые роли.
К сожалению, универсального, единого и простого способа создания механизма выявления работы, создающей ценность, нет, для каждого участника бизнес-процесса в цепочке создания ценности он может быть своим. Помочь здесь может опыт и, к счастью, участников можно объединять по группам и ролям, что упрощает задачу.
Когда удается решить эту задачу, эффективность работы, для сотрудников, мотивируемых, например, деньгами, будет следствием тянущего процесса — больше создал ценности, больше заработал. Более подробно про мотивационные механизмы можно прочитать в книге Владимира Зимы “Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми”, чему в ней посвящена отдельная глава,
Кто тянет тянущие процессы?
Выявление ценностей, построение цепочек создания ценностей, организация вытягивающих процессов, создание механизмов и правил мотивации, создание системы управления и формирование культуры компании — работа руководителей. К сожалению для последних, нельзя «сделать систему управления и забыть о ней”. Количество происходящих изменений, нуждающихся в обработке и инициирующих внесение корректировок в систему столь велико, что для своей долгой работы система требует постоянного и пристального внимания. Но и это не всё.
Руководителям, начав с построения системы управления, нужно вовлекать сотрудников в её мониторинг, развитие и совершенствование. А если компания хочет добиться успеха в стратегической перспективе, то должна приложить самые серьезные усилия для создания внутренней культуры, чтобы сотрудникам хотелось работать в ней, получать признание, самореализовываться. В результате сотрудники будут не просто приходить на работу и что-то делать, они начнут тянуть и предлагать улучшения как в систему управления, так и в другие аспекты жизни компании. По сути, начнётся движение в сторону компании единомышленников.
Но есть ещё одна серьезная проблема — размер компании. Не очень сложно найти несколько единомышленников, собрать уже несколько десятков единомышленников не так просто, несколько сотен — практически невозможно, про тысячи можно даже не упоминать, задача из области фантастики. Отрицает ли это сказанное выше? Нет, но корректирует. В большой компании усилия единомышленников должны дополняться системой управления и культурой компании. Важно, чтобы единомышленников было достаточное количество и у них хватало времени для выполнения своей работы, поддержания системы управления в актуальном состоянии и её развития, а также на создание культуры компании.
Итак, тянуть или толкать? Однозначно тянуть. Раскрывать потенциал сотрудников, давать возможность им себя проявить на платформе создания ценности для компании и её клиентов.