что такое ретроспектива в scrum
Ретроспектива по шагам. Рецепт
Все, кто слышал про Scrum, скорее всего слышали про его основные мероприятия: планирование, пятиминутка (stand-up), обзор спринта и ретроспектива. Многие слышали, инструментов для проведения ретроспектив много, «обучающих» материалов ещё больше, но всё как-то не выходит. Или вроде как выходит, но почему-то команда не хочет в этом участвовать. В этой статье я представлю свой рецепт проведения ретроспектив, не только представив конкретные и детальные шаги, но и попробовав объяснить, почему шаги именно такие и в такой формулировке.
Кто присутствует
Очень желательно на первых двух-трёх ретро присутствие профессионального скрам-мастера. Причём не сертифицированного, а именно профессионального, который не просто прошёл сертификацию и обучение, а применял свои навыки проведения ретроспектив на практике хотя бы год. При кажущейся простоте мероприятие очень просто сваливается в «не туда», и по его итогам даже не понятно, а почему и как это исправить.
В будущем проведение (фасилитацию) ретро можно передать члену команды, а через некоторое время выбирать нового фасилитатора для каждого нового ретро.
Когда
Ретроспектива должна проводиться регулярно. Вообще всё в Scrum должно делаться регулярно. И планирование, и обзор, и ретро. «Сила» методологии именно в том, чтобы превратить непредсказуемый творческий процесс разработки в предсказуемый и планируемый.
Ретро должно проводиться после обзора спринта. Чтобы на ретро команда могла обсудить в том числе и то, как результаты команды были представлены (успешно или нет) заказчикам. Ретро должно проводиться до планирования следующего спринта. Во-первых потому, что планирование следующего спринта, это уже следующий спринт, а во-вторых, потому что в числе результатов могут быть какие-то задачи, которые команда поставит самой себе. И они должны будут войти в следующий спринт.
Что нужно для ретро?
Если ретро проводится в «реальном мире», потребуются стикеры/листочки (по 6-10 штук на человека), ручки и доска с маркером.
В «виртуальном» мире достаточно обойтись расшаренным экраном с двумя/тремя блокнотами, либо одним экраном Confluence / MS Word с тремя полями. Условно их пока можно назвать «плюсы», «минусы» и «действия».
Для целей геймификации можно использовать онлайн-инструменты типа fun retro / easy retro, но пока что ни один из этих инструментов не вписался в тот рецепт, который будет описан ниже.
Начало ретро
(+) Не менее N таких вещей, которые им понравились в текущем спринте, и которые они не хотели бы терять в процессе предлагаемых в рамках ретро изменений.
(-) Не более N таких вещей, которые не нравятся, и хотелось бы поменять.
Другое важное назначение «+»-пунктов, это возможность позже, когда будут предлагаться действия по решению проблем (action point’ы), выбирать те из них, которые минимальным образом будут влиять на то, что команда не хочет потерять.
Важно, чтобы плюсы и минусы записывались на листочках независимо друг от друга. Тем самым мы избавляемся от «проблемы +1», когда люди вместо раздумывания над проблемой просто присоединяются к чужому ответу (аналогичная ситуация происходит, например, при планировании, от чёго защищает «слепое» покер-планирование).
Минусы. В идеале нужно, чтобы участники сразу записали что им не нравится. Не action point, не то, что они предлагают сделать, а то, что им непосредственно мешает в работе. Но в принципе на первые 4-6 ретроспектив достаточно, чтобы участники хоть что-нибудь записали. А далее ведущий уже вытянет из них всю правду (*дьявольский смех за кадром*).
Вполне можно и допустимо сюда писать что-то, что на первый взгляд кажется «внешним» по отношению к команде. Потому что потом на детальном разборе может оказаться, что при внешней причине мы можем что-то поправить в процессе внутри команды.
Анализ
Минусы. Самый сложный этап. Игра в доктора «наоборот».
Берём каждый стикер (присланный нам в персональные предложения пункт) и. не записываем его. А проверяем, что данный пункт описывает симптом, а не болезнь. Почему? Потому что потом мы должны будем предложить такое решение, которое будет наиболее эффективным способом избавиться от симптома. И «лечение» самой болезни может быть одним из, но не самым эффективным (с точки зрения усилий и времени) способом. Кроме того, данный симптом может быть вызван несколькими причинами, и возможно только одну из них нужно будет убрать, и это вовсе не та, которую изначально назвал член команды.
Ещё раз. Каждый пункт надо записать в виде симптома, а не болезни (и точно не в виде action point’а). Например. Член команды записывает на стикере «у нас неоптимальный CI-скрипт«. Если оставить как есть, единственным возможными способом решения данной проблемы будет, очевидно, переписать CI-скрипт. Но нужно ли?
Уточняем у члена команды, «[Олег], на что в твоей работе влияет то, что CI-скрипт не оптимален»? Внезапно оказывается, что:
скрипт медленно работает
медленная работа приводит к медленному прохождению pull request’ов
невозможность распарраллелить работу приводит к простою
это приводит к медленной работе члена команды
скрипт работает недетерминированно, иногда проваливаясь из-за фазы луны и положения Сатурна в созвездии козерога
это приводит к необходимости ручного перезапуска CI
это приводит к медленной работе члена команды
Но зато для каждого следующего более общего уровня можно предложить самые разные варианты решения проблем:
поставить больше CI-агентов для сборки и распараллелить его работу / сборку / разрешить параллельную работу нескольких сборок одновременно
поставить посильнее машину для CI
выкинуть часть действий из CI-скрипта, не переписывая его кардинально
полностью переписать CI-скрипт
научить пользователя переключаться между ветками в git, позволив ему распараллелить работу и не ждать CI
сделать простой скрипт для перезапуска failed-сценариев 2-3 раза
Но пока что возможный список даже не озвучиваем. Но мы должны (из своего опыта) как-то понять, что именно та формулировка, которая будет записана, может, хотя бы в теории, быть решена несколькими разными способами. И вот именно эту формулировку и надо записать в «минусы».
Очень важно при попытке вытащить из члена команды более общую проблему не задавить его авторитетом и не подложить свою проблему вместо его. Все мы люди, все мы субъективны, и можем увидеть в чужой проблеме вовсе не то, что беспокоит члена команды, а что беспокоит нас самих. Уметь оставлять свои проблемы в стороне и слушать (и слышать) другого человека, наверное, самое важное для того, кто собирается в IT работать с людьми. Но это очень и очень сложно. Ничего страшного, если Вас по началу будут поправлять и говорить, «нет, это вовсе не то, что меня беспокоит, меня беспокоит другое». Замечательно, если Вам будут это говорить. Гораздо хуже, если с Вами молча согласятся, чтобы не спорить и побыстрее закончить.
Голосование
Изначально считаем, что за каждый пункт подано столько голосов, сколько изначальных «минусов» было сгруппировано в него. Далее я предлагаю членам команды проголосовать дополнительно за 1 или 2 пункта (из сгруппированных 7-10), Но только за те, в которых нет пунктов, которые они формулировали сами (или в которые были переформулированы их «минусы»).
В результате формируется отсортированный «по голосам» список проблем.
Блиц-этап
60 секунд это скорее ориентир. На то, что не нужно тратить много времени на блиц-проблемы, которые не являются самыми больными местами в процессе.
Перерыв на кофе
Перед перерывом на кофе окончательно формулируем top3 проблем, которые нужно обсудить, и предлагаем членам команды пойти покурить/попить/выпить/отойти проверить почту.
Обсуждение. Action Points
Во-первых, не надо отбрасывать решения, которые не решают проблему целиком. Нас вполне устроят решения, которые решают проблему хотя бы частично. Хоть на 20%, но облегчают жизнь команды. Кто знает, может именно этих 20% хватит, чтобы в следующий раз проблему не включили в top3?
Во-вторых, решения должны проходить валидацию у тех, чьи проблемы были изначально сгруппированы в единый «пункт симптомов болезни». Хотя бы один из них должен подтвердить, что предложенное решение действительно сделает его жизнь проще.
В-третьих, формулировка. Формулировка должна быть такой, чтобы у команды был минимальный шанс не выполнить пункт.
Плохой вариант
Вариант получше
Нужно устроить встречу и обсудить розовых единорогов
[Олег] устраивает встречу во-вторник в 15 часов по обсуждению проблемы питания розовых единорогов
Ответственно подходить к ревью pull request’ов
— (или) при отклонении pull request’а оставлять комментарий
— (или) настроить бота, назначающего PR на ревью на членов команды
— (или) добавить в CI-скрипт автоматический линтер, а все проблемы в оформлении, которые им не покрываются не считать проблемами
заранее формулировать тикеты в jira до планирования
[Олег] заведёт в outlook еженедельный backlog grooming до планирования с участием владельца backlog’а, представителя аналитиков и solution-архитекторов смежных систем
Полученные шаги записываются в action point’ы.
Почему ретро может не помочь
Может так случиться, что сделали всё по рецепту, а огонёк в глазах команды всё тусклее и тусклее, а производительность команды падает. Потому что автор этого текста ни хрена не знает. Ретроспектива в этом случае позволяет найти часть этих причин, и задуматься, почему эти причины до сих пор не исправлены.
Признаками проблем являются:
Ретроспектива проводится за полчаса. Это не ретроспектива, это отчёт-доклад команды «как у нас всё хорошо, как здорово и дружно мы живём, дорогой дедушка Ленин«. Явный признак того, что мероприятие проводится для галочки, без той пользы, которую могло бы принести полноценное ретро.
Повторяющиеся в две-три ретроспективы похожие описания проблем. Команда предполагает, что теоретически эти проблемы можно было бы попытаться решить какими-то действиями внутри команды. Может быть даже предлагает action point’ы.Но в какой-то момент эти проблемы просто исчезают из анализа, потому что команда уже привыкла к тому, что высказывать их бесполезно. Но сами проблемы-то никуда не делись!
Если таких проблем много, то в какой-то момент появляются фразы «слишком много времени тратится на ретроспективы». Это прямо-таки прямой сигнал о том, что с ретроспективой всё плохо. И да, без изменения формата ретро далее проводить бессмысленно.
Невыполненные action point’ы (при том, что проблема не ушла). Возможно они были очень неудачно сформулированы. А возможно тот, кто должен был их выполнить, забыл/забил/не захотел их делать.
Ретроспектива: как и зачем ее проводить?
Проведение ретроспектив – это активность, которую каждая agile-команда проводит для того, чтобы решать свои проблемы. Что такое ретроспектива? Это регулярная встреча, на которой команда обсуждает свой рабочий процесс и что-то в нем меняет.
Зачем нужна ретроспектива?
Это не праздный вопрос, его часто задают начальники, когда им предлагают провести ретроспективу. Они спрашивают: «Зачем? Мы можем сами все решить». Почему же нельзя сделать так, чтобы какой-то начальник или эксперт пришел, посмотрел и сказал, что команде надо делать, а что в рабочем процессе стоит изменить?
Основных причин две. Во-первых, если мы приходим к команде с готовыми решениями, возникает феномен, который называется «not invented here». Даже если члены команды понимают, что это правильное решение и его нужно выполнять, у них нет чувства собственности по отношению к нему. Такие решения, не «выстраданные» самим коллективом, а «навязанные» или предложенные сверху, имеют меньше шансов на реализацию.
Во-вторых, сейчас разработка ПО – настолько сложная и запутанная вещь, что вряд ли найдется специалист, который сможет, не зная контекста, расписать, как на самом деле должны работать процессы в конкретной команде при решении определенной задачи. Чтобы это выяснить, надо что-то пробовать, проводить эксперименты, смотреть, к чему приводят те или иные решения. Только попробовав, можно понять, хороша или не очень та или иная практика в контексте данной команды.
Тем не менее, существуют такие вещи как good practice или best practice. Это практики, которые многие используют и которые многим помогают. Возьмем, например, code review: хорошая это практика или плохая? Одним командам она помогает. Другие пытаются ее использовать, и ничего хорошего из этого не выходит. Так происходит потому, что эта конкретная практика, не хороша и не плоха как таковая: ее можно оценить только в контексте конкретной команды и ситуации.
Хотя бы поэтому невозможно сказать заранее, даст она какое-то преимущество или нет. Сode review – это один пример. На самом деле этот эффект характерен для любой практики – никогда нельзя знать заранее, насколько она будет эффективна в той или иной ситуации.
Цели и результаты
В основе ретроспективы лежит концепция цикла Деминга, PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act). Цель ретроспективы – к ее окончанию получить план изменений. Но важно понимать, что это не план окончательных изменений в процессе – это план эксперимента на ближайший период. Мы что-то пробуем, а потом смотрим, что из этого вышло, и на основании этого принимаем решение.
Цикл Деминга: Plan – запланируй, Do – выполни, Check – посмотри, что получилось, Act – прими какие-то дальнейшие решения, реши, что дальше делать. Ретроспектива должна проходить именно по этому циклу. Собственно, сама ретроспектива – это стадия Plan.
Ретроспектива, как и любая командная встреча, должна иметь какую-то цель. Цель ретроспективы – получить план процессного эксперимента. Однако многие команды этого не понимают. Например, на ретроспективе команды порой пытаются придумать какие-то глобальные решения своей проблемы, и упираются в то, что у них не получается этого сделать. Они застревают и в итоге вообще ничего не делают. Если команда с такой проблемой сталкивается, то надо ей объяснить, что двигаться надо маленькими шагами, пробуя разные вещи и проверяя, что из этого выходит.
Если команда просто считает, что ретроспектива – это встреча для того, чтобы обсудить свой рабочий процесс и как-то его улучшить, то, как правило, все сводится к тому, что люди приходят, о чем-то разговаривают, выливают свою боль, облегчают душу – в итоге это ни к чему это не приводит. Так происходит потому, что цель не достигнута, план не получен.
Задача ведущего – привести команду в процессе ретроспективы к конкретному плану. План – это одно из двух: либо действия, либо новая договоренность. Все, к чему ретроспектива сводится – это список из действий, которые надо совершить, и договоренностей, которых отныне нужно придерживаться.
Что такое действия? Это конкретные задачи с известными исполнителями. Причем если выполнить действие должен тот, кого нет сейчас в комнате, из присутствующих выбирается человек, который берет на себя ответственность объяснить отсутствующему, что и как нужно сделать, а также проконтролировать результат. В итоге за каждое действие отвечает кто-то из присутствующих на ретроспективе.
Какие бывают ретроспективы?
Вообще ретроспективы разумно подразделять на несколько типов:
Ретроспектива по качеству обычно сводится к тому, что на ней обсуждаются либо недавно произошедшие инциденты, либо дефекты. Ретроспективу посвящают тому, что обсуждают эти дефекты и анализируют, почему они возникли, то есть строят диаграмму глубинных причин дефектов. Так или иначе, в этом случае работу ведут с конкретными проблемами с качеством.
Есть ретроспективы, на которых работа ведется с проблемами, возникающими у заказчика или у владельца продукта. Это третий тип ретроспективы. Четвертый тип – когда есть конкретная специфическая проблема, и ретроспектива посвящается ее решению.
В чем проблема?
Какие в процессе ретроспективы могут возникнуть дисфункции, и как с ними бороться? Вот одна из дисфункций: команда считает, что у нее нет проблем, ее рабочий процесс достаточно хорош, и не видит смысла в его улучшении. Как правило, это не так. Но команде этого просто так не объяснить.
Для того, чтобы сдвинуть коллектив с этой позиции, полезно пригласить на ретроспективу кого-то из стейкхолдеров – заказчика или пользователей, которые знают, что с командой не все в порядке (заказчики вообще очень редко полностью удовлетворены работой команды). Они могут быть удовлетворены до определенной степени, но, как правило, у них все равно есть какие-то мысли на тему того, «что команда могла бы сделать лучше». Если такой заказчик приходит на ретроспективу и рассказывает это команде, ей уже некуда отступать, она начинает обсуждать направления для дальнейшего роста.
Еще одна дисфункция – когда на ретроспективе говорит в основном кто-то один или 2-3 человека, а все остальные сидят и молчат. На самом деле этим людям есть, что сказать. Просто, если все внимание на себя забирает, к примеру, лидер команды, он начинает доминировать, а остальные просто слушают.
Почему это плохо? Если каждый будет открыто высказывать свои мысли, то вероятность найти лучшие решения намного возрастет. Когда мы участвуем в групповой дискуссии, мы друг друга подстегиваем. Это и помогает придумать лучшее решение.
Часто справиться с этой проблемой помогает ведущий (фасилитатор) ретроспективы, который будет следить за тем, чтобы каждый из присутствующих высказал свою точку зрения. Иногда для того, чтобы участники ретроспективы более свободно выражали свое мнение, полезно давать им возможность не высказывать свои соображения вслух, а записывать их на клейких листках (их обычно прикрепляют на стену или специальную доску, причем это могут сделать как сами участники, так и – для пущей «анонимности» – фасилитатор).
Формат ретроспективы: наши предложения
В литературе описываются различные форматы проведения ретроспективы – от простых до крайне специфических. В одном из материалов в нашем блоге мы предложили свой вариант: его отличительные особенности – простота и эффективность. В основном именно это и требуется от подобных мероприятий.
Вместо того, чтобы выставлять жесткий тайминг и последовательность действий, мы предлагаем просто расчертить доску на 4 основные области и заполнять ее по ходу обсуждения:
Как правило, новые идеи рождаются в процессе обсуждения минусов прошлой итерации, однако ими не ограничиваются: такой формат ретроспективы не препятствует свободному обсуждению. При этом фасилитатор или скрам-мастер должен следить за тем, чтобы обсуждения не перерастали в поиск виноватых: для достижения цели важно не столько то, «кто виноват», сколько то, «что с этим делать дальше». Споры по поводу той или иной идеи на данном этапе тоже бесполезны: в план все равно попадут только те идеи, с которыми согласны все участники ретроспективы.
После обсуждения плюсов, минусов и идей команда переходит к составлению плана, куда попадают не просто результаты обсуждения, а (как уже было отмечено) конкретные действия («Выполнить…», «Обсудить…», «Сформировать…») или правила («Задачу Х выполнять с использованием подхода Y»). Не стоит при этом пытаться выработать пути решения всех возможных проблем команды – для эффективной работы на следующей итерации достаточно плана из 3-6 пунктов. Слишком объемный план может в итоге оказаться невыполним и только демотивирует команду.
Стоит еще раз отметить, что форматы проведения ретроспективы могут быть различными. Важно одно: ретроспективы – это не единичное мероприятие, они проводятся регулярно, и по результатам каждого такого собрания выполняется основная цель – создается план на ближайшую итерацию. Если отнестись к этой процедуре не «формально», понимать ее цели и задачи, заранее знать наиболее типичные проблемы, возникающие в ходе ретроспективы, можно создать благоприятные условия развития настоящей самоорганизующейся команды.
Ретроспективы agile
Ретроспектива — это любое время, когда команда размышляет о прошлом, чтобы улучшить будущее. Помимо рабочих вопросов в технических и нетехнических командах, ретроспективы можно устраивать практически по любым темам. В настоящий момент мы проводим публичную ретроспективу по методам agile в разработке программного обеспечения. Помогите определить будущее методологии agile, добавив свои идеи на нашу доску.
Подключайтесь к обсуждению #RetroOnAgile
Поразмышляйте о своем опыте разработки программного обеспечения и напишите в Твиттере сообщение с хэштегом #RetroOnAgile. Расскажите нам о том, что вам нравится, под хэштегом #ILike, что вам хотелось бы улучшить — с хэштегом #IWish, что вы бы хотели увидеть в будущем — с хэштегом #WhatIf. Для вдохновения используйте тысячи ответов, представленных ниже. Ваш отзыв отобразится здесь в течение 24 часов.
Совет. ^^^ Подставьте в вопрос свой ответ, сохранив хэштеги 😉
#ILike the conversations that we have as a result of our agile process, which help us clarify assumptions and gaps in reasoning #RetroOnAgile
#ILike working smarter and seeing solutions evolve through collaboration #RetroOnAgile
If nothing else, I feel like I waste less time, using the agile process. I know within a few weeks, I’ll get feedback on the direction I’m headed with a project. #RetroOnAgile
#ILike to help people grow and to watch teams develop from a bunch of individuals into a team that takes over responsibility #RetroOnAgile
#Ilike to work in a truly agile way. Enabling and empowering the teams is a powerful way to get your projects rolling. #RetroOnAgile
— Aishwary Shrivastava (@toxicaishwary) April 13, 2018
#ILike to work in a interdisciplinary team. Working together with people from other fields toward a common business goal is an amazing experience. #RetroOnAgile
#ILike that the focus of software development has changed from deliver software to deliver value. #RetroOnAgile #agile
#RetroOnAgile is a way for my #clockit team to unwind and make the next sprint better. Works amazingly well and puts down everyone’s guard. #Jira #ILike
#ILike The way agile pushes you to question the way yo do things an helps you improve constantly #RetroOnAgile
#ILike that our agile process involves hypotheses, experimentation, measurement, and outcomes other than «we’ve shipped it». #RetroOnAgile
#ILike ability to change the direction, whenever it is reasonably justified #RetroOnAgile
#ILike the attitude that we never settle. In the spirit of Continuous Improvement we always look for ways to surpass our past achievements. #RetroOnAgile
#ILike that agile allows us to quickly react to changes in the SEO environment. SEO is always unpredictable to a degree. Agile comes with the necessary flexibility to adapt.#RetroOnAgile
#ILike that agile encourages teams to focus more on collaboration and outcomes, rather than tools and process #RetroOnAgile
#ILike that we have people from different knowledge areas working together, in one team, towards a shared outcome #RetroOnAgile
#ILike Our software team is starting to deliver software by working together #RetroOnAgile
#ILike deep involvement and awareness of the team that gives unexpected valuable insights #RetroOnAgile
#ILike that I can configure Jira to influence how are team runs agile, not just configure it to reflect how we already work. #RetroOnAgile
#ILike that agile provides a means for saying «no» to the urgent, and empowers a team to focus on the important. We are an #agilemarketing team that runs scrum in #jira not a software dev team, for what that’s worth. #RetroOnAgile
#ILike transparency, united team and shared expectations #RetroOnAgile
#ILike it when my team doesn’t finish the #Agile Sprint objectives and I make them demo broken shit to all the stakeholders anyway, because of course, public shaming is a powerful motivator. Wait, did I say that out loud? #RetroOnAgile
#ILike that DevOps is a thing, just not the watered down “devs do ops” version many teams and companies adopt.#RetroOnAgile https://t.co/Twr8daFj3E
#ILike potential to set sprint goals small enough to present them on Sprint demo #RetroOnAgile
#ILike #noestimates and concentration on flow maximizing instead of resource efficiency. #RetroOnAgile
#ILike how Agile keeps my brother and I developing as fast we can #RetroOnAgile
#ILike how we’ve embraced a mindset of solving customer problems to shape how we work over just shipping features. #RetroOnAgile
Retrospectives, not just on sprints and projects, but all that we do, are very valuable #justdoit #retroonagile https://t.co/BWJE1FLSUn
#ILike we pull up our Jira board during standups to make sure we stay on topic and talk about what we are actually working on. Makes it go faster as opposed to people trying to remember what they are working on #RetroOnAgile
#ILike it when we have a StandUp meeting and when the thing you say you are trying to finish today is already a JIRA ticket. #RetroOnAgile pic.twitter.com/0F1fDHeNpN
#ilike if my team was a little less, delivery focused; and a little more sprint focused. #RetroOnAgile
I like how scrum turns agile back into a heavyweight process with lots and lots of meetings, even when those meetings take place in Jira itself.
#ILike it when tasks in a sprint can be completely done by a single person in less than 3 days. #RetroOnAgile
#IWish Agile was re-branded/re-named so people don’t assume it means «work really fast without thinking». #RetroOnAgile
#iwish people would realise agile is not a switch you can turn on overnight #retroOnagile
#IWish more companies and people understood that Agile can be other methodologies besides Scrum #RetroOnAgile
#IWish we could bring the whole company onto the agile practice #RetroOnAgile
#IWish for Agile we had interactive digital wall boards to use across sites and with people working remotely #RetroOnAgile
#IWish it would be easier to fuel the agile spirit from inside the teams to invest the energy from that better in good practices and software instead of having to discuss processes. #RetroOnAgile
#Iwish for Enterprises to embrace change and and allow agile ways of working without fearing loss of power and control. #RetroOnAgile
#Iwish agile wasn’t used for micro-management and witch-hunting in the work place #RetroOnAgile
#IWish we were beyond wondering «how to do Agile the right-way»… it’s an idea to work towards vs something to attain quickly & easily #RetroOnAgile
#IWish for processes to work for the people, rather than the people working for the processes https://t.co/cdM03j1mZ6 #RetroOnAgile
#IWish companies would not only use the buzzword agile to make the company more interesting to applicants but instead would really support the agile principles. #RetroOnAgile
#IWish more folks followed the Agile principles and values rather than trying to hammer away on process and methodology. #RetroOnAgile
Redraft those ridiculous, self-contradictory 12 commandments so they actually mean something useful
#RetroOnAgile #IWish there was more management-focused material available on the transition from waterfall to Agile.
#IWish companies were more aware of the kind of autonomy and discipline #agile requires #RetroOnAgile
#IWish Agile could be accepted company-wise, and not only in dev teams. #RetroOnAgile
#RetroOnAgile #IWish team members could accept the mindset of Agile more than the method argument.
#iwish to spend less time on Jira to get the desired information and more time doing my job. #RetroOnAgile
#IWish companies, teams, evangelisers, etc. would not use Agile as #buzz and #MagicWand, but indeed maintain culture #RetroOnAgile
#IWish it would be easier to sell #agile development. There’s still too much upfront planning and too little adapting to new information. #RetroOnAgile
#IWish more SEOs in the industry would embrace the agile methodology and step away from the waterfall model.#RetroOnAgile
#IWish «agile» wasn’t such a scary word to teams and companies that haven’t embraced it #RetroOnAgile
Ok #IWish that we would focus less on tools and more on interactions and communication #RetroOnAgile 😀
#IWish there was another kind of Agile besides just Scrum and Kanban. #RetroOnAgile
#IWish there was a shared, ethical definition of “done done” for ML/AI features in agile projects.#RetroOnAgile https://t.co/Twr8daFj3E
#IWish my past experience of Agile had not made me wary of self-proclaimed «Agile Advocates» #RetroOnAgile
#IWish Jira could make customizing release notes simpler #RetroOnAgile
#iwish I could have a better view of all projects, including sorting, prioritisation, labeling, and client assigning. #RetroOnAgile
#IWish JIRA tied usability defects to their originating story, and easily graphed it, so Agile teams could focus on usability. #RetroOnAgile pic.twitter.com/It0NAcb9Bo
#IWish the assignee could be shared among team members, so that pair programming can be planned in advance 😀 #RetroOnAgile
— #IWish Retrospective would magically appear linked to related issues in the new sprint and help overcome scope creep! #RetroOnAgile https://t.co/w6c4gOddfk
#IWish we could keep TLMs from degenerating into program managers. #RetroOnAgile
«When agile shops were first being established, an important consideration was to keep TLMs from having full visibility into any one agile team.» https://t.co/32eiK5ih9a
#IWish @JIRA would let me story point my sub-tasks and roll up the points. Purist is not always pragmatic. #RetroOnAgile
#IWish Consensus would work always. Sadly, the voting environment could get polluted. #RetroOnAgile
«Even though agile rests on collaboration, the ‘agreement by consensus’ model has it’s share of flaws, depending on the who, the what, and the when.» https://t.co/32eiK5ih9a pic.twitter.com/9X7dFon0RV
#IWish people would move their sub-tasks along the Agile board without having to be reminded #RetroOnAgile
#IWish Teams won’t declare agile victory prematurely by merely doing stand-ups.
Unless we invest in:
a) a single prioritized backlog
b) KPIs and a DoD that we can get behind, and
c) feel empowered,
standing up won’t help. We might as well sit and do some work. #RetroOnAgile pic.twitter.com/3ou448YLbw
#IWish that stakeholders, peer-reviewers, & quality team-members could star an assignee’s work on a ticket. #RetroOnAgile pic.twitter.com/9tqkpSGgyP
#iwish @jira has «hide fields» option. It is issue-secured now but not field-secured. #RetroOnAgile
It would be super awesome to allow my customers to vote on JIRAs without eating up a license for login #RetroOnAgile @JIRA #JiraOnDemand https://t.co/Yj2fwz7DQq
#retroonagile I wish people played as a team. No aggressive jira Tix allowed
#IWish there was out-of-the-box integration between my automated unit tests and the columns of my scrum board. #RetroOnAgile
#IWish we are not surprised that the feature does not work during demo and be more in control #RetroOnAgile
#WhatIf we could make our agile board three dimensional? What other dimension would we add? #RetroOnAgile
#WhatIf The whole company practiced Agile, not just the developers? What would our teams look like? What could our teams accomplish? #RetroOnAgile
#Whatif we dare to trust and take the prime directive seriously not only for retro but for every day live #RetroOnAgile
#Whatif the agile way of getting things done would be taught very early on and would be the core of the way we get things done? #RetroOnAgile
#whatif, The way I seek Agile working in the next few years is having to accommodate BOT coders as part of the squad and dealing with BOT communication too #RetroOnAgile
#WhatIf Some agile techniques were taught early in schools so kids could benefit from them and learn how to plan their homework efficiently #RetroOnAgile
#whatIf certifications weren’t the criteria for hiring #agile practitioners #RetroOnAgile
I’d replace the word software with product in the manifesto #RetroOnAgile
#WhatIf we didn’t try to manage multiple products at once on multiple boards with a single #Agile team? #RetroOnAgile
— le Violon Chocolat (@ViolonChocolat) April 12, 2018
#WhatIf there was one menu where you could easily navigate between boards in JIRA? #RetroOnAgile
#WhatIf we ran daily sprints? would we have daily retros? #RetroOnAgile
#WhatIf the software industry moved from delivery of projects to delivery of outcomes? https://t.co/btLBb3fhU4 #RetroOnAgile @Atlassian
#WhatIf every user story was treated as an experiment and it’s impact easily measured #RetroOnAgile
#WhatIf we would keep agility rather that DO Agile? Plus we should mind that it require a lot of self-discipline. #RetroOnAgile
#WhatIf Scrum and Kanban weren’t the only ways to be agile? #RetroOnAgile
#WhatIf SEOs would work in agile sprints like developers?#RetroOnAgile
#WhatIf humans just be humans and bots did all the technical (or remaining) stuff (or vice-versa?) #RetroOnAgile
#WhatIf we stopped worrying about whether tools, practices, or people are Agile or not, and instead kept an open mind about new ideas that can help us work better together. #RetroOnAgile
#Whatif we could say in 12 months from know that 2018 was the year when #agile was eventually applied to business at large – on all levels, beyond software projects? #RetroOnAgile https://t.co/lyylkPgNeV
#WhatIf the agile community treated security and privacy as seriously as they treat daily stand-ups?#RetroOnAgile https://t.co/Twr8daFj3E
#WhatIf we stopped trying to make Agile fit with top-down management, budget-driven planning, and feature-bloated products? #RetroOnAgile
#WhatIf(Companies stopped investing on precise projects scope and rather invested in trusting capable agile teams who will deliver value continuously?) #RetroOnAgile
#WhatIf a user could report a ticket in one language and @Atlassian’s Jira could show it to the team in a second language? #RetroOnAgile pic.twitter.com/qPWDfpgcMG
#WhatIf @Atlassian’s JIRA could use estimate the probability that a checked in block of code would get reopened based on machine-learned, correlated factors. #RetroOnAgile pic.twitter.com/vQ8DTrzrWm
Зачем проводить ретроспективу?
Agile-ретроспектива была изобретена в 2001 году одним росчерком пера. Последний из двенадцати принципов agile-разработки гласит:
«Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы».
Манифест методики agile со всей ясностью заявляет: для лучшего соответствия ценностям гибкой методологии разработки команды должны регулярно встречаться для проведения проверок и внесения поправок. Обычно команды разработчиков следуют этому принципу, проводя регулярные ретроспективные встречи, и хотя эта страница посвящена именно таким встречам, это не единственный способ проведения ретроспективы.
Позже концепция ретроспективы вышла за рамки групп разработчиков и распространилась на все аспекты бизнеса и командной работы.
Мне знакомы маркетинговые команды, использующие ретроспективу при проведении кампаний, и команды менеджеров, которые применяют ретроспективу в больших презентациях — более того, компания Atlassian проводит ретроспективу в рамках всей своей отрасли. Такое принятие ретроспективы и ее распространение на все аспекты бизнеса очень воодушевляет.
Причина, по которой ретроспектива вызывает столько интереса, заключается в том, что именно сейчас начинается реальное активное испытание методологии agile. Многие ключевые концепции манифеста гибкой разработки укрепляются благодаря этим ретроспективным встречам. Обдумайте следующие ценности.
Суть ретроспективы заключается именно в работе с реальными людьми для внесения изменений и улучшений. Мало что может лучше подкрепить принципы agile-разработки. Теперь, когда мы разобрались, почему ретроспектива так важна, ознакомьтесь с информацией о том, как самим организовать такое совещание.
Помните, что мы проводим ретроспективу для улучшения текущего положения дел, поэтому если вы увлеклись методологией agile, участвуйте в нашей ретроспективе #RetroOnAgile и помогите определить будущее разработки программного обеспечения.
Подписаться
Оставайтесь в курсе ретроспективы #RetroOnAgile и других тенденций agile
Thanks for signing up!
Лучший продукт для agile-команд
Ретроспективное совещания
Ретроспективы — это отличная возможность для agile-команды оценить самих себя и составить план улучшений на будущее. Ретроспектива поддерживает идею постоянного усовершенствования и защищает от ловушек самонадеянности, заставляя выходить за рамки рабочего цикла, чтобы поразмыслить о прошлом.
Цель ретроспективного совещания заключается в следующем.
Ретроспектива предоставляет безопасное место, где можно сфокусироваться на самоанализе и адаптации. Для успешного проведения ретроспективы необходима атмосфера поддержки, которая поощряет вклад всех участников команды (но не принуждает вносить предложения).
Ретроспектива должна давать вашей команде положительный опыт и заряжать ее энергией. Она помогает участникам команды делиться важными отзывами, смиряться с разочарованиями и сообща находить решения. Организаторы тоже могут многое узнать для себя, в том числе лучше понять, как работает команда и какие трудности (и успехи) она пережила в последнем спринте. Результатом успешной ретроспективы становится список улучшений, за которые участники команды берут ответственность и к которым стремятся в следующем спринте.
Как провести вашу первую ретроспективу
Хотя бывает полезно изменять формат ретроспективы (подробнее об этом ниже), некоторые аспекты, такие как хронометраж, участники и общая форма, должны по возможности оставаться неизменными.
Когда
Для agile-команд, работающих по традиционному двухнедельному спринту, ретроспектива должна проводиться в конце каждого спринта. Для команд, где рабочий процесс находится ближе к методу Kanban, более целесообразной может оказаться ежемесячная или ежеквартальная ретроспектива. После развертывания крупных инициатив полезно также привлекать к участию представителей вышестоящего руководства; старайтесь обсуждать не конечный продукт, а совместную работу команды над ним.
Выделите на это от тридцати минут до часа в зависимости от того, сколько длился спринт и какой объем работы нужно охватить в обсуждении.
На ретроспективе должен присутствовать каждый участник команды. Руководит дискуссией организатор совещания: это может быть scrum-мастер, владелец продукта, или же можно передавать эту обязанность по всей команде. Смело привлекайте к обсуждению дизайнеров, маркетологов или других сотрудников, которые участвовали в текущем спринте или итерации.
Существует несколько способов разнообразить ретроспективу (о них мы поговорим позднее), но стандартный шаблон встречи выглядит следующим образом.
Разнообразие придает вкус жизни
Стандартизация ретроспективы — хорошая идея для постепенного укрепления стабильности и доверия со стороны команды. Однако организаторы могут попробовать несколько приемов, чтобы раскрыть дополнительные идеи, привлечь к участию новых участников команды или просто поддержать интерес.
Привлеките организатора со стороны. Обычно ретроспективу проводит Scrum-мастер или руководитель проекта, но вы можете пригласить гостя, который поможет провести следующую ретроспективу. Динамика может показать положительные изменения, если у человека, ведущего дискуссию, не будет личной заинтересованности. Более того, эта стратегия позволяет сотрудникам в организации понаблюдать за тем, как работают другие agile-команды, и позаимствовать полезный опыт для использования в своей команде.
Измените список подсказок. В конце концов, ретроспектива призвана выявить, что работает, а что нет. Но достижение этих хххх может означать хххх. Можете использовать для подсказки следующие варианты.
Пригласите руководство. После запуска крупного проекта пригласите на час представителя руководящей команды и сфокусируйтесь на обсуждении совместной работы команды (а не подробностей выполнения этой инициативы).
Существует множество способов внести улучшения, поэтому не стесняйтесь искать новые приемы самостоятельно. Независимо от того, пытаетесь вы наладить взаимодействие распределенной команды или улучшить недостаточно эффективный процесс проведения ретроспективы, главное — это сохранить вовлеченность команды и получить реальный план действий.
Подключайтесь к обсуждению!
Теперь, когда вы узнали основные положения о проведении ретроспективы, мы бы хотели услышать о ретроспективах вашей команды. Напишите в Twitter, начав сообщение с хэштегов #IWish или #WhatIf, и вы сможете увидеть свой отзыв на нашей виртуальной доске выше! Подключайтесь к обсуждению →
Изучите scrum с помощью Jira Software
Пошаговое руководство по ведению scrum-проекта, расстановке приоритетов в бэклоге, упорядочиванию работы в спринты, проведению scrum-собраний, другим вопросам — и все это в Jira.
Как провести agile-ретроспективу (с примерами)
Инструкции по проведению классических командных ретроспектив и возможные варианты таких совещаний. Техника, распространенная среди agile-команд разработчиков, которую теперь используют не только в сфере разработки ПО.