что такое сервис менеджмент

Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Размышляя о том, что нужно конкретному человеку для того, чтобы он действительно мог выполнять роль сервис-менеджера, пришел к выводу, что принципиально нужны 2 «вещи».

1. Личная позиция. Искреннее желание помочь заказчику в реализации его желаний и задач, при этом сохранение собственного достоинства.

Вместе с тем, персональная позиция здесь принципиально важна. Хороший сервис-менеджер — это человек, на которого заказчик может положиться. Которому доверяют, к которому можно обратиться не только «по процедурному вопросу», а за помощью. Вот картинка про отличного сервис-менеджера из «ненашего» кино. Думаю, и кино узнать нетрудно 🙂

2. Возможность реализации. Возможность обеспечить взятые обязательства, возможность оказывать реальное влияние на людей, системы и другие ресурсы, вовлеченные в оказание услуг.

В управлении ИТ-услуг это далеко не всегда реализуется на практике. Действительно, во многих организациях на позицию сервис-менеджера назначают людей уровня старших специалистов, ответственных за те или иные бизнес-системы. Такой подход как правило работает лишь до тех пор, пока вопросы касаются прикладной логики систем (при соблюдении пункта 1 выше). Но если вопрос «выходит за рамки», начинает касаться смежников (например, сложности с быстродействием систем или с процедурами получения поддержки и так далее), все становится гораздо сложнее. Поэтому слово «менеджер» почти ничего не значит (см. картинку ниже). Гораздо больше соответствует содержанию русское «управляющий». Почувствуйте разницу: менеджер по продажам и управляющий отеля 🙂

Фактически, пункт 1 — о сервисе, пункт 2 — о менеджере. Так и получается «сервис-менеджер». Из песни слова не выкинешь, все на своих местах.

Однако на своей практике я видел не очень много организаций, которые серьезно продвинулись в сервис-менеджменте в ИТ. Я имею ввиду не наличие формальных процессов, а культурные изменения. Декларативные подходы к управлению, так распространенные в сегодняшних пост-советских организациях, не часто оставляют шансы на реализацию концепции сотрудничества бизнеса и ИТ. То есть я хочу сказать, что сервисная культура ИТ-департамента очень слабо востребована бизнесом. Поэтому принципиально любопытна проработка такого подхода, в котором из ITSM останется только IT_M — целепостановка, организация, контроль, оценка и совершенствование в области управления ИТ, но БЕЗ использования концепции услуг, как чуждой многим организациям. Ведь часто управление ИТ-услугами сводится к управлению операционной деятельностью ИТ-департамента, то есть существенно Уже ITSM. Зачем же «умножать сущности без надобности»?

Источник

Сервис-менеджмент – как создать конкурентное преимущество

Руководителям стоит осознать – если не научиться управлять обслуживанием клиентов, то можно оказаться в такой ситуации, когда и бизнесом руководить не будет потребности. Так что же скрывается за понятием «сервис-менеджмент»? Елена Рыжкова объяснит.

Вы заметили, вакансия «специалист по сервису» стала очень востребованной на рынке труда? Те, кто – так или иначе – пришел к выводу, что именно в сервисном поле стоит строить свое конкурентное преимущество – уже находятся на несколько шагов впереди, чем их менее расторопные конкуренты. Но сформировано ли четкое представление о том, что же такое сервис? Есть ли понимание, как им управлять? Что кроется за широким понятием «Сервис» и что такое сервис-менеджмент – в статье.

Понятие «сервис-менеджмент» вошло у нас в широкий деловой оборот совсем недавно. Почему мы говорим «в широкий оборот»? Было бы несправедливым сказать, что у нас, в России, никто не поднимал темы сервисного управления. Представители российской академической школы гораздо раньше – Владислав Иноземцев еще в 1998, да и немногие другие – обозначили сервис-менеджмент как одно из наиболее перспективных направлений в управлении компанией. Другое дело, что управление сервисом как осознанная необходимость, появилась позднее.

Мы в России действительно растем очень быстро. То, что на Западе перемалывается годами, мы съедаем в один присест, благо что «еда» пока в достаточном количестве, опять же оттуда. Еще два с небольшим года назад мы, вплотную занявшись сервисом, тратили достаточно много ресурсов только лишь на то, чтобы убеждать менеджеров: только благодаря сервису можно отстроиться от конкурентов! Отчетливо вспоминается реакция сообщников на статьи Джона Шоула, опубликованные здесь же – на нашем е-хе. Одна из них так и называлась – «Сервис как конкурентное преимущество». Общий настрой был примерно такой – нам до этих деталей как до Луны, мы и на цене проедем…

Сколько прошло времени с той поры? Всего ничего. Теперь едва ли не каждая компания, которая собирается дожить на рынке не «до завтра», а подольше, считает своим долгом не пренебрегать сервисом. Многие менеджеры говорят: «Мы хотим узнать больше о сервисе, чтобы иметь возможность построить свое УТП в его поле» (мы, все чаще и чаще слышим это на своих семинарах). Некоторые, кто и аббревиатуру УТП не знает (встречаются, знаете ли) – тоже ищут способы удержаться на плаву, и опять же за счет «чего-нибудь сделать с сервисом». В общем и целом, лед тронулся.

Сейчас у жителей мегаполисов отняли возможность наблюдать чудное зрелище – ледоход. Что-то там отцы города заранее делают, и вместо красоты разгула стихии – так, грязное месиво проплывает, и все. А в сервис-менеджменте – ледоход! Настоящий, природный! Еще несколько лет назад было общее слово «сервис», было туманное понятие – «сервис-менеджмент»… С первым еще более или менее было ясно – шиномонтаж или нечто подобное… О сервис-менеджменте вообще мало кто слышал. Зато сейчас! Красотища! Кого ни спроси по теме, много чего услышишь. Кто-то говорит: «Это доставка!». Тут же ответят: «Не просто доставка, удивили, а чтобы в срок, вот!». Кто-то: «Нет, еще у входа подметите и чтобы бензин не сливали…». Кто-то: «Все сказанное и еще чтобы не хамили…». Список можно продолжить, фразы-то из жизни…Все правильно. И одновременно неправильно.

Из курса общей анатомии любой из нас представляет, из чего состоит человек. Никто не осмелится утверждать, что человек – это та или иная кость, или только кожа, например. Точно так же утверждать, что сервис – это только доставка или вежливость фронт-персонала – неверно. Может ли обычный человек позволить себе роскошь не вникать в тонкости строения своего организма? Наверное, да. Где-то не очень плохо, а где-то и получше – но аутсорсинг по контролю над состоянием организма и устранению неполадок существует.

Может ли менеджер не задумываться – из чего состоит сервис? Нет. Вчера – да, а сегодня это уже риск. Конкуренция обострилась практически на любом рынке, а рыночная власть из рук производителя перешла в руки клиента и покупателя. И они, приобретая тот или иной материальный товар или услугу, оценивают результат не только (и не столько) по тому – понравилось ли им их приобретение. Сколько сделок по купле-продаже чего бы то ни было не состоялось вообще – только лишь из-за того, что с клиентом просто обошлись неправильно «на входе»! Работа с клиентом, даже когда он еще только собирается обратиться к вам за решением своей проблемы – это тоже сервис.

Предвижу вопрос, даже раздраженные реплики – так есть ли в природе описание понятия, чтобы взять и посмотреть из чего же он состоит? Модели восприятия сервиса (то есть, его детальное описание) западными исследователями проработаны, в результате чего на рынке их представлено достаточно много. Наиболее известная модель – SERVQUAL, предложенная всемирно известными экспертами в области качества услуг Вэлари Зейтамлом и Леонардом Берри. Она считается едва ли не лучшей, хотя не учитывает многие достаточно существенные элементы. Поэтому, при создании собственной модели сервиса необходимо рассмотреть несколько, чтобы быть уверенным, что ни один из элементов сервиса не потерян.

Но описательная составляющая модели – это далеко не все. Строго говоря, моделью она становится лишь после того, когда для каждого фактора и параметра определен свой вес. Та же SERVQUAL предлагает распределение весов факторов и параметров. Вполне понятно, что эти цифры нельзя применять сегодня как руководство к действию ни на ее родине, ни тем более у нас, поскольку они отражают восприятие сервиса западными потребителями в 1989 году. Поэтому взвешивать факторы и параметры необходимо для каждой компании индивидуально.

Так с чего начинается (нет, не Родина) сервис? С простой вещи – с собственной для каждой компании модели сервиса. Где каждый элемент не просто обозначен, он еще и взвешен. Для кого-то «чистота» целых пять пунктов будет весить, а кто-то и одной десятой пункта не наберет. О том, что эта модель не только в офисе делается, что надо и к целевой аудитории обратиться, и говорить не стоит. Вот только не все свою ЦА могут показать (не потому что скрывают как коммерческую тайну, а просто не прописана она до сих пор). Так что сервис начинается с определения собственной ЦА – причем посегментно, по долям этих сегментов, иначе нельзя…

Допустим, создали модель восприятия сервиса. Теперь понятно, за что именно и в каком приоритетном порядке платит клиент. Приятно? Маркетологам – им, должно быть, – да. А руководителям? А им – головная боль. Потому что не модель какую-то там очередную создали, а определили объект управления. Забавно получается, не было понимания сервиса – не было проблемы; определили на свою голову – и вот-те нате…Хорошо, что определили. Уже ведь понятно, что без него могут и товар не купить, в другом месте это сделают.

Так что вопрос-то – простенький:

А что? Отличная задача для амбициозного управленца. Руководители коммерческих служб, кто, конечно, забыл: ваша работа не продавать, вы этим делом управляете. Как управлять продажами знают многие, и на практике с этим прекрасно справляются. Маркетингом – тоже управляют, у кого как сложилось. А как управлять сервисом? А понятие сервис-менеджмент на что? Управление продажами освоили, маркетингом – освоили, и это освоим, книжку купим и освоим.

И с этого места, господа, у нас для вас плохая новость. Понятие сервис-менеджмент – есть, определения тоже. Только получается, что это не управление каким-то блоком в организации, пусть и архиважным, как продажи, например. Получается, что сервисный менеджмент – это философия, подход к ведению бизнеса в целом.

Один из классиков (Карл Альбрехт) так и пишет: «Сервисный менеджмент – это тотальный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности». А книги-то, которая не только все по полочкам бы разложила, но и в систему связала – ее-то и нет. «Клиенты на всю жизнь» Карла Сюэлла? Яркая книга, интересная. Только она – про конкретный опыт, который к своему бизнесу приложить – еще суметь надо.

Так что делать? Ждать, когда у них кто-нибудь книжку напишет? А пока? Пока программами лояльности развлекаться, словами играть – клиентоориентированность или клиентоцентричность – что моднее; умные слова произносить, типа «кастомизация». Да, еще спорить можно – до хрипоты – прав ли клиент? Да или нет? Если да, то когда, если нет – то почему? Можно еще деньги тратить – на программы лояльности, на тренинги для фронт-персонала, да мало ли на что, благо рынок консалтинга не дремлет…

А можно – и по-другому. Как? Примерно так. Осознать для начала, что если не управлять сервисом, то можно оказаться в ситуации, когда и бизнесом уже управлять не придется. И начать с понимания, каким должен быть твой сервис, сделать свою модель восприятия, под свой рынок, своих клиентов и окружение. Создание такой модели – вещь очень полезная и с другой стороны: можно сто раз прослушать или прочитать тезис о том, что не только фронт-персонал отвечает за обслуживание и… продолжать тратить (тратить, а не инвестировать – потому что зря) деньги на обучение этого фронт-персонала. Модель сервиса лучше всяких слов иллюстрирует, что нет в компании человека, который бы хоть немного, но не отвечал бы за сервис, что если не найдется для сотрудника хоть маленькой, но зоны ответственности за сервис, а значит и за прибыль, то лишний он в компании, и без него справиться можно.

А начав – продолжить. Продолжить разработкой стандартов. Не тех, которые в интернете, если места знать, найти можно, а своих – на свой сервис и бизнес заточенных. Цель каждого стандарта в этом случае – обеспечивать максимальное выполнение того или иного элемента.

Дальше? Нет, не закончить. Опять продолжить. Определить, какое подразделение за какой стандарт отвечает, и какой сотрудник в нем конкретно. И не только определить – кто отвечает, а еще и подсчитать – сколько компания в рублях потеряет, если он плохо за этот стандарт отвечать будет. Или заработает – кто-то ведь и хорошо отвечать будет. Иными словами, чтобы стандарты выполнялись, выстраиваются матрицы ответственности каждого подразделения компании и каждого сотрудника в этом подразделении за выполнение того или иного стандарта.

Каждый элемент в модели восприятия сервиса, и каждый стандарт, имеет свой вес и, соответственно, свою «цену». То есть, при контроле выполнения стандартов четко видны расхождения требуемого показателя с фактическим и перенос результата на недополученную прибыль или оборот. И тогда, если не полностью, то очень значительно, сужается круг проблем, связанных и с мотивацией, и с обучением и с рядом других организационных решений.

Помните сказку про слона? Когда каждый мудрец в темноте что-то там свое нащупал… Так и сервисом. Пора прекратить его местами трогать. Пора уже свет включить. И тогда все на свои места встанет – и лояльность, и клиентоориентированность, она же – клиентоцентричность, и каждый рубль на обучение потраченный, «отобьется». Включите свет, господа!

Источник

ITSM-менеджер по счастью: как профессия будущего помогает расширить границы сервис деск

«Что за бред? Разве бывают менеджеры по счастью?» – спросит пессимист, прочитав название статьи. «А ведь идея вполне реальная! В ОАЭ давно настоящий министр счастья работает!» – парирует оптимист.

А причем тут информационные технологии? Обо всем по порядку. В начале этого года известная российская ИТ-компания предложила поучаствовать в серии тематических мероприятиях по применению принципов сервисного подхода вне ИТ в качестве эксперта. Общая цель мероприятий – поделиться опытом, как организовать эффективное взаимодействие между сервисными подразделениями компании и бизнесом, используя методы и инструменты сервисного подхода. Моей задачей было показать на реальных примерах, что и как сделать для достижения результата.

Вопросами оптимизации бизнес-процессов с применением сервисного подхода я активно занимаюсь последние 10 лет. И мне всегда интересно общаться с коллегами на эту тему.

По результатам этих мероприятий и с учетом последних тенденций в мире ИТ я решил порассуждать в статье о том, как во время глобальных цифровых трансформаций, о которых говорят первые лица с больших экранов, не остаться просто «айтишником», а стать ИТ-специалистом по счастью.

Часть первая. Что происходит в ИТ

Не секрет, что в ближайшем будущем перестанут быть востребованными многие профессии. Коснется это и сферы ИТ. Возникают вопросы:

Недавно попалась колонка в журнале о профессиях будущего. Приведу краткую выдержку: «Многое сводится к странному и вроде бы неэкономическому, если не сказать наивному, понятию – счастье. Счастье как удовлетворенность сегодняшним днем и вера в завтрашний. Счастье как фактор безопасности. Счастье как душевный и физический комфорт. Счастье как товар. Счастье как объект продаж. Это существует уже сейчас, просто не вполне сформулировано. Называют имена: Стив Джобс, Илон Маск, Ричард Бренсон. Иногда говорят: дизайнер. Или: маркетолог. Но все чаще сходятся на том, что «специалист по счастью» – это профессия. Одна из востребованных профессий будущего».

Не согласны? Но ведь фактор счастья может быть «зашит» в самые разнообразные вещи. В том числе в сфере ИТ. Например, в оптимизацию процессов с использованием знаний и инструментов ИТ.

На прошедшем в мае форуме ITMF-2018 один из спикеров, Андрей Заварзин, директор дивизиона «Массовая персонализация» Сбербанка, отмечал: «Многие инженеры, становясь менеджерами, поняли, что математика и системный анализ применимы для развития не только технических, но и организационных систем. И уж совсем неожиданно, что ITSM и Devops оказываются не только инженерными практиками, но и эффективными подходами к управлению «не ИТ-шными» бизнес-процессами. Поговорим про бизнес-карьеру вчерашних ИТ-шников и расширение применения процессных моделей и практик ИТ на весь бизнес».

Я не случайно выделил тут два момента:

По первому моменту. Я уже рассказывал о примерах управления не ИТ-процессами. Сегодня это давно уже не только административно-хозяйственный отдел и службы различного ремонта. Инструменты класса сервис деск успешно используется в отделе кадров, финансовых службах, на производстве, в транспорте, службе безопасности, у юристов и во многих других подразделениях.

Это работает. Это реальный фактор счастья, как для владельцев процессов, так и для пользователей. Это дает экономический эффект для бизнеса.

По второму моменту. Не обязательно становиться «вчерашним ИТ-шником». Можно, оставаясь «сегодняшним», стать партнером бизнеса. Никто не говорит, что вы сразу станете «министром по счастью». Но вы сделаете к этому первые шаги. Ваш вес в глазах бизнеса вырастет. Деятельность вашего подразделения будет рассматриваться не как «постоянно убыточное ИТ», а как подразделение, помогающее бизнесу. Тут уже реально и повышение заработной платы и карьерный рост, и другие «плюшки».

Так что же, собственно, происходит? Происходят изменения. Тот, кто этого до сих пор не заметил, рискует оказаться не у дел. Кто до сих пор занимается только «обслуживанием железа и сопровождением софта», завтра уже будет не интересен на рынке.

Часть вторая. Кого осчастливили

Поделюсь реальными примерами из последних ИТ-проектов. Расскажу лишь о некоторых «блюдах», приготовленных собственными руками. На самом деле их гораздо больше. И, конечно, больше тех, для кого ИТ-специалисты уже стали менеджерами по счастью.

Часто процессы, решаемые до старта проекта через электронную почту, автоматизируются с использованием инструмента класса сервис деск. Автоматизируются успешно и с положительными отзывами заказчиков. Вот из последних: «Дмитрий, если бы в нашей компании давали медали, то первый орден я вручила бы вам». Именно такой фразой несколько дней назад меня приветствовал руководитель крупного проекта в нашей компании. «За что?» – совершенно искренне удивился я. «За ваш сервис деск. Вы не представляете, как он сейчас нам помогает».

На самом деле мы заменили электронную почту на автоматизированный процесс управления обращениями в имеющейся системе класса сервис деск. Сделали это быстро, качественно и без дополнительных затрат. Сделали действительно удобный инструмент.

Еще один момент. Про правду. Помните, герой Сергея Бодрова произнес фразу: «Я вот думаю, что сила в правде. У кого правда – тот и сильнее».

О какой правде, с точки зрения помощи бизнесу, идет речь? О той, про которую молчат. А значит, делают свою компанию слабее. Правда о том, что:

В итоге бизнес работает не в полную силу. Несет потери ресурсов и скорости в базовых, рутинных операциях.

Поделюсь примерами успешных кейсов.

Кейс 1. Процесс подготовки к проверке предприятий надзорными и контролирующими органами

Независимо от того, какой у вас бизнес или какого размера ваша компания, проверки проводятся у всех. И последствия, в случае неготовности, ощущают на себе все. Поэтому важно быть готовым к таким проверкам, чтобы минимизировать возможные риски. Факт в том, что собственники начинают задумываться над этим, только анализируя затраты на уплату штрафов по результатам проверок. Возникают вопросы. Почему? Кто виноват? Что делать?

Ответов нет. Процесс нигде не велся. Из почты всего не вытащишь. Понятно, что надо как-то автоматизировать. Обращаются в ИТ. Ждут от них чуда. Быстро, дешево и качественно. И если такое оказывается возможным, вы становитесь специалистом по счастью для вашего заказчика. Вы реально освобождаете его от рутинной работы.

Задача проекта: минимизировать риски наложения штрафов в связи с неисполнением требований надзорных и контролирующих органов.

Совместно с ИТ-специалистами был проведен анализ возможностей использования имеющейся системы сервис деск для автоматизации указанного процесса.

Функциональная схема процесса

В течение месяца процесс был подготовлен к тестированию в системе.

Диаграмма жизненного цикла заявки

Карточка зарегистрированной заявки

После недели тестирования процесс был запущен в продуктивной среде. Опубликованы необходимые приказы по изменениям. Оформлен регламент. Пользователям и исполнителям предоставлены инструкции. За первые два месяца работы в системе, несмотря на начальное недовольство части сотрудников, получены позитивные результаты. От неразберихи и хаоса перешли к порядку и достоверному получению реальной информации. Четко прослеживается тенденция к достижению поставленных целей.

Заказчик в восторге. Бизнес доволен. ИТ объявили благодарность. Маленькое, но такое нужное счастье для всех.

Кейс 2. Управление обращениями розничных магазинов в отдел товародвижения

В ритейле много различных процессов, которые нуждаются в оптимизации. Я работал в крупных компаниях Вимм-Билль-Данн, Виктория, Дикси. Сейчас уже точно могу сказать, что наши команды не просто оптимизировали процессы. Мы помогали более эффективно выстраивать работу. Нас благодарили. Мы дарили маленькое счастье. Расскажу об одном из решений.

В компании-ритейлере более трех лет успешно использовалась удобная и легко масштабируемая система сервис деск. В том числе для некоторых процессов розницы.

Бизнес обратился с запросом автоматизации процесса обращений магазинов в отдел товародвижения.

Совместно с технологом системы было разработано техническое задание. Важно, что это было сделано безо всяких бюрократических препонов, которые мы часто оказываем своим внутренним заказчикам. Просто вместе прошлись по процессу, определили список новых пунктов в меню, согласовали жизненный цикл заявки. Работа заняла порядка двух-трех дней

Реализация изменений в тестовой базе, тестирование и перенос в продуктив закончили в течение месяца.

Список зарегистрированных обращений

Аналитика учета обращений по услугам

Аналитика учета обращений по статусу

Управление обращениями стало гораздо эффективнее. Их своевременное решение контролируется. По просроченным заявкам проводится разбирательство, делаются выводы.

Заказчик написал нам письмо: «После того, как мы стали использовать сервис деск в этом процессе, сразу выросла скорость обработки заявок. Появилась единая база с централизованной информацией о заявках. Налажен контроль за исполнением. Ушли риски нарушения регламентного времени рассмотрения и потери заявок. Магазинам стало гораздо удобнее работать».

Вот так просто мы сделали немного счастливее своих коллег.

Часть третья. Что делать

Знакомый ИТ-аудитор, специалист с большим опытом работы, как-то сказал: «Обрати особое внимание, что когда процесс формализован с помощью сервис деск, существенно снижаются риски внутри процесса. Риск недостижения целей процесса, риск неэффективности процесса, риск сбоя, отказа в ходе процесса. Но часто для менеджеров в сфере ИТ это непонятно и не надо. Для менеджмента, тем более высшего, это всегда интересно и актуально. Так как его основная задача – достичь целей и при этом минимизировать риски».

Что дает перенос процесса в сервис деск? В первую очередь, оптимизацию и снижение рисков.

Практически после каждого выступления участники подходили с фразой: «Очень интересная практическая презентация. Когда завтра я приду на работу, что конкретно сделать? Как донести до бизнеса эти идеи?».

Общая схема, на первый взгляд, одинаковая. Только реализовывать ее придется индивидуально. Главное – придерживаться трех принципов.

Принцип 1. Приглашайте экспертов

Не все надо пытаться делать самостоятельно. Это только кажется, что вы все можете сами. Можете, конечно. И многое. Дело в другом.

Сначала вы столкнетесь с нехваткой времени. Потом с нехваткой кадров. А потом и желание пройдет. А бизнес ждать не будет. Дорога ложка к обеду.

Поэтому так важно определить границу: когда можно и нужно делать своими силами, а когда эффективнее пригласить специалистов. В любом случае решать вам непосредственно на месте.

Принцип 2. Добивайтесь участия в проекте лиц, принимающих решение (ЛПР)

Не секрет, насколько важна в любом проекте поддержка «власть имущих»: это в дальнейшем «блат», бюджет и при необходимости защита. ЛПР будут убеждать бизнес в необходимости запрашиваемых изменений и будут заинтересованы в скорейшей реализации нового функционала.

По опыту последних проектов, все предложения, поддержанные ЛПР-ами, успешно воплощены в жизнь. Автоматизировать процессы без ЛПР-ов, непосредственно заинтересованных в результате, – неблагодарная задача. И не факт, что вообще нужная.

Принцип 3. Помните, что сыр не бывает бесплатным

На рынке много бесплатных решений класса сервис деск, разных и реально работающих. Сам участвовал в их настройке и использовании.

Но настройка бесплатного ПО – это тоже затраты. Как минимум своего рабочего времени. А значит и денег. При этом вряд ли, что-то будет описано и задокументировано. При уходе из компании ресурса, отвечающего за настройку системы, обязательно возникнут проблемы с ее сопровождением.

Риски, риски, риски… Кто их оценивает? Вы обещаете бизнесу результат быстро и без затрат. Бизнес надеется. А что получаем в реальности? Конечно, есть примеры успешного внедрения бесплатных программ. Но это скорее исключение, чем устоявшаяся практика.

Я не агитирую покупать системы за миллионы. Тем более что в них основная цена – это консалтинг. Можно приобрести решение в коробке или в облаке, достаточно недорого, и потом его настраивать. Как правило, в таких системах есть набор готовых «пазлов», собирать из которых процесс можно на основании имеющихся инструкций и без программирования. Либо заказывать доработки по конкретным кейсам, что тоже будет дешевле. Основное преимущество такого решения – поддержка систем разработчиком, надежность, большие возможности для внесения изменений.

Так что же конкретно делать? Для начала понять: оно вам вообще надо? Может у вас в компании и без автоматизации рутины все хорошо. А вот если нет, то действуйте. Становитесь специалистами по счастью. Используйте свой шанс. Ведь у вас есть для этого все необходимое.

К выводам

Пока готовил статью, бизнес уже трижды обратился с просьбами помочь в автоматизации текущих процессов с помощью программы сервис деск. Хотя это давно уже не просто сервис деск. Это универсальная платформа для автоматизации бизнес-процессов.

Используя этот инструмент в своей работе, помогая бизнесу в достижении его целей, мы реально стали ITSM-менеджерами по счастью. У нас есть благодарственные письма от заказчиков. Есть конкретные экономические показатели по оптимизации. Есть счастье от полученных результатов.

Присоединяйтесь! Осваивайте профессию будущего!

Что почитать по теме:

Очевидное благо: как и зачем использовать сервисный подход за рамками ИТ:
Часть 1, Часть 2, Часть 3

Источник