что такое самонаправляемая рабочая команда
Что такое самонаправляемая рабочая команда
Самонаправляемая рабочая команда – это группа людей, которая обладает всеми умениями, знаниями, полномочиями и обязанностями, необходимыми, чтобы выполнить законченную часть работы. Команда планирует и выполняет работу, реализует многие функции контроля и управления. Члены команды регулярно (раз в неделю или ежедневно) встречаются для идентификации, анализа и решения проблем. Они формируют рабочий график, устанавливают цели, формируют структуру команды, координируют работу с другими отделами, поставщиками, потребителями и пр. Необходимой составной частью деятельности самонаправляемой рабочей команды является опережающий образовательный процесс.
В ряде работ, посвященных теории и практике рабочих команд, очень удачно обозначен характер изменения приоритетов в организации при переходе на концепцию рабочих команд с помощью сравнительной таблицы. Табл. 2.2.1 представляет собой аналогичное сравнение, откорректированное с учетом сегодняшнего уровня развития теории и практики рабочих команд.
Таблица 2.2.1 Изменение приоритетов в организации при переходе к командной работе
Принципиальным моментом концепции рабочих команд является коренное изменение функций среднего и младшего уровней менеджмента. При делегировании функций управления и контроля на уровень команд за менеджерами остаются в основном стратегические функции, обучение членов команд и функции создания для команд необходимых условий работы, то есть исчезает такая функция менеджера, как распределение работы. Команда назначает конкретную работу ее членам в соответствии с выработанной стратегией и тактикой решения проблемы. Число назначенных членов изменяется в соответствии с требованиями задачи. Члены команды могут работать по собственному усмотрению в поддержку целей команды в рамках поставленной задачи. Все это ведет к резкому сокращению количества менеджеров в фирмах, активно внедряющих рабочие команды. Так, в отделении фирмы IBM в Техасе число менеджеров сократилось со 195 в 1991 году до 32 в 1994. На основе приведенных характеристик оценим в какой степени факторы, влияющие на эффективность команды, будут способствовать совершенствованию систем управления организациями в целом. [14]
Среди таких факторов можно выделить следующие:
2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения.
3. Групповые нормы. Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что рабочие строительной бригады, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений.
4. Сплоченность. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой.
5. Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.
6. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения.
7. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом.
8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов.
У индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная и командная. Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические знания и опыт и т.п. Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни к деятельности группы.
Очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима.
Обобщая вышесказанное можно констатировать, что эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей, то их личные качества так же важны, как и их функциональные навыки. Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы повышения квалификации и т.п. Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди, обладающие своеобразными личными качествами и выполняющие специфические роли внутри нее.
Вместе с тем возникает вопрос: каким образом руководитель должен вести за собой команду? [12]
Командная работа. Основы теории и практики
2.6. Структура самонаправляемых рабочих команд
Определение структуры команды, ролей членов команды, необходимых навыков и умений зависит от конкретной миссии и целей команды. Вместе с тем можно сформулировать общие подходы в решении этих проблем.
Естественно, что в зависимости от реализуемого преобразовательного процесса количественный и качественный состав рабочей команды будет различен. Например, фирма Microsoftдля проектной группы в области информационных систем (Team Model) выделяет следующие роли: менеджер продукта, менеджер программы, разработчик, тестер, инструктор, менеджер по логистике [25].
В функции лидера входит координация работы членов команды, решение тактических вопросов, организация рабочих мест, контакты с менеджерами или командой менеджеров, с другими командами, организация образовательного процесса, организация отдыха членов команды. Лидер ведет совещания команды, распределяет задания и осуществляет прочие функции оперативного управления. Очень часто лидер команды координирует вопросы распределения заработка и поощрений.
Ответственный за внешние контактырешает вопросы, связанные с сырьевыми ресурсами, обеспечивает обратную связь с потребителями. В некоторых командах ответственный за внешние контакты обеспечивает и координацию с другими командами. Как правило, этот человек вносит наибольший вклад в управление качеством конечного продукта.
Появление роли ответственного за финансовую сторону обусловлено передачей на уровень команд широких полномочий по организации процесса преобразований и обеспечения обратной связи с потребителем. В функции ответственного за финансовую сторону входит как ведение определенной части оперативного учета, финансовой документации, бухгалтерского учета, так и поиск решений, связанных с удешевлением, продажей и последующим обслуживанием продукции.
Естественно, что функции, связанные с подготовкой и обработкой документации, входят в обязанности делопроизводителя. Кроме того, этот человек обеспечивает составление графика работы команды в целом и членов команды, организует и протоколирует совещания. Важность этих функций резко возрастает на стадии динамической сетевой структуры управления, так как при такой системе управления многие сотрудники организации участвуют в работе сразу нескольких команд. Это принято, например, в Texas Instruments. В этом случае даже организация совещания команды становится иногда очень сложной задачей. Единственный выход здесь видится в активном использовании информационных технологий.
В настоящее время созданы, используются и совершенствуются прикладные программные комплексы, предназначенные специально для рабочих команд, для облегчения координации членов команд. Здесь можно выделить комплексы GroupWorks корпорации HyperDesk и SmartSuite, совместную работу корпораций Lotus Development + IBM, которые были разработаны специально для поддержки рабочих команд, а также комплексы Notes корпорации Lotus Development, Microsoft Solutions Framework и Windows for Workgroups корпорации Microsoft, также ориентированные на коллективную работу. На рынке появляются программные продукты для поддержки рабочих команд и менее известных фирм, например, Electronic Meeting-Support Software.
Сегодня в этой сфере наблюдается серьезная конкуренция. Обычно при анализе различных программных комплексов для поддержки рабочих команд рассматриваются такие характеристики, как возможности коллективной работы (назначение заданий, планирование встреч, способность разделения информации, коллективный просмотр документов, средства проведения конференций), администрирование (управление доступом, управление документами), разработка приложений (создание форм, пользовательская настройка), распространение информации (поддержка удаленных пользователей, передача сообщений) и ресурсные и сервисные показатели.
Другие роли являются более специфичными и зависят от сферы деятельности команды.
Каждые 3-6 месяцев предлагается проводить ротацию членов рабочей команды в целях установления равного положения членов команды. Кроме того, ротация позволит членам команды лучше понять различные стороны деятельности команды, внести новые идеи, создать обстановку доверия и благожелательности в команде. Процесс ротации должен быть спланирован самым тщательным образом. Процесс ротации может быть связан со стадиями выполнения задания. Например, при разработке информационной системы целесообразно функции лидера на первом этапе передать маркетологу, далее системотехнику, программисту, специалисту по тестированию и снова маркетологу.
Как было сказано ранее, одной из отличительных черт самонаправляемых рабочих команд является проникновение в деятельность команд образовательного процесса. Этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока существует команда. Одним из важнейших моментов в организации образовательного процесса является его опережающий характер. Эта характеристика деятельности самонаправляемых рабочих команд прекрасно согласуется с мнением ряда специалистов в области промышленной психологии, определяющих опережающий образовательный процесс как один из факторов мотивации.
Формально образовательный процесс в самонаправляемых рабочих командах (По) можно представить как функцию ряда параметров, отражающих специфику функционирования команды в условиях динамической сетевой структуры управления:
Подобный подход позволяет реализовать адаптацию рабочей команды к условиям внешней среды и последовательно сократить эффект туннельного видения проблемы.
Базовые знаниясвязаны непосредственно с изучением теории и практики рабочих команд. Понимание таких вопросов, как становление, развитие, возможности и полномочия рабочих команд и т.п., дают возможность команде и отдельным ее членам правильно выбрать стратегию и тактику действий, понять перспективы работы и иметь уверенность в своем будущем.
Технические знания и навыкиопределяют профессиональную подготовленность человека для решения некоторой задачи: умение программировать, водить автомобиль, выполнять расчеты и т.д. Сюда же можно отнести способность человека осуществлять контроль качества (концепция качества, статистические методы качества и т.д.). Сначала каждый член команды выполняет только один вид работ. По мере становления самонаправляемой рабочей команды возникает потребность в расширении области применения сил, знаний и навыков всех членов команды. Это обеспечивает взаимозаменяемость и взаимопомощь, способствует совместному обсуждению проблем, делает процесс решения задач более эффективным и конструктивным. При этом не предполагается, что каждый член команды должен обладать всеми необходимыми навыками для выполнения миссии команды. Особенно это актуально для команд в сфере наукоемкого производства и инновационной деятельности, то есть там, где на первое место выходит интеллектуальная деятельность.
Члены самонаправляемых рабочих команд должны эффективно взаимодействовать как внутри команды, так и с внешней средой. Межличностные знания и навыки включают в себя деловое общение, умение слушать, высказывать идеи, вести дискуссии, делать презентации, разрешать конфликты, достигать консенсус и т.п. Очень часто это требует изменения стиля работы члена команды, а также изменения внутригрупповой культуры. В процессе обучения необходимо постоянно делать акцент на коллективном результате работы.
Работа командой и в команде также требует определенных знаний и навыков, особенно в тех сферах деятельности, где ранее работа выполнялась за счет индивидуальных усилий. Постановка целей, командный поиск и коллективное принятие решений требуют дополнительной подготовки. При использовании ротации членов команды необходимы знания и умения для выполнения ролей лидера, делопроизводителя и др. Таким образом, члены команды должны уметь организовывать и вести совещания, координировать действия в команде и т.п. Все это можно отнести к командным знаниям и навыкам.
Одной из характерных особенностей самонаправляемых рабочих команд является самоуправление. Следовательно, членам команды требуются знания в таких областях, как распределение заданий, планирование и учет, бухучет, подготовка отчетов, оценка деятельности и поощрения. Административные знания и навыки приобретаются постепенно, по мере необходимости.
К специальным знаниям и умениям можно отнести выполнение образовательных функций, интервьюирование и прием новых членов и т.п. Такие знания и навыки также приобретаются постепенно, по мере необходимости.
Как показывают результаты исследований различных научных центров, наиболее эффективными следует признать следующие формы организации образовательного процесса:
— Краткосрочные курсы, проводимые без отрыва от производства для членов команд и для команд в целом непосредственно в организации. Очень часто такие курсы организуются с помощью удаленного теледоступа. Так, в некоторых фирмах установлены комплексы, обеспечивающие связь с образовательными учреждениями. Широко используются видеокурсы, посвященные актуальной тематике. Обычно участие в курсах не только приветствуется, но и тщательно регулируется и регистрируется, что существенно облегчает работу по комплектованию команд.
— Участие в конференциях и краткосрочных курсах повышения квалификации вне организации. Так центр по изучению рабочих команд Северо-Техасского университета ежегодно организует от 4 до 6 подобных мероприятий. Во многих организациях такой вид обучения рассматривается как одна из форм поощрения. Многие корпорации для организации курсов создали специальные учебные центры.
Продолжительные курсы, связанные с отрывом от производства, как правило, применяются для новых сотрудников. Некоторые компании стали использовать внешнее консультирование в образовательных целях. Широко используются заказы на целевую подготовку студентов.
В зависимости от стадии развития рабочей команды происходит становление как команды в целом, так и ролей отдельных членов команды. Если использовать классификацию Д. Янкеловича для конкретных стадий развития рабочих команд, то образовательный процесс в плане содержания в соответствии со стадиями развития предлагается организовать по определенным направлениям, отраженным в табл. 2.6.1.
Таблица 2.6.1
Примерные направления образовательных курсов в соответствии со стадиями развития рабочих команд
| Стадия | Образовательные направления |
| Подготовительный этап Старт | 1. Основные понятия концепции рабочих команд 2. Применение концепции рабочих команд 3. Развитие рабочих команд, знаний и умений команд и их членов |
| Стадия неопределенности | 1. Управление конфликтами 2. Организация информационного обеспечения |
| Стадия ориентации на лидера | 1. Методы разработки и принятия решений. Достижение консенсуса |
| Жестко структурированные команды | 1. Влияние развития личности на успех команды 2. Организация системы поощрения в командах 3. Влияние разделения ролей на эффективность команд 4. Системы коммуникаций внутри команды и с внешней средой 5. Использование наставничества, оптимальной организации внутренних ресурсов, исследований и других подходов для развития знаний и умений команды |
| Самонаправляемая рабочая команда | 1. Базовые курсы для менеджмента по проблемам коллективного принятия решений, командной работы и т.п. (подготовка к работе в командах менеджеров) |
Сноски
Командная работа. Основы теории и практики
Глава 2. ОСНОВЫ ТЕОРИИ РАБОЧИХ КОМАНД
2.1. Классификация рабочих команд
Особенностью сегодняшнего положения дел в теории рабочих команд является практическая направленность большинства научных работ. Этот факт, свидетельствуя о большой популярности рабочих команд, имеет и свою негативную сторону. Отсутствие интегрированного теоретического подхода порождает целый ряд проблем. Во-первых, разнообразие определений, характеристик, подходов и методов формирования команд зачастую вводит в заблуждение людей, начинающих работу в этом направлении, как практиков, так и теоретиков. Во-вторых, применение в узкой практической интерпретации методов и подходов, справедливых для одного предприятия, далеко не всегда подходит для других, о чем, в частности, свидетельствует появление большого количества работ, посвященных анализу неудач применения рабочих команд на практике. В-третьих, перенесение идеологии рабочих команд на другую сферу применения или на иную культурную почву невозможно без изучения интегрированного представления теории и практики рабочих команд.
Теоретики и практики менеджмента и, в частности, специалисты в области рабочих команд по-разному подходят к вопросу определения типов команд. Как правило, классификация команд проводится в контексте рассматриваемых вопросов, либо увязывается с результатами исследований некоторой узкой сферы деятельности.
Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. в [6] дают следующую развернутую характеристику команд: «Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации».
В работе Дж.Г. и Дж.Т. Бойеттов приведено следующее определение: «Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.д. В производственной среде такая команда может состоять из групп рабочих, имеющих по несколько профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта. В секторе услуг, например в страховом деле, рабочая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и страховщиков, работающих в определенном географическом регионе».
В. Михеев в своей работе, посвященной проектным группам, выделяет команду проекта и управленческую команду (табл.2.1.1) [32].
Таблица 2.1.1 Примеры классификации команд4
| № п/п | Назначение команды | Содержание работы | Вид команды | Форма и время существования |
| 1. | Реинжиниринг | Управление процессами глубоких преобразований (фактическое создание «новой» компании) | КП | Временная |
| 2. | Развитие продуктов и процессов | Управление развитием новых продуктов и организационным развитием компании | УК | Постоянная |
| 3. | Антикризисное управление | Выведение компании из кризисной ситуации | КП | Временная |
| 4. | Обеспечение производственной деятельности | Управление и исполнение производственной работы | УК | Постоянная |
| 5. | Решение проблем, содействие и помощь | Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем | КП | Временная |
| 6. | Бэнчмаркетинг | Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработка стратегии на достижение лучших результатов | УК | Постоянная |
| 7. | Управление проектом внедрения | Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий) | КП | Временная |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 8. | Группа качества | Внедрение и осуществление всеобщего управления качеством | УК | Постоянная |
| 9. | Инновации | Проектирование, разработка и реализация новых идей и инициатив в организации | КП | Временная |
| 10. | Аудит и контроллинг | Оценка эффективности организации и процессов | УК | Постоянная |
| 11. | Развитие нового бизнеса | Проектирование, формирование и развитие нового для компании рискованного бизнеса | КП | Временная |
| 12. | Управление текущей деятельностью | Принятие и осуществление управленческих решений высокого уровня | УК | Постоянная |
Также различными авторами выделяются интра- и кросс-функциональные команды, команды для решения актуальных проблем, автономные, проектные, оперативные, предпринимательские, производственные команды, команды улучшения качества, менеджерские команды, самостоятельные творческие группы и т.п. Соответственно, это ведет к различной интерпретации характеристик и особенностей рабочих команд. При этом иногда различные наименования команд соответствуют идентичным командам, например crossfunctional и task forc.
В табл. 2.1.2 приведены характеристики различных типов команд в соответствии с указанными выше критериями классификации.
Таблица 2.1.2
Виды команд и их характеристики
| Критерии | Интрафункциональные | Оперативные |
| 1 | 2 | 3 |
| Членство | Сотрудники различной квалификации, включаемые в команду в соответствии с поставленной задачей. Единое рабочее пространство с выделением отдельных рабочих мест | Специалисты различного профиля, сотрудники различных подразделений организации. Работают на своих рабочих местах, собираются один раз в неделю на 1-2 часа |
| Цели и функции | Реализация производственного процесса. Разделение функций между членами команды в соответствии с квалификацией | Решение актуальных проблем и выработка рекомендаций по совершенствованию конкретных процессов |
| Жизненный цикл | Реорганизуются при необходимости перестроить производственный процесс | Расформировываются после выработки рекомендаций |
| Управление | Функции управления в компетенции менеджеров нижнего и среднего уровней | Равноправное участие в совещаниях. Окончательное решение в компетенции менеджмента |
| Взаимодействие | Координируются супервайзерами и менеджерами | Взаимодействуют в период проведения совещаний |
| Методы | Определяются квалификационными характеристиками | Мозговой штурм и другие методы принятия решений |
| Критерии | Кроссфункциональные | Предпринимательские |
| 1 | 2 | 3 |
| Членство | Специалисты различного профиля, сотрудники различных подразделений организации. Общее рабочее пространство | Сотрудники различных подразделений организации (менеджмент, отделы сбыта и снабжения, контроля качества, маркетинга). Совещания 2-3 раза в неделю по 1-2 часа |
| Цели и функции | Разработка или совершенствование производственного процесса | Наблюдение за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов; поддержание и совершенствование системы, ориентированной на потребителя. Часто реализуют функции маркетинга и т.п |
| Жизненный цикл | Постоянно действующие команды | Постоянно действующие команды |
| Управление | Принятие окончательного решения за первым лицом в организации (заместителем) | Равноправное участие в совещаниях и принятие решений |
| Взаимодействие | Взаимодействие в ходе регулярных совещаний и встреч | Взаимодействуют в ходе регулярных совещаний и встреч |
| Методы | Анализ результатов и данных, методы стратегического планирования, системный анализ, методы принятия решений, методы контроля | Анализ результатов и данных, методы стратегического планирования, системный анализ, методы принятия решений |
| Критерии | Самоуправляемые команды | Самонаправляемые команды в производстве и сервисе |
| 1 | 2 | 3 |
| Членство | Сотрудники разносторонней квалификации | Сотрудники разносторонней квалификации |
| Функции | Реализация производственного процесса Контроль качества, принятие решений по реорганизации процесса, административные функции | Постановка целей команды. Организация и реализация процесса. Контроль качества, контакты с поставщиками и потребителями, принятие решений по реорганизации процесса, административные функции, выработка стратегии развития |
| Жизненный цикл | Постоянно действующие команды | Постоянно действующие команды |
| Управление | Самоуправление, ротация лидера. Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями остаются под контролем менеджеров и других подразделений организации | Самоуправление, ротация лидера. Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями находятся под контролем команды |
| Взаимодействие | Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний | Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний |
| Методы | Методы планирования производства, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации | Методы исследования рынка и потребителей, планирования производства, контроля удовлетворения потребителя, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации |
| Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере | Виртуальные команды | |
| 1 | 2 | 3 |
| Членство | Высококвалифицированные сотрудники разносторонней квалификации | Высококвалифицированные сотрудники разносторонней квалификации |
| Функции | Постановка целей команды. Разработка новых изделий, процессов, технологий. Контакты с поставщиками и потребителями, принятие проектных решений, административные функции, выработка стратегии развития | Постановка целей команды. Разработка новых изделий, процессов, технологий. Принятие проектных решений, выработка стратегии развития, часть административных функций |
| Жизненный цикл | Постоянно действующие команды | Постоянно действующие команды |
| Управление | Самоуправление, ротация лидера | Самоуправление, ротация лидера. Часть административных функций и контактов с внешней средой у менеджера (координатор) |
| Взаимодействие | Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний | Постоянный взаимный контакт посредством компьютерных сетей |
| Методы | Методы исследования рынка и потребителей, планирования выполнения проекта, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации | Планирования выполнения проекта, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации |
Несомненно, что многие команды на практике будут иметь характеристики, присущие различным типам команд. Так, например, сегодня практически все интеллектуальные команды в США используют компьютерные сети, многие самонаправляемые команды в производстве и сервисе для достижения поставленных целей решают задачи, свойственные интеллектуальным командам. Но в этом случае происходит и взаимопроникновение других характеристик. Поэтому приведенная классификация может помочь в процессе проектирования и развития команды.
В матрице отсутствуют виртуальные команды, так как этот тип команд обладает рядом специфических особенностей, которые будут рассмотрены в следующих разделах, и не может быть однозначно ориентирован на матрице. На основе предложенной матрицы можно планировать процесс развития команд до уровня самонаправляемых рабочих команд. Этот процесс может быть осуществлен посредством реализации параллельно опережающего образовательного процесса и делегирования отдельных функций управления.
Далее рассмотрим более подробно особенности самонаправляемых рабочих команд, так как именно самонаправляемые рабочие команды, обладая наибольшей степенью самостоятельности, позволяют перейти к формированию динамической сетевой структуры управления в организации.
