что такое руководитель проекта
Руководитель проекта: должностная инструкция, права и обязанности
При запуске нового проекта высшее руководство обязательно определяет ответственного за его планирование и организацию работ. У данной должности существует множество названий, которые упоминаются в теории и практике. Самым распространенным является «руководитель проекта». Подробно остановимся на его обязанностях, нюансах профессии и трудностях.
Должность «руководитель проекта». Как и кем назначается?
Руководитель проекта наделяется соответствующими полномочиями инвестором, заказчиком или генеральным подрядчиком. Он занимается менеджментом всех фаз и процессов, включая координацию и контроль за любыми действиями участников. Естественно, на руководителе лежит полная ответственность за управление проектами. Со специалистом заключают контракт, в котором прописаны основные функции, обязанности, ответственность и, естественно, система оплаты.
Такого соискателя редко приглашают со стороны, чаще всего это сотрудник данной компании. Остановимся на достоинствах и недостатках подобных назначений.
Плюсы и минусы назначения «своего» руководителя проекта
Достоинства такого решения являются очевидными.
Минусы назначения руководителя проекта из «своих».
В-третьих, «своему» сотруднику сложно рассматривать данный проект комплексно и объективно. Обычно он начинает лоббировать местнические интересы, подвергаясь воздействию формальных или неформальных групп. Причем чаще всего он принадлежит к одной из них.
Плюсы и минусы назначения «чужого» руководителя проекта
Можно выделить следующие достоинства.
Недостатки назначения менеджера по проектам из «чужих».
Задачи руководителя проекта
Остановимся на основных из них.
Обязанности специалиста
Руководитель проекта должен:
Более подробно ответственность, функции, права и обязанности, которые должен выполнять руководитель проекта, инструкция типовая содержит. Естественно, ее всегда можно дополнить.
Трудности работы руководителя проекта
На практике менеджер должен решать много проблем.
Требования к соискателю на должность
Основными критериями являются следующие.
Данный специалист должен иметь опыт и знание управленческой работы. Идеальным вариантом будет, если соискатель работал в профильной области нескольких лет и овладел практическими навыками управления проектами. Предпочтение обычно отдается менеджерам с высшим экономическим или техническим образованием. Естественно, специалист должен быть мотивирован и понимать, ради чего он будет работать.
Вспомогательными качествами являются следующие: обладание лидерскими качествами, умение управлять конфликтами и наличие навыков работы на персональном компьютере.
Что должен уметь руководитель проекта?
Особенности работы руководителя проекта в строительстве
Данный специалист отвечает за успешное протекание процессов инициирования, планирования, исполнения и закрытия проекта в строительстве.
Менеджер должен обладать рядом общих навыков. Речь идет о способности разрешать межличностные конфликты, иметь навыки планирования, управления и контроля. Помимо этого, существуют специфические навыки.
Руководитель проекта в строительстве должен понимать, что его деятельность будет непосредственно связана с риском на протяжении всей работы. Он возникает, как правило, в ситуации неопределенности. Менеджер должен уменьшать риски, регулировать эмоциональное состояние коллектива и нести полную ответственность за все свои решения. Именно данные положения определяют, как правило, то, насколько будет успешен руководитель проекта. Обязанности прописываются в типовой должностной инструкции.
Менеджеры по проектам в строительстве очень часто используют программное обеспечение. Благодаря этому можно более эффективно организовать свою деятельность и направления работы сотрудников. Программное обеспечение позволит руководителю получить отчет и план в течение пары минут, избавит от сложных вычислений.
Заключение
Следовательно, работа руководителя проекта не такая простая, как кажется на первый взгляд. Специалисту необходимо быть достаточно стрессоустойчивым, чтобы выполнять ряд обязательных мероприятий.
Однако, необходимо учитывать один немаловажный факт.
Для того чтобы стать успешным, менеджер проекта должен заручиться поддержкой и авторитетом высшего руководства.
Задачи и функции руководителя проекта
Проектная форма деятельности в бизнесе постепенно обретает силу. Открываются фирмы чисто проектной направленности, устройство действующих компаний усложняется. Развитие бизнеса в нашей действительности строится по современным лекалам, стандартам организации и управления. Кто этот человек, который встает на переднем крае преобразующих мир событий? Кто ведет за собой временные коллективы к преодолению рутины и строительству нового? Это руководитель проекта, обладающий особыми чертами характера, владеющий специальными навыками и способный браться за уникальные задачи.
Профессиональный менеджер уникальной задачи
Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:
По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа. Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.
РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать. И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю.
Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где-то помочь. Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии. В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.
Должностная инструкция РМ
Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне естественно. Потребности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку.
Если такое происходит, то и потребность в профессиональных PM также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.д. По конкретному проекту приданные полномочия, ответственность описаны в уставе. Расширенные требования к правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам фиксируются в специальном документе, которым является должностная инструкция PM, пример которой представлен далее.
Должностная инструкция, основная часть которой размещена в настоящей статье, также предписывает требования к социально-профессиональному профилю проект-менеджера. Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет. Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет). Должностная роль PM выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность. Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь следующее.
Показатели результативности проект-менеджера
Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта. Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта. Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:
Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач. Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п. Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).
В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM. В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала. Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели. Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.
Руководитель проектов в онлайн-образовании: кто это и чем зарабатывает
Это вроде школьного завуча и университетского методиста? Или что-то среднее между директором школы и проджект-менеджером в IT? Давайте разбираться.
Прошло то время, когда в качестве онлайн-курсов нам предлагали выслать диски с уроками по заработку в интернете. Сейчас онлайн-образование — это полноценная отрасль (согласно исследованию Интерфакса, к концу 2020 года российский рынок образовательных технологий может вырасти до 60 млрд рублей).
Быстрый рост, серьёзные игроки, большие бюджеты — мощная конкуренция, а значит — всё более высокие требования к качеству продуктов, которые кто-то должен создавать. И этот кто-то — руководитель проектов в онлайн-образовании. Рассказываем, что это за специалист, чем он занимается и сколько может заработать.
Автор и редактор. Пишет об интернет-маркетинге, бизнесе, IT-сервисах для бизнеса, транспортной логистике и ВЭД.
Зачем образовательным онлайн-проектам нужны руководители
На рынке онлайн-образования, помимо сомнительного инфобизнеса, хватает качественных и успешных проектов — курсов, школ и целых онлайн-университетов. Конкуренция с каждым годом растёт, а пандемия и массовый выход в онлайн её только усилили. Поэтому, чтобы запустить успешный курс, нужно подойти к нему как к любому бизнес-проекту. То есть построить финансовую модель, отладить процессы, разработать маркетинговую стратегию, набрать команду и проконтролировать выполнение задач.
Для этого и нужен руководитель — чтобы спланировать и запустить проект от начала и до конца, а затем — оценивать результаты, оптимизировать процессы и повышать эффективность.
Таким человеком может стать:
Главное, чтобы были знания и навыки, необходимые для управления проектами, а ещё — понимание нюансов образовательной ниши (построения образовательного процесса, мотивов целевой аудитории, видеосъёмки и так далее).
Универсальному проджект-менеджеру с опытом в IT-проектах может не хватить этого понимания, автору курсов — навыков в управлении проектами, основателю онлайн-школы — времени на управление несколькими курсами одновременно.
Поэтому в крупном бизнесе в сфере образования запуском курсов обычно занимаются отдельные сотрудники — руководители проектов. А эксперту, который хочет запустить свой первый авторский курс, лучше прокачаться в управлении образовательными проектами, чтобы повысить свои шансы на успех.
Чем занимается руководитель проектов в онлайн-образовании
Обязанности руководителя зависят от особенностей конкретного проекта.
Если специалист пришёл управлять существующим курсом, который разработали и запустили до него, задача может заключаться:
В новом проекте на руководителя ложится весь процесс запуска — от постановки целей и задач до масштабирования. Он должен:
Очевидно, что сам эксперт, автор курса, вряд ли со всем этим справится без дополнительных знаний и навыков.
Что должен уметь руководитель образовательных онлайн-проектов
В отличие от навыков узких специалистов вроде таргетолога или копирайтера, навыки руководителя образовательных проектов сложно перечислить и разложить по полочкам от и до — слишком во многих вещах он должен разбираться хотя бы поверхностно.
Создавать продукт. Это одно из направлений, в которых работает руководитель образовательных проектов. Его главная задача — создать качественный и востребованный онлайн-курс. Для этого нужно уметь:
Управлять проектом — процессом создания, запуска и продвижения онлайн-курса. Здесь от руководителя требуется:
Считать деньги. Финансовая эффективность образовательного проекта — тоже в зоне ответственности руководителя. Поэтому он должен уметь считать затраты и прибыль, укладываться в бюджет, организовать всё так, чтобы проект окупался и приносил деньги.
Источники дохода и финансовые ограничения зависят от того, как именно работает руководитель образовательных проектов. Если по найму — больше влияют стратегия организации, корпоративная культура, которые формирует, например, владелец бизнеса. Если на себя, то ключевое значение имеют личные качества: амбициозность, коммуникабельность, умение принимать рискованные решения.
Организовывать продвижение и продажи. Качественный онлайн-курс мало создать, его нужно донести до целевой аудитории. То есть руководитель проектов в онлайн-образовании ещё должен уметь:
Управлять командой. Над созданием, запуском и продвижением образовательного онлайн-проекта работают десятки людей. Руководитель должен суметь не только подобрать специалистов, но и скоординировать их действия, чтобы все задачи решались в срок. Мотивация, коммуникации между разными специалистами, качество выполнения задач — всё это в его зоне ответственности.
Разбираться в создании сайтов. Конечно, в крупном проекте руководителю вряд ли придётся делать сайт самому, но нужно понимать, как это работает. Что такое структура и SEO, в чём особенности юзабилити, дизайна и так далее. Эти знания пригодятся, чтобы составлять техзадания, планировать работу, правильно оценивать сроки и результаты, контролировать подрядчиков. И суметь быстро исправить ситуацию, если подведёт исполнитель. (В крайнем случае простенький лендинг можно сделать и в бесплатном конструкторе. — Ред.)
Выстраивать образовательный процесс. Как мы уже говорили, у проектов в сфере онлайн-образования есть свои нюансы. Их руководитель должен понимать, как строится образовательный процесс. В общем, как обеспечить ожидаемый и обещанный результат — чтобы клиенты получили нужные знания и навыки, могли устроиться на работу или открыть свой бизнес, стали зарабатывать больше.
Где и сколько может заработать руководитель образовательных проектов
Рынок онлайн-образования большой и разнообразный. Онлайн-курсы запускают и крупные образовательные проекты, такие как Skillbox, и корпорации вроде Сбербанка, и финансовые консультанты, и даже домохозяйки, которые научились печь красивые торты. Поэтому разброс в доходах руководителей проектов — от 20 до 300 тысяч рублей в месяц. Давайте посмотрим на примерах.
Ассистент руководителя в школу дизайна интерьера. Старт с 20 тысяч рублей в месяц с перспективой в конце испытательного срока получать 60 тысяч. Можно без опыта в онлайн-образовании, но с навыками создания сайтов, разработки ТЗ, работы с презентациями и других.
Руководитель с опытом в «женской» нише. Имея опыт в онлайн-образовании, можно рассчитывать уже на 40 тысяч рублей в месяц. Такое предложение актуально для простых ниш с недорогими продуктами — правильное питание, рукоделие, маникюр. В более сложных сферах (финансы, бизнес, маркетинг), где обучение стоит дорого, руководитель с опытом может претендовать на зарплату в 1,5–2 раза больше.
Руководитель онлайн-школы в сфере интернет-маркетинга. С опытом управления образовательными онлайн-проектами можно рассчитывать на 100–300 тысяч рублей в месяц.
Как видите, зарплаты руководителей в онлайн-образовании могут сильно разниться. Можно начать с позиции ассистента и за пару лет прийти в большой, интересный и высокодоходный проект. Можно вообще не работать в найме, а создавать и продвигать собственные проекты. Тогда доход будет не ограничен, а рисков «прогореть» будет меньше, если иметь соответствующие знания, навыки, опыт.
Преимущество в том, что для запуска своего онлайн-курса необязательно быть экспертом по бизнесу, маркетингу или финансам. На рынке востребованы самые разные курсы: даже по тому, как делать красивые селфи для своего инстаграма, шить себе одежду, правильно питаться. Стоят такие продукты, конечно, дешевле, но и продать их проще, чем Mini MBA стоимостью 250 тысяч рублей.
Другой вариант развития для руководителя проектов в онлайн-образовании — предлагать свои услуги фотографам, диетологам, фитнес-тренерам, стилистам или экспертам в других областях. Тут доход тоже может быть разным — от пары десятков тысяч за запуск курса по маникюру до нескольких миллионов за создание полноценной онлайн-школы.
Руководитель проектов: секреты поиска гения
Вопросы, рассмотренные в материале:
Проектная деятельность сопровождает земную цивилизацию от её начала. Сегодня генерировать и реализовывать инициативы учат уже в детских садах, а навыки проектирования становятся в современных условиях одной из самых ценных компетенций специалиста. Данный вид деятельности применяется во всех сферах жизни, но особенной категорией являются бизнес-проекты как средство достижения важных и часто уникальных задач. Ответственность за результат несет руководитель проекта, к которому справедливо предъявляются повышенные требования.
Что подразумевает должность руководителя проекта?
Для начала нужно разобраться в терминологии, потому что понятие «project manager» трактуется по-разному. Кто-то обозначает данным термином и руководителя, и менеджера. Принципиально иной подход демонстрируют те, кто проводит четкую границу между двумя должностями, их функционалом и требованиями к личности занимаемых ими сотрудников.
Статус: управленец/специалист также иногда ложится в основу разделения должностей. Но чаще всё же считается, что оба понятия описывают управленческие позиции, только руководитель – это, скорее, организационный центр, лидер, вдохновляющий и мотивирующий команду на достижение целей, тогда как менеджер наделен более конкретным функционалом. Но четкую границу на этом основании провести невозможно.
Наиболее точной представляется следующая трактовка: если реализуется единичная инициатива, менеджер совмещает роли руководителя и непосредственного участника команды, исполнителя конкретных заданий. Если же проектная деятельность в компании ведется на системной основе, то выстраивается иерархия, во главе которой стоит руководитель группы проектов, он же главный проектный менеджер (senior project manager), осуществляющий общее руководство всей проектной системой и подчиняющийся директору фирмы. Его представителями «на местах» (то есть на конкретном направлении) являются линейные менеджеры.
Если компания изначально ориентирована на проектную работу или вводит эту составляющую на постоянной основе, то должность руководителя по новым инициативам вводится в штат. Проектные менеджеры находятся в подчинении названного управленца.
Но в сложившемся сейчас понимании подразумевается, что проектный менеджер – не просто специалист. Он отвечает за результат своей работы непосредственно перед руководством компании, которое наделяет его широкими полномочиями и доверяет принятие решений, в том числе управленческих, без предварительного согласования. Менеджер становится центральной фигурой проекта, берущей на себя ответственность за действия каждого участника команды, текущую деятельность и, конечно, окончательный успех в решении поставленных задач.
Функции и обязанности проектного менеджера прописываются с максимальной конкретикой. Круг полномочий обозначается формулировками, не допускающими никакого иного толкования. Это важно и для самого менеджера, и для тех, кто контролирует его работу. Доверяя специалисту инициативу, руководство не снимает с себя обязанности курирования: отслеживать ход работ и оказывать поддержку и помощь менеджеру в разрешении тех проблем, с которыми самостоятельно он справиться не в состоянии.
«Болевые точки» в проектной деятельности неизбежны. Понимать это должны и менеджер, и его куратор. Только тогда возникновение проблем не вызывает паники у менеджера. Он твердо знает, что руководитель компании открыт к общению, помощь будет оперативной и полноценной. Начальство при этом также уверено в том, что проектный менеджер не будет при малейшем затруднении нестись за спасением в «высшие эшелоны», он прикладывает максимум усилий для самостоятельного разрешения проблемных вопросов и обращается к руководителю только в самом крайнем случае, когда все остальные возможности исчерпаны.
Важно находить время на встречи и общение с проектным менеджером не только при возникновении серьезных проблем, но и для разговора по душам, просто поговорить о текущей деятельности. Это важно для поддержания правильного психологического настроя сотрудника, на котором лежит большая ответственность за важное для компании задание. Оказываемое доверие и неподдельный интерес к работе команды – пожалуй, две главные составляющие психологического комфорта проектного менеджера.
В качестве куратора могут выступать разные люди (директор по развитию, руководитель офиса проектов, непосредственно директор компании и др.), но в любом случае они являются представителями высшего руководства. Менеджер обращается напрямую к человеку, облеченному властью, а не к посреднику, чтобы не затягивать время на принятие решений и снятие проблем.
Как от структуры проектной работы зависит специфика деятельности руководителя проекта?
Управление осуществляет линейный менеджер, ему подчиняются руководители отделов, отвечающие за выполнение своего функционала.
Также назначаются координаторы – помощники линейного менеджера в налаживании и осуществлении взаимодействия между отделами. Они выполняют еще и контролирующую функцию, наряду с менеджером, за которым остаются окончательные решения.
Строится на основе описанной выше функциональной структуры. Руководители проектов управляют проектными группами (горизонтальная линия), состоящими из сотрудников функциональных подразделений. Те подчиняются еще и своему непосредственному начальнику (вертикальная линия). Благодаря наложению линий и формируется решетчатая структура, одной из главных и особо ценных характеристик которой является гибкость.
Проектная группа будет включать ровно столько работников, сколько требуется для выполнения конкретной задачи, завершив которую люди возвращаются к своей рабочей деятельности в привычном режиме.
Но при всей гибкости и удобстве система обладает существенным минусом, заключающимся в двойном подчинении исполнителей. Руководители отделов и проектные менеджеры – чьи требования выполнять первыми? Работники могут не понимать иерархии, что приводит к разногласиям, отрицательно сказывающимся на результате. В задачи руководителя проекта в таком случае входит чуткое реагирование на настроения исполнителей. Еще лучше – не допускать конфликтов и заранее четко объяснить схему подчинения и приоритетность задач.
Матричная структура чаще используется для небольших инициатив, ведущихся на временной основе (максимум 2 года).
Стоит применять, если инициатива долгосрочная (от 2 лет).
В теле компании создается на временной основе дополнительное подразделение для решения конкретных задач. Обеспечение, как правило, остается в функциях компании, что позволяет не отвлекаться на ведение бухгалтерии, планирование маркетинговых стратегий и пр., а сконцентрироваться на конкретных задачах и гарантировать тем самым высококачественную работу. Во главе становится менеджер, которому и подчиняются работники, а он, в свою очередь, отвечает перед руководством компании.
По завершении работы подразделение расформировывается.
Ответственность и должностные обязанности руководителя проекта
Круг обязанностей проектного менеджера весьма широк:
1. Определить концепцию, разработать устав, провести целеполагание, поставить задачи и описать предполагаемый итог инициативы, грамотно представить её заказчикам (все действия производятся в сотрудничестве с куратором).
2. Провести планирование всех этапов (подготовительный, непосредственная реализация) инициативы, наметить контрольные пункты:
3. Составить характеристики (количественную и стоимостную) всех требуемых для внедрения инициативы ресурсов с указанием эффективности их применения.
4. Определить бюджет (общие затраты, планируемые доходы) и участвовать в управлении расходами.
5. Сформировать команду:
6. Организовать работу. Ответственная деятельность часто сопровождается моральным напряжением, вспыхивают конфликты, случаются разногласия из-за подходов к работе и др. Все проблемы в группе должны решаться максимально быстро.
7. Принимать участие в бизнес-планировании, составить календарь проектной реализации, согласовать с заказчиком документацию.
8. Контролировать её поток:
9. Постоянно отслеживать и контролировать все процессы, чтобы вовремя вносить в них коррективы, если таковые требуются. Контролю подлежат:
10. Выявлять, минимизировать/устранять риски.
11. Участвовать в переговорном процессе на стороне заказчика, отстаивая интересы его бизнеса в отношениях с партнерами.
12. Составлять совместно с куратором отчеты (промежуточные и итоговые) для заказчика и руководства компании.
К тому же руководство, в зависимости от специфики отрасли реализации инициативы, может уточнить некоторые обязанности менеджера, дополнив их важными требованиями. Например, расширить список документации, оговорив сроки её сдачи, или сделать обязательными некоторые действия (участвовать в первом запуске инициативы, проводить поиск потенциальных покупателей конечного продукта, вести постпроектное сопровождение и т. д.).
Составляя инструкцию, не стоит забывать и о правах проектного менеджера.
К правам руководителя проекта относится:
Project manager – это центральная фигура. Он напрямую взаимодействует с руководством, заказчиком и группой, для которой является не просто начальником, контролирующим работу, а лидером, ведущим коллектив к достижению целевых показателей, обеспечивающим условия для эффективной работы.
Зона ответственности руководителя не ограничивается нормативно-правовыми актами, но фиксируется и в проектных условиях, в контракте, заключаемом с кандидатом.
Взыскания будут наложены, если менеджер:
Своевременное выполнение группой своих задач, результат проектной деятельности, взаимодействие с заказчиком – за всё это отвечает руководитель проекта. Если в процессе деятельности команды предприятию нанесен материальный ущерб, ответственность также возлагается на человека, возглавляющего проект.
Устных договоренностей недостаточно, все названные моменты должны быть зафиксированы, подпись руководителя под документом означает осознание им своей роли и готовность взять на себя все необходимые функции.
Играя в реализации инициативы ведущую роль, руководитель несет личную ответственность за каждого участника группы, каждую конкретную задачу или процесс и, разумеется, за окончательный результат проекта. Успех работы – командный, неудачи – менеджера, ведь именно он определяет направление работы. Поэтому на этапе подбора кадров для проекта личности менеджера стоит уделить особое внимание.
5 личных качеств хорошего руководителя проектов
Основные личностные характеристики хорошего проектного руководителя:
Для человека, встающего во главе команды, работающего в условиях неочевидности (до достижения цели еще далеко) и повышенной важности (результат работы отразится на всей компании), должно быть присуще умение сохранять самообладание и контролировать эмоции в стрессовых ситуациях. Только холодный рассудок позволяет принимать взвешенные решения и грамотно строить работу вверенного подразделения в условиях ограниченности сроков и бюджета.
От эмоционального настроя лидера зависит моральный климат во всей группе. Являя собой апологет спокойствия, менеджер настраивает коллектив на преодоление препятствий. Если же он подвержен перепадам настроения и не выдерживает непростой ритм работы, то группа не сможет функционировать эффективно.
Типы сотрудников в компании
Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:
«Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников, какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:
Зомби. Совершают много действий, задают много вопросов, создают вокруг себя большой кипишь и движуху. Такие люди обычно вызывают симпатию коллег. Вот только результат от подобной активности нулевой. Такого сотрудника сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он станет сопротивляться, выпив много крови у компании. Если «зомби» уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.
Плохой исполнитель. Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу, его нужно постоянно контролировать, мотивировать, проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее и дешевле.
Хороший исполнитель. Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если вы отвлеклись от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить вас и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где она есть.
Победитель. Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и реализуют их. Вам нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.
Чтобы понять, кто есть кто в вашей организации, сделайте табличку и протипируйте каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает.
Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается и находит 100 причин, чтобы не выполнять задачу. Хороший исполнитель быстро берёт задачи и решает их. А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями.
Зеленым выделите победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить.»
Существуют два метода оценки стрессоустойчивости кандидата. Оба они подразумевают наблюдение за действиями соискателя при возникновении нестандартных ситуаций, анализирование его поведения в конфликтах с коллегами, при форс-мажорах. Для первого метода характерно пассивное наблюдение, для второго – моделирование ситуаций (то есть создание таких условий, какие предположительно могут возникнуть при проектной деятельности). С одной стороны, это весьма удобно, потому что позволяет оценить соответствие конкретным требованиям. С другой, может таить опасность отказа.
Умение работать в режиме одновременного решения нескольких вопросов неоценимо. Руководитель должен не просто уметь работать в таком режиме, но и гарантировать при этом качество выполнения задач, которые не делятся на главные и второстепенные, каждая важна для достижения конечной цели.
Вопроса «Приходилось ли вам работать в условиях многозадачности?» будет недостаточно. Оценивать умение нужно на практике. Скорость принятия решений и проведения действий, внимание к различным аспектам вопроса, грамотно ли человек организует деятельность коллег, ориентированность на результат – всё это нужно оценить, чтобы понять, готов ли потенциальный руководитель выполнять различные задачи и делать это качественно.
Многие владельцы бизнеса опасаются принимать на работу перфекционистов, и на то есть объективные причины (каждая ошибка воспринимается как свидетельство собственной некомпетентности, желание постоянно совершенствовать работу, что приводит к срыву сроков и т. д.). Но стремление к идеалу в разумных пределах можно только приветствовать.
Если руководитель проекта является перфекционистом, то требует того же и от подчиненных, что приводит к совершенному (или очень близкому к этому) результату работы.
Оценить кандидата с этой точки зрения поможет выполнение им задачи, в ходе постановки которой не был сделан акцент на итоговый результат. Нацелен ли соискатель на самостоятельную работу, пытается ли разобраться в вопросе досконально, какие средства привлекает для решения вопроса – оценив всё это, можно понять, стремится ли к совершенству потенциальный проектный руководитель.
Важен именно комплекс. Знания в профильной для проектной инициативы области необходимы, но без опыта управленческой деятельности человек будет бесполезен на посту руководителя.
5. Умение зажигать других
Лидер проектной команды должен быть квалифицированным, знающим и умеющим дать ответ на вопрос любого участника группы, поддержать в трудной ситуации, помочь в решении проблем, найти нужные слова для мотивации коллектива на достижение цели. Но все его речи будут пустыми, если в своей деятельности он не являет пример всего, о чём говорит. Положительный настрой проектной группы под силу сформировать только её руководителю.
Hard skills и soft skills главного руководителя проектов
Набор необходимых навыков проектного менеджера невозможно представить без социально-психологических (soft skills ) и профессиональных (hard skills).
Проектный руководитель является центральной фигурой и средоточием «нитей» коммуникации, которые тянутся от всех участников проекта: заказчика, директора компании, начальников отделов, всех разработчиков и исполнителей. Умение общаться с каждым из них на своем языке является неоценимым качеством.
Если проектная инициатива имеет статус международной, знание языка становится не дополнительной компетенцией, а одной из ключевых. Ведение переговоров через переводчика возможно не всегда, ведь руководитель проекта должен быть уверен в точности и правильности информации, доносимой до заказчиков.
Если соискатель читал и перечитывает книгу «Методы убеждения итальянца путем гастрономических кейсов», вероятнее всего, он обладает нужным умением строить взаимоотношения с клиентами из других стран, невзирая ни на какие национальные особенности.
В функции руководителя проекта входит работа с большим количеством разнообразной документации: от соглашений с партнерами до бухгалтерских счетов.
Склонность к анализу, внимание к деталям, обоснованность выводов и оценок, погруженность в тему и при этом умение абстрагироваться, оценивать ситуацию во всём её многообразии объективно – важные составляющие мышления руководителя проекта.
Умение принимать решения быстро и при этом нести полную ответственность за их качество и результат, к которому они приведут.
Группа будет задавать вопросы, на каждый из которых руководитель проекта должен дать четкий и понятный ответ, проявляя безграничное терпение.
Являясь лидером, он не перестает быть участником команды, разделяя все её проблемы и успехи.
Руководитель проекта может и сам выполнять какие-то конкретные задачи (что совсем не обязательно), может осуществлять только общее руководство, но в любом случае требования к его профессиональным навыкам высоки. Проджект-менеджер – мастер на все руки: прекрасно знаком с особенностями выбранной области, понимает суть бизнес-процессов, обладает знаниями юридическими и в области психологии, умеет находить подход к людям и др.
Кроме того, даже заслужив своими делами статус высококлассного профессионала, менеджер не почивает на лаврах, а стремится к саморазвитию. Освоив одну методику (например, популярную Agile) и с успехом применив её, он начинает проявлять интерес к Waterfall, знакомится с особенностями экстремального проджект-менеджмента.
Помощь в этом предлагают разные сайты, публикующие практические советы для управленцев, касающиеся документооборота, коммуникации с людьми и пр.
Кого назначить руководителем проектов: своего работника или специалиста со стороны?
Однозначного ответа на этот вопрос нет. Какое бы решение в итоге не было принято, оно будет обладать как плюсами, так и минусами.
Становясь руководителем проекта, специалист получает определенные полномочия, на него ложится серьезная ответственность за налаживание работы группы и результат, функции координирования и контроля, общая ответственность за деятельность команды и эффективность выполнения ею поставленных задач.
Разумеется, доверить человеку со стороны весь функционал и отдать ему на откуп результат важной бизнес-инициативы очень рискованно. Чаще всего выдвигается кандидатура сотрудника компании, который зарекомендовал себя в качестве профессионала.
Итак, на должность руководителя проекта принимается свой сотрудник.
В чём плюсы такого назначения:
К тому же сотруднику бывает сложно абстрагироваться и воспринимать инициативу в комплексе, со стопроцентной объективностью. Как правило, в ходе своей деятельности в компании работники примыкают к определенным группам (часто неформальным) или создают свою. Отречься от интересов товарищей во имя общего дела бывает крайне сложно.
Обратимся к преимуществам и недостаткам назначения руководителя проекта со стороны.
Плюсы такого соискателя:
Минусы приглашения проектного менеджера со стороны:
5 ключевых подходов в поиске толкового руководителя проектов
Сегодня модно именовать себя руководителем проектов. Кандидаты даже могут предоставить свидетельства об окончании специализированных курсов, которые, правда, могли длиться всего пару дней, а проводил их горе-тренер, не имеющий представления о практической проектной деятельности, но умеющий работать с теорией. Что же делать? Совет до крайности прост: нужно найти ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА!
Такой специалист выстроит работу грамотно, минимизирует ошибки и вместе с командой добьется поставленной цели. В реальности всё оказывается не так просто, потому что квалификация проджект-менджеров оставляет желать лучшего, а проектирование из эффективного современного инструмента превращается в непроходящую головную боль для владельцев бизнеса. И часто причина этого кроется в непонимании важности поручаемого дела. Сотрудник воспринимает такую должность, как дополнительную нагрузку, а не как совершенно отдельный вид деятельности, ведущийся по своим правилам, с привлечением особенных методов и инструментов.
В резюме руководителя проекта нужно искать строчки о системном подходе к проектной деятельности, владении различными управленческими технологиями и качествах лидера, требуемых для грамотной организации труда сотрудников. Эффективным считается процентное отношение 80 к 20, где первая цифра характеризует процент времени на плановую работу, а вторая – то время, которое затрачивается на решение возникающих проблемных вопросов и непредвиденных ситуаций. Чаще происходит наоборот.
Профессиональные проджект-менеджеры по-разному строят свою деятельность, но все они обязательно выполняют технический минимум, без которого невозможно планировать итоговый успех:
Чтобы найти хорошего проектного руководителя, нужно ориентироваться на некоторые правила.
Большинство вакансий содержат перечень общих требований, что позволяет людям, считающим себя «мотивированными», «хорошими организаторами», умеющими «работать в команде», отправлять заявку на соискание должности и удивляться, почему их кандидатуры отклоняются.
Вместо того, чтобы тратить время на изучение вороха резюме, которые поступают в качестве отклика на вакансию с обтекаемыми общими формулировками, лучше потратить его на добавление конкретики. Объявление сразу станет целевым, а отзываться на него будут люди, имеющие требуемую квалификацию и опыт проектной деятельности в нужной области. Безусловно, профессионала отличает умение работать на любом типе проектов, но всё же у него могут быть предпочтения. Да и проект только выиграет, если руководить им будет человек, которому интересна выбранная отрасль.
Знать кое-что обо всём и всё кое о чем – эта формула вполне подходит для характеристики проект-менеджера. Если в качестве требований указать «глубокое понимание различий версий Cisco IOS», то можно найти отличного сетевого инженера. Но разве в этом состоит цель? Инициатива в области сетевых технологий – это, прежде всего, проект, требующий от руководителя управленческих умений, а усвоить нужные знания он легко сможет в процессе реализации. Его задача – организовать работу узких специалистов, являющихся доками в своей области.
Глубокие знания не являются обязательной компетенцией руководителя проекта, поэтому требовать их от управленца не стоит. Несоответствие этому требованию может априори вычеркнуть из списка претендентов профессионального менеджера, который мог бы сыграть ведущую роль в проекте и привести команду к успеху.
Общая тенденция экономии приводит к тому, что менеджер проекта становится одним из непосредственных его исполнителей, то есть должен выполнять конкретные задачи как участник команды. Это может не вызывать затруднений, а может привести к серьезным проблемам из-за того, что руководитель не сможет нормально выполнять свои непосредственные обязанности.
И если уж экономить, то точно не на человеке, от личности и профессиональных компетенций которого зависит окончательный успех/неуспех проекта. Важно помнить, что цель руководителя проекта состоит в эффективном управлении. Его функционал и без того огромен, а степень ответственности невероятно высока, чтобы требовать еще и выполнения задач в ранге обычного специалиста.
Не нужно играть в кошки-мышки с кандидатом, интересуясь, какую методологию он предпочитает. Профессионал всегда ответит, что готов работать по любой из тех, которую выберет владелец бизнеса.
Исключите этот вопрос, заменив его конкретным требованием к соискателю. Например, «Обязательное владение Just in Time» в тексте объявления о вакансии существенно сузит круг поиска и позволит кандидатам оценить свои шансы на успех. Часто одной методики бывает недостаточно, и это тоже нужно прямо указать в объявлении («Опыт работы с применением различных методологий»).
Просить кандидата изложить в печатном виде свой управленческий опыт – идея, мягко говоря, неважная. У соискателя это отнимет массу времени, кадровая служба замучается изучать многостраничные сочинения, толку от которых будет немного.
Самое плохое, что проверка способностей к литературному творчеству приходится чаще всего на финал, когда человек уже изложил все сведения о себе в заявке. Многих кандидатов данный пункт заставляет отказаться от соискания. Для чего владельцу бизнеса опусы кандидатов? Чтобы проверить умение грамотно и связно излагать, можно привлечь данные социальных сетей (если кандидат размещает свои посты на страницах), его публикации (сайты или пресса). Или попросить в дополнение к заявке отправить примеры составленных соглашений и других документов.
Ответ на вопрос должен предполагать максимум три предложения. На основании короткого текста значительно проще оценить четкость изложения мыслей, доходчивость языка, ясность формулировок.
Из вышеизложенного следует простой и не очень радостный вывод: даже проверенные и популярные методы поиска сотрудников не всегда используются грамотно, что приводит к серьезным ошибкам и потерям. Именно, потерям. Ведь не исключено, что в числе тех, кто не захотел писать длинный рассказ о своей проектной работе или не счел себя подходящим под завышенные требования, был действительно уникальный сотрудник, много лет развивавший в себе умения управленца, чтобы показать класс именно на вашем проекте. Но этого не случилось.
А большое количество заявок от соискателей, которыми бывают буквально завалены кадровые службы, вовсе не означает, что любой кандидат – потенциальный руководитель. Предлагаемые правила помогают перевести количество в качество и не просто сократить число кандидатов, но и с большей вероятностью получить гарантию их профессионализма и соответствия конкретным требованиям.
Какие показатели говорят об эффективности работы руководителя проектов?
Нацеленность на результат, являющийся главной задачей работы, протоколируется в должностной инструкции проект-менеджера и контракте. Но оценка деятельности руководителя не может быть отсрочена до конца реализации проекта, она проводится постоянно и базируется на ключевых показателях результативности (KPI), которые, в свою очередь, формируются на основе критериев успешности проектной задачи.
Перечень может видоизменяться, дополняться, но основные показатели следующие:
В последнем пункте можно успешно оперировать средствами системы сбалансированных показателей (BSC). Время ожидания, количество жалоб, отток клиентов – уменьшение этих параметров свидетельствует об эффективности. Такие показатели, как «Привлечение новых клиентов» (и подобные) должны демонстрировать рост.