что такое регламент совещания
Как правильно и с пользой провести рабочее совещание
Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.
Проведение совещаний нужно сделать системой
Зачем проводить совещания
Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.
Виды совещаний
Совещания бывают плановыми и внеплановые:
Готовимся к совещанию правильно
Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:
Правила проведения рабочего совещания
Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.
Не делайте встречу однобокой
Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:
Не превращайте оперативку в набор формальностей
Хвалите подчиненных
Давайте всем право голоса
Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.
Делайте лирические отступления
Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.
С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.
Протокол совещания
Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:
Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.
Подытожим
Что такое регламент совещания
дЕСФЕМШОПУФШ ХЮТЕЦДЕОЙК, ТБВПФБАЭЙИ ОБ ПУОПЧЕ ЛПММЕЗЙБМШОПУФЙ, ДПЛХНЕОФЙТХЕФУС РПУФБОПЧМЕОЙСНЙ, ТЕЫЕОЙСНЙ, ТБУРПТСЦЕОЙСНЙ. рПУФБОПЧМЕОЙС Й ТЕЫЕОЙС РТЙОЙНБАФУС Ч ТЕЪХМШФБФЕ ПВУХЦДЕОЙС ОБ ЪБУЕДБОЙСИ ЛПММЕЗЙБМШОЩИ ПТЗБОПЧ, ИПД ЛПФПТЩИ ЖЙЛУЙТХЕФУС Ч РТПФПЛПМБИ.
дПЛХНЕОФЙТПЧБОЙЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ ЛПММЕЗЙБМШОЩИ ПТЗБОПЧ ОБЮЙОБЕФУС У УПУФБЧМЕОЙС РМБОБ ТБВПФЩ ОБ ПУОПЧЕ РТЕДМПЦЕОЙК ЮМЕОПЧ УППФЧЕФУФЧХАЭЕЗП ПТЗБОБ (ЛПММЕЗЙЙ, УПЧЕФБ, РТБЧМЕОЙС, ВАТП Й Ф.Д.). рМБО РТЕДХУНБФТЙЧБЕФ ЛБМЕОДБТОЩЕ УТПЛЙ РТПЧЕДЕОЙС ЪБУЕДБОЙК, ЧПРТПУЩ, РПДМЕЦБЭЙЕ ТБУУНПФТЕОЙА, ЖБНЙМЙЙ МЙГ, ПФЧЕФУФЧЕООЩИ ЪБ РПДЗПФПЧЛХ ЧПРТПУПЧ Л ПВУХЦДЕОЙА. хФЧЕТЦДЕООЩК РМБО ТБВПФЩ ЛПММЕЗЙБМШОПЗП ПТЗБОБ ТБУУЩМБЕФУС ЕЗП ЮМЕОБН, ЪБЙОФЕТЕУПЧБООЩН ПТЗБОЙЪБГЙСН Й МЙГБН.
уПВТБОЙСН Й ЪБУЕДБОЙСН РТЕДЫЕУФЧХЕФ ВПМШЫБС РПДЗПФПЧЙФЕМШОБС ТБВПФБ, ЛПФПТБС ПФТБЦБЕФУС Ч БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩИ ДПЛХНЕОФБИ. дПЛХНЕОФЙТПЧБОЙЕ РПДЗПФПЧЛЙ ЪБУЕДБОЙС ЪБЛМАЮБЕФУС, РТЕЦДЕ ЧУЕЗП, Ч УПУФБЧМЕОЙЙ РПЧЕУФЛЙ ДОС, Ч ЛПФПТХА НПЗХФ ВЩФШ ЧЛМАЮЕОЩ ЧПРТПУЩ, ОЕ РТЕДХУНПФТЕООЩЕ РМБОПН, ОП ФТЕВХАЭЙЕ ПВСЪБФЕМШОПЗП ТБЪТЕЫЕОЙС ОБ ЪБУЕДБОЙЙ. ч РПЧЕУФЛЕ ДОС ОБДП ХЛБЪБФШ, УЛПМШЛП ЧТЕНЕОЙ ПФЧПДЙФУС ОБ ЛБЦДЩК ЧПРТПУ, Б ОБ УБНПН ЪБУЕДБОЙЙ ХУФБОПЧЙФШ ФЧЕТДЩК ТЕЗМБНЕОФ. чПРТПУЩ Ч РПЧЕУФЛЕ ДОС УМЕДХЕФ ТБУРПМБЗБФШ Ч РПТСДЛЕ ЙИ ЧБЦОПУФЙ Й УМПЦОПУФЙ, РТЙ ЬФПН ФБЛ, ЮФПВЩ РТЙЗМБЫБЕНЩЕ ОБ ЪБУЕДБОЙЕ ФТБФЙМЙ ЛБЛ НПЦОП НЕОШЫЕ ЧТЕНЕОЙ Ч ПЦЙДБОЙЙ ТБУУНПФТЕОЙС УЧПЙИ ЧПРТПУПЧ. л РПЧЕУФЛЕ ДОС РТЙМБЗБАФ УРЙУПЛ РТЙЗМБЫЕООЩИ ОБ ЪБУЕДБОЙЕ У ХЛБЪБОЙЕН ЙИ ДПМЦОПУФЙ Й ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЛПФПТХА ПОЙ РТЕДУФБЧМСАФ.
ч ЛТХРОЩИ ХЮТЕЦДЕОЙСИ Л ЪБУЕДБОЙСН РП ОБЙВПМЕЕ ЧБЦОЩН ЧПРТПУБН УПУФБЧМСЕФУС УРТБЧЛБ РП ЙИ УХЭЕУФЧХ, Ч ЛПФПТПК ХЛБЪЩЧБАФУС РТЙЮЙОБ Й ГЕМШ РПУФБОПЧЛЙ ЧПРТПУБ ОБ ПВУХЦДЕОЙЕ. чНЕУФЕ УП УРТБЧЛПК РТЕДУФБЧМСЕФУС РТПЕЛФ ТЕЫЕОЙС, РПУФБОПЧМЕОЙС. рПУФБОПЧЛБ ЧПРТПУПЧ ОБ ПВУХЦДЕОЙЕ ЛПММЕЗЙБМШОЩИ ПТЗБОПЧ НПЦЕФ ВЩФШ РТЕДРТЙОСФБ ОЕ ФПМШЛП РП ЙОЙГЙБФЙЧЕ ТХЛПЧПДЙФЕМС ХЮТЕЦДЕОЙС, ОП Й РП ЙОЙГЙБФЙЧЕ ПФДЕМШОЩИ УФТХЛФХТОЩИ РПДТБЪДЕМЕОЙК.
нБФЕТЙБМЩ Л ЪБУЕДБОЙА РТЕДУФБЧМСАФУС, ЛБЛ РТБЧЙМП, ЪБ 3-5 ДОЕК ТХЛПЧПДЙФЕМА ХЮТЕЦДЕОЙС Й РПУМЕ ЙИ ТБУУНПФТЕОЙС ЧНЕУФЕ У ЙЪЧЕЭЕОЙЕН П ЪБУЕДБОЙЙ ОБРТБЧМСАФУС ЮМЕОБН ЛПММЕЗЙБМШОПЗП ПТЗБОБ. рТЕДЧБТЙФЕМШОБС ТБУУЩМЛБ НБФЕТЙБМПЧ ДБЕФ ЧПЪНПЦОПУФШ ЧОПУЙФШ РПРТБЧЛЙ Ч ХЦЕ ЙНЕАЭЙКУС РЙУШНЕООЩК РТПЕЛФ ТЕЫЕОЙС Й ФЕН УБНЩН ХУЛПТСЕФ ТЕЫЕОЙЕ ЧПРТПУПЧ ОБ УБНПН ЪБУЕДБОЙЙ.
рЕТЕД ОБЮБМПН ЪБУЕДБОЙС РТПЙЪЧПДЙФУС ТЕЗЙУФТБГЙС РТЙУХФУФЧХАЭЙИ. рТЙ РПДЗПФПЧЛЕ ВПМШЫЙИ УПЧЕЭБОЙК, ЛПОЖЕТЕОГЙК, ЧУФТЕЮ, ОБ ЛПФПТЩИ РМБОЙТХЕФУС ХЮБУФЙЕ ТБВПФОЙЛПЧ ХЮТЕЦДЕОЙК, ПТЗБОЙЪБГЙК ЙЪ ДТХЗЙИ ЛТБЕЧ, ПВМБУФЕК, НЕЦДХОБТПДОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙК, ТЕЛПНЕОДХЕФУС РТЕДХУНПФТЕФШ УМЕДХАЭЙЕ НПНЕОФЩ:
Б) ЧЩТБВПФЛБ РПЧЕУФЛЙ ДОС Й ПРТЕДЕМЕОЙЕ ЛТХЗБ ХЮБУФОЙЛПЧ;
В) ПЪОБЛПНМЕОЙЕ РТЕДРПМБЗБЕНЩИ ХЮБУФОЙЛПЧ У РПЧЕУФЛПК;
Ч) ЧЩТБВПФЛБ ТЕЗМБНЕОФБ УПЧЕЭБОЙС;
З) РПДЗПФПЧЛБ НБФЕТЙБМПЧ, ЛПФПТЩЕ ВХДХФ ТБУУНБФТЙЧБФШУС ОБ УПЧЕЭБОЙЙ (ДПЛМБДБ, ЙОЖПТНБГЙПООПЗП УППВЭЕОЙС ПТЗБОЙЪБФПТБ УПЧЕЭБОЙС; ДПЛМБДБ, ЙОЖПТНБГЙПООПЗП УППВЭЕОЙС ХЮБУФОЙЛПЧ; УРТБЧПЮОП-ЙОЖПТНБГЙПООЩИ НБФЕТЙБМПЧ, ЛПФПТЩЕ НПЗХФ РПФТЕВПЧБФШУС Ч ИПДЕ УПЧЕЭБОЙС; РТПЕЛФБ ТЕЫЕОЙС);
Д) ПТЗБОЙЪБГЙПООПЕ ПВЕУРЕЮЕОЙЕ УПЧЕЭБОЙС (ТЕЗЙУФТБГЙС ХЮБУФОЙЛПЧ; ТБЪНЕЭЕОЙЕ ХЮБУФОЙЛПЧ; ФТБОУРПТФОПЕ ПВЕУРЕЮЕОЙЕ ХЮБУФОЙЛПЧ; РЙФБОЙЕ ХЮБУФОЙЛПЧ; ЛХМШФХТОП-НБУУПЧЩЕ НЕТПРТЙСФЙС; ЙОЖПТНЙТПЧБОЙЕ ХЮБУФОЙЛПЧ РП ЙОФЕТЕУХАЭЙН ЙИ ЧПРТПУБН; УОБВЦЕОЙЕ ХЮБУФОЙЛПЧ ЛБОГФПЧБТБНЙ);
Е) ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ТБВПФЩ УЕЛТЕФБТЙБФБ УПЧЕЭБОЙС;
Ц) ФЕИОЙЮЕУЛПЕ ПВЕУРЕЮЕОЙЕ РТПЧЕДЕОЙС УПЧЕЭБОЙС (ПУОБЭЕОЙЕ РПНЕЭЕОЙС ФЕИОЙЮЕУЛЙНЙ УТЕДУФЧБНЙ);
Й) ДПЛХНЕОФЙТПЧБОЙЕ ТБВПФЩ УПЧЕЭБОЙС (УПУФБЧМЕОЙЕ РТПФПЛПМБ (УФЕОПЗТБННБ) ЙФПЗПЧЩИ НБФЕТЙБМПЧ; ТБЪНОПЦЕОЙЕ ЙФПЗПЧЩИ НБФЕТЙБМПЧ; ПВЕУРЕЮЕОЙЕ ЬФЙНЙ НБФЕТЙБМБНЙ ХЮБУФОЙЛПЧ УПЧЕЭБОЙС);
Л) БОЛЕФЙТПЧБОЙЕ ХЮБУФОЙЛПЧ УПЧЕЭБОЙС (П ТБВПФЕ УПЧЕЭБОЙС Й Ф.Д. )
еУМЙ Ч РПДЗПФПЧЛЕ УПЧЕЭБОЙС ХЮБУФЧХЕФ ГЕМБС ЗТХРРБ, ОХЦЕО РМБО, ХФЧЕТЦДЕООЩК ДПМЦОПУФОЩН МЙГПН, ПФЧЕЮБАЭЙН ЪБ УПЧЕЭБОЙЕ. уПУФБЧМСЕФУС УНЕФБ ТБУИПДПЧ. пРТЕДЕМСЕФУС РПЧЕУФЛБ ДОС. ч УППФЧЕФУФЧХАЭЕН ДПЛХНЕОФЕ ХЛБЪЩЧБЕФУС ФЕНБ, ЛПФПТБС ВХДЕФ ПВУХЦДБФШУС ОБ УПЧЕЭБОЙЙ, РЕТЕЮЙУМСАФУС ФЕНЩ ДПЛМБДПЧ, УППВЭЕОЙК Й Ф.Р., РТЕДМБЗБЕНЩИ ДМС ПВУХЦДЕОЙС, Й РТЙЧПДСФУС ЛТБФЛЙЕ УЧЕДЕОЙС П ЧЩУФХРБАЭЙИ (ЖБНЙМЙЙ, ЙНЕОБ Й ПФЮЕУФЧБ, ДПМЦОПУФЙ).
1. п ТБВПФЕ ФЕИОЙЮЕУЛПЗП УПЧЕФБ РТЕДРТЙСФЙС. дПЛМБД ЗМБЧОПЗП ЙОЦЕОЕТБ РТЕДРТЙСФЙС б.й. ъБКГЕЧБ.
4.4.2 пЖПТНМЕОЙЕ ДПЛХНЕОФБГЙЙ, УПРТПЧПЦДБАЭЕК УПЧЕЭБОЙС (ЪБУЕДБОЙС) ЛПММЕЗЙБМШОЩИ ПТЗБОПЧ
чФПТЩН ПРТЕДЕМСАЭЙН ЖБЛФПТПН СЧМСАФУС РТБЧЙМБ ПЖПТНМЕОЙС, ЛПФПТЩЕ ЪБЖЙЛУЙТПЧБОЩ Ч ПВТБЪГБИ. пВТБЪГЩ ПФТБЦБАФ ПВЭХА УФТХЛФХТХ Й УРПУПВЩ РТЕДУФБЧМЕОЙС ДПЛХНЕОФБ. ч ДПЛМБДЕ ОЕПВИПДЙНЩ УМЕДХАЭЙЕ ЬМЕНЕОФЩ:
Б) ЧУФХРМЕОЙЕ Й ПРТЕДЕМЕОЙЕ ГЕМЙ РТЕДРПМБЗБЕФ ХЛБЪБОЙЕ ОБ УХЭОПУФШ УПДЕТЦБОЙС ДПЛХНЕОФБ, ПФТБЦЕОЙЕ ФПЗП УБНПЗП УХЭЕУФЧЕООПЗП Ч ДПЛХНЕОФЕ, ЮФП ПВЯСУОСЕФ ЕЗП ОБЪОБЮЕОЙЕ;
Ч) ЧЩЧПДЩ, ЧЩФЕЛБАЭЙЕ ЙЪ ПУОПЧОПК ЮБУФЙ ДПЛХНЕОФБ. оПЧЩЕ ЖБЛФЩ ЙМЙ БТЗХНЕОФЩ ЪДЕУШ ОЕ РТЙЧПДСФУС. чУЕ ЧЩЧПДЩ РТЕДУФБЧМСАФ Ч ЧЙДЕ РТПУФПЗП УРЙУЛБ ЮЕФЛЙИ РПМПЦЕОЙК;
уФТХЛФХТБ БВЪБГЕЧ (РБТБЗТБЖПЧ) ДПМЦОБ УРПУПВУФЧПЧБФШ СУОПУФЙ. лБЦДЩК БВЪБГ ДПМЦЕО ВЩФШ УЧСЪБО У ПРТЕДЕМЕООЩН БУРЕЛФПН ПУОПЧОПК ФЕНЩ. рТЕДМПЦЕОЙС ДПМЦОЩ УФТПЙФШУС Ч МПЗЙЮЕУЛПК РПУМЕДПЧБФЕМШОПУФЙ, УРПУПВУФЧХС СУОПНХ РТПЧЕДЕОЙА НЩУМЙ. ч ДПЛМБДЕ УМЕДХЕФ ЙЪВЕЗБФШ ХРПФТЕВМЕОЙС ЦБТЗПОБ, Б ФБЛЦЕ УПНОЙФЕМШОЩИ Й ДЧХУНЩУМЕООЩИ ЖТБЪ. чУЕ БВВТЕЧЙБФХТЩ ДПМЦОЩ ВЩФШ ПВЯСУОЕОЩ Ч УРЙУЛЕ УПЛТБЭЕОЙК, РПНЕЭБЕНПН Ч ОБЮБМЕ ДПЛХНЕОФБ ЙМЙ Ч ТБУЫЙЖТПЧЛЕ РТЙ РЕТЧПН ЙИ ХРПФТЕВМЕОЙЙ. уФТХЛФХТБ РТЕДМПЦЕОЙК РПДЮЙОСЕФУС РТПУФЕКЫЙН РТБЧЙМБН. дМС ХУЙМЕОЙС ЧПЪДЕКУФЧЙС УМЕДХЕФ УФБЧЙФШ ЗМБЧОЩЕ УМПЧБ Ч УБНПН ОБЮБМЕ ЙМЙ Ч УБНПН ЛПОГЕ РТЕДМПЦЕОЙС (ПУПВЕООП Ч ДМЙООЩИ РТЕДМПЦЕОЙСИ ЙМЙ РТЕДМПЦЕОЙСИ, УПДЕТЦБЭЙИ ОЕУЛПМШЛП УПРХФУФЧХАЭЙИ НЩУМЕК). рТБЧПРЙУБОЙЕ ФБЛЦЕ ЙНЕЕФ УХЭЕУФЧЕООПЕ ЪОБЮЕОЙЕ. дМС ПВЯСУОЕОЙС ЙМЙ ТБУЫЙТЕОЙС ЛБЛЙИ-ФП ЮБУФЕК ФЕЛУФБ ЙОПЗДБ РТЙНЕОСАФУС УОПУЛЙ, ПДОБЛП ПОЙ ОЕ ДПМЦОЩ ПФЧМЕЛБФШ ЧОЙНБОЙЕ ПФ ПУОПЧОПК НЩУМЙ. уФЙМШ ДПЛМБДПЧ ИБТБЛФЕТЙЪХЕФУС ЛТБФЛПУФША. дПУФЙЗБЕФУС ПОБ ЙУРПМШЪПЧБОЙЕН РТПУФЩИ УМПЧ, РТПУФЩИ ЧЩТБЦЕОЙК Й РТПУФЩИ, ЛПТПФЛЙИ РТЕДМПЦЕОЙК.
рТЕДУФБЧМСС УЧПЕ НОЕОЙЕ, УМЕДХЕФ УФТЕНЙФШУС Л ФПНХ, ЮФПВЩ ПОП УП ЧУЕК ПЮЕЧЙДОПУФША ЧЩФЕЛБМП ЙЪ ЖБЛФПЧ, РТЙЧЕДЕООЩИ Ч ДПЛХНЕОФЕ, ЙМЙ РПДФЧЕТЦДБМПУШ УУЩМЛПК ОБ ЧОЕЫОЙК ЙУФПЮОЙЛ, БЧФПТЙФЕФ ЛПФПТПЗП ЧОЕ УПНОЕОЙС. оЕ РПДФЧЕТЦДЕООЩЕ ЪБЛМАЮЕОЙС Й ЧЩЧПДЩ УФБОПЧСФУС ЗПМПУМПЧОЩНЙ ХФЧЕТЦДЕОЙСНЙ, ХСЪЧЙНЩНЙ ДМС ЧПЪТБЦЕОЙК Й РТПФЙЧПРПУФБЧМЕОЙК. ч ДПЛМБДБИ ЮБУФП ЙУРПМШЪХЕФУС СЪЩЛ ГЙЖТ ДМС ПФПВТБЦЕОЙС ЛПМЙЮЕУФЧЕООЩИ ДБООЩИ. оЕПВИПДЙНП ЧЩВТБФШ ОБЙВПМЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОЩК УРПУПВ РТЕДУФБЧМЕОЙС ГЙЖТ, ФБЛ, ЮФПВЩ ЮЙФБАЭЙК ЙМЙ УМХЫБАЭЙК ДПЛМБД РТЙЫЕМ Л ФТЕВХЕНПНХ ЪБЛМАЮЕОЙА.
дПЛХНЕОФПН, ЖЙЛУЙТХАЭЙН ИПД ПВУХЦДЕОЙС ЧПРТПУПЧ Й РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК ОБ УПВТБОЙСИ, УПЧЕЭБОЙСИ, ЛПОЖЕТЕОГЙСИ Й ЪБУЕДБОЙСИ ЛПММЕЗЙБМШОЩИ ПТЗБОПЧ, СЧМСЕФУС РТПФПЛПМ. рТПФПЛПМ, ЛБЛ РТБЧЙМП, ЧЕДЕФУС ЧП ЧТЕНС ЪБУЕДБОЙС. ч ФЕИ УМХЮБСИ, ЛПЗДБ ЪБУЕДБОЙЕ УФЕОПЗТБЖЙТХЕФУС ЙМЙ РТПЙЪЧПДЙФУС ЪБРЙУШ ОБ НБЗОЙФОХА МЕОФХ, РТПФПЛПМ НПЦЕФ УПУФБЧМСФШУС РПУМЕ ЙИ ТБУЫЙЖТПЧЛЙ. фТЕВПЧБОЙС Л ПЖПТНМЕОЙА РТПФПЛПМБ ВЩМЙ ТБУУНПФТЕОЩ Ч Р. 4.2.4. рП РПМОПФЕ ПУЧЕЭЕОЙС ИПДБ ПВУХЦДЕОЙС ЧПРТПУПЧ ОБ ЪБУЕДБОЙСИ РТПФПЛПМЩ ДЕМСФУС ОБ РПМОЩЕ Й ЛТБФЛЙЕ. лТБФЛЙК РТПФПЛПМ ДПРХУФЙН ФПМШЛП РТЙ ОБМЙЮЙЙ УФЕОПЗТБНН ЙМЙ ЛПЗДБ ФЕЛУФЩ ДПЛМБДПЧ Й ЧЩУФХРМЕОЙК РТЙМБЗБАФУС Л РТПФПЛПМХ. лТБФЛП РТПФПЛПМЙТХАФУС ФБЛЦЕ ПРЕТБФЙЧОЩЕ УПЧЕЭБОЙС. чП ЧУЕИ ПУФБМШОЩИ УМХЮБСИ РТПФПЛПМ ДПМЦЕО УПДЕТЦБФШ ЪБРЙУЙ ЧУЕИ ЧЩУФХРМЕОЙК, РПЛБЪБФШ ЧЩТБВПФЛХ ТЕЫЕОЙС Ч УФПМЛОПЧЕОЙЙ НОЕОЙК, ДЙУЛХУУЙСИ. ч ИПДЕ ЪБУЕДБОЙС НПЦОП УПУФБЧЙФШ МЙЫШ ЮЕТОПЧЙЛ РТПФПЛПМБ. ч РСФЙДОЕЧОЩК УТПЛ РТПФПЛПМ ХФПЮОСЕФУС, ДПВБЧМСЕФУС, ЧЩЧЕТСЕФУС Й ПЖПТНМСЕФУС. еУМЙ Л РТПФПЛПМХ ВХДЕФ РТЙМПЦЕОБ УФЕОПЗТБННБ, ПВ ЬФПН ДЕМБЕФУС ЪБРЙУШ РПУМЕ РЕТЧПК ЮБУФЙ РТПФПЛПМБ («ъБУЕДБОЙЕ ХЮЕОПЗП УПЧЕФБ УФЕОПЗТБЖЙТПЧБМПУШ. уФЕОПЗТБННБ РТЙМБЗБЕФУС»).
Протокол совещания
Протокол совещания – документ, который фиксирует все происходящие события на собрании работников коллектива предприятия. Он не относится к строго обязательным документам, но в некоторых случаях бывает действительно необходим.
К вашему вниманию! Этот документ можно скачать в КонсультантПлюс.
Роль протокола
Совещания в организациях, независимо от их статуса, направления бизнеса и величины проводятся с определенной частотой. Они позволяют решить множество текущих проблем, своевременно принять необходимые меры для урегулирования сложных вопросов, определить стратегию развития компании и пр.
Тем не менее, далеко не все совещания фиксируются с помощью протокола и это не является нарушением закона. В принципе руководство компании вправе определять, какие именно совещания нужно протоколировать, а какие можно проводить и без оформления данного документа.
Основная функция протокола — письменно зарегистрировать все задачи, вопросы, мнения, озвученные на совещании и, что самое важное — коллегиально принятые решения.
Чем тщательнее и детальнее будет вестись протокол, тем лучше.
Обычно протоколы необходимы на тех совещаниях, которые оказывают прямое воздействие на будущее фирмы. Также рекомендуется протоколировать встречи с участием представителей других предприятий и работников государственных учреждений.
Порядок проведения совещания
Совещание – это не то мероприятие, которое проводится, что называется, с бухты-барахты. Оно требует тщательной предварительной подготовки, которой занимается обычно ответственный сотрудник, назначенный на это специальным распоряжением директора. Он собирает необходимые документы, пишет список актуальных вопросов и насущных проблем, которые нужно решить, уведомляет о намечающемся совещании всех потенциальных участников и проводит прочие подготовительные мероприятия.
Следует отметить, что работники предприятия, получившие информацию о готовящемся совещании и приглашение к участию в нем, могут и отказаться, но только при наличии уважительных и достаточно веских причин, поскольку совещание является частью их должностных обязанностей.
Совещание обычно имеет своего председателя, который следит за его ходом, оглашает повестку дня, проводит голосование. Чаще всего это руководитель компании, но может быть и другой сотрудник. При этом сведения о председателе нужно обязательно вносить в протокол.
С самого начала заседания все события, происходящие на нем, тщательно фиксируются. Причем делается это разными способами: ведение протокола не исключает использования средств фото и видео фиксации.
Протокол после окончания совещания обязательно подписывается секретарем и председателем собрания, а также при необходимости его участниками, которые таким образом подтверждают то, что все внесенные в него сведения верны.
Кто должен оформлять протокол
Функция по оформлению протокола обычно входит в компетенцию секретаря предприятия или иного работника, назначенного для выполнения этой миссии прямо на совещании. При этом человек, выбранный для ведения протокола, должен иметь четкое понимание того, как и для чего это делается и обладать хотя бы минимальными навыками по написанию протоколирующих документов.
Составление протокола
На сегодня закон не предусматривает строгой унифицированной формы протокола совещания, так что организации могут составлять его в произвольном виде или по образцу, утвержденному в учетной политике фирмы. Однако определенную информацию указывать в нем обязательно:
Иногда в протокол вносят точное время (вплоть до минут) начала и окончания совещания – это позволяет дисциплинировать сотрудников и оптимизировать в будущем время, которое тратится на подобного рода собрания.
При необходимости к протоколу совещания могут быть прикреплены какие-то дополнительные документы, фото и видео свидетельства. Если таковые имеются, их наличие нужно отразить в протоколе совещания отдельным пунктом.
Следует отметить, что протокол должен вестись крайне внимательно, нужно избегать ошибок и исправлений, и совершенно недопустимо вносить в него недостоверные или заведомо ложные сведения. При выявлении таких моментов в случае проверки внутренней документации фирмы контролирующими органами, компания может понести серьезное наказание.
Основные правила оформления протокола
Протокол, как правило, составляется в единственном экземпляре, но при необходимости могут быть сделаны его копии, количество которых не ограничено.
Документ должен быть обязательно подписан непосредственным составителем, секретарем, а также всеми членами собрания.
Оформлять протокол можно на простом листе А4 формата или на фирменном бланке организации – это роли не играет, как и то, ведется он в рукописном виде или заполняется на компьютере. Удостоверять его печатью предприятия не обязательно, так как с 2016 года юридические лица по закону имеют полное право не использовать для заверения своей документации печати и штампы.
Содержание и хранение протокола
После оформления и надлежащего визирования протокол должен содержаться вместе с другими документами фирмы, фиксирующими внутренние совещания, переговоры и заседания. После утраты актуальности его следует отправить на хранение в архив предприятия, где он должен находиться установленный законом или внутренними локальными актами компании срок (не меньше 3 лет), после чего он может быть подвергнут утилизации (эта процедура также должна проводиться строго в определенном законом порядке).
Вы ещё помните? Этот документ можно скачать в КонсультантПлюс.
Организация рабочего совещания – дело тонкое
«Никакие действия, мероприятия или процессы не могут сравниться по важности поддержания здоровья организации с совещаниями. Несмотря на сложившееся в корпоративном мире негативное отношение к совещаниям, именно они имеют решающее влияние на жизнь организации»
Патрик Ленсиони, автор бестселлеров в жанре бизнес-фикшн,
персональный тренер для руководителей крупнейших компаний
Зачем нужны совещания?
О ни нужны для обмена информацией, выработки командных решений, оповещения сотрудников о важных переменах… думаю, вы сами можете продолжить этот список. Практика менеджмента показывает, что 90% плодотворных идей возникает при обмене мнениями. Именно поэтому в бизнесе так часто проводятся совещания, конференции, корпоративные собрания и деловые встречи.
И все же очень часто мы воспринимаем совещания как поглотители времени – скучное, утомительное, порой бессмысленное занятие. В некоторых компаниях совещания длятся часами и ничего хорошего после них не происходит. От них устают сами менеджеры, когда после 2-3-часового марафона «выползают» из переговорной с чувством выполненного долга, но без удовлетворения процессом или результатом. Судите сами, если совещание затягивается на лишний час, то при количестве участников в 8 человек в общей сложности теряется 8 рабочих часов, а в пересчете на одного человека – целый рабочий день топ-менеджера.
Кроме того, очень часто руководитель из-за большого количества совещаний не успевает к ним готовиться и за 15 минут до начала перекладывает этот груз на подчиненных. Те вынуждены бросать все свои задачи и включаться в поиски необходимой информации.
Бывает и такое, когда руководители приводят на совещание своих подчиненных, которые «нужные цифры помнят», и эти дополнительные люди сидят и также «совещаются». Но у подчиненных ведь тоже есть свои невыполненные задачи! При этом сотрудники подвергаются стрессу и демотивации, зная, что у них «горит» работа, а они тут теряют время попусту.
Говорят, совещания позволяют понять, без какого количества людей компания может работать. Но, как в каждой шутке, здесь только доля шутки, ибо совещания – лакмусовая бумажка, проявляющая настоящее положение дел в компании. Известный американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт говорил: «Совещания совершенно незаменимы, если вы ничего не хотите делать». А что хотят делать современные менеджеры? Менеджеры хотят общаться, транслировать информацию, взаимодействовать со своими коллегами, делиться мыслями, мнениями, и об этом говорит статистика.
Исследование лондонской консалтинговой компании STL Microsoft Training, проведенное в начале 2018 года, показало: засильем совещаний, которое всегда считалось проблемой корпораций, в равной степени страдают малые и средние предприятия. Там подсчитали, что сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых являются непродуктивными, поскольку участники не достигают поставленных целей.
То, что совещания – это по большей части пустая трата времени, давно понимают и сами управленцы. Опросив 182 старших менеджера компаний, занятых в самых разных сферах, исследователи Университета Северной Каролины выяснили:
Совещания часто называют пережитком индустриальной эпохи, когда руководители предпочитали действовать директивными методами, не имели современных средств коммуникации и не слишком заботились об эффективности труда. Но это мнение ошибочно: за последние полвека совещания сотрудников стали и чаще, и длиннее, чем были, например, в 1960-е.
Поэтому, Ларри Пейдж, директор Google, став во главе компании, сразу направил всем сотрудникам электронное письмо «Как эффективно проводить совещания». Его главная идея была следующая: «Скорее всего, вам вообще не нужно совещание». Ларри Пейдж считает, что ни одно важное решение не должно дожидаться совещания. Но если для принятия решения совершенно необходимо собрать вместе сотрудников, то следует сделать это немедленно. Безусловно, если речь идет о действительно важном вопросе (запуск нового продукта, переход на другую технологию и др.), то без совещания не обойтись. Главное, помните, что совещание – это тоже рабочий проект, который требует наличия плана, регламента, проектной команды и четких целей.
Рабочее совещание должно иметь.
В ОАО «Метрострой» мы поняли, что для повышения эффективности совещания оно должно иметь:
. четкую цель и план (повестку)
Нужно определить цели и предупредить участников о плане совещания. Каждый пункт повестки должен формулироваться в виде ответа на вопрос «о чем?», например:
Этот классический давно принятый вариант показан в Примерах 1 и 3. Но мы, например, предпочитаем иной вариант, показанный в приложении 1 в Примере 2.
Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельных разговорах, а обсуждаемые вопросы будут относиться к сфере их интересов. Это дополнительно дисциплинирует участников совещания.
В каком порядке размещать вопросы в повестке дня? Тут могут быть разные подходы, в каждом конкретном случае надо искать золотую середину:
Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому в рабочих совещаниях не стоит рассматривать утвержденную повестку дня как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.
Повестка дня рабочего совещания утверждается руководителем, который будет его вести. Далее о ней надо проинформировать участников. Способы, как это можно сделать, на практике встречаются разные:
С повесткой дня могут направляться и материалы, которые участникам имеет смысл изучить заранее (справочная информация, проекты решений и документов и т.п.).
Важные организационные вопросы: дата, время и место встречи, – могут отражаться как в повестке дня, так и в документе, с которым она будет направляться («1» в Примерах 1, 2 и 3).
Перед крупными совещаниями имеет смысл информировать еще о составе участников и приглашенных. Но этого точно не стоит делать, когда мероприятия проводятся систематически со стабильным составом участников.
В направляемом приглашении на совещание (каким бы документом это ни оформлялось) желательно попросить получателя подтвердить свое присутствие. Бывают и более сложные случаи: когда руководитель определяет повестку дня и часть участников совещания, а другую часть предлагает определить приглашаемым лицам и заинтересованным в обсуждаемых вопросах подразделениям (см. Пример 2).
Способ утверждения повестки дня и информирования о рабочем совещании участников важно урегулировать во внутреннем нормативном документе, например в Инструкции по делопроизводству или в Регламенте по проведению совещаний. При этом организационные вопросы подготовки и проведения заседаний коллегиальных органов могут регулироваться в положениях о них.
. временные рамки
Суть хорошего управления заключается в четком следовании заранее разработанному плану совещания. Четко придерживаемся цели и регламента. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет каждому сотруднику оптимально вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.
Оптимальное время для оперативных совещаний – 20–30 минут, для проблемных – не более 2 часов. Если собрание длится дольше, внимание участников все сложнее удержать, начинаются посторонние разговоры, телефонные звонки, перекуры и т.д.
Мы не считаем целесообразным вводить жесткий регламент на выступление каждому. Он, как правило, все равно не соблюдается, потому что в ходе обсуждения могут возникнуть дополнительные вопросы или появиться новая информация. Поэтому мы рекомендуем придерживаться известного подхода в тайм-менеджменте «главное – вперед», т.е. обычно стараемся обсуждать вопросы по убыванию важности и жестко соблюдать общее время совещания. Тогда если что-то и перенесется, это будет второстепенный вопрос. Но в следующий раз участники будут распоряжаться временем эффективнее, а сами, как и их подчиненные, смогут точнее планировать другие дела.
Вот еще несколько блиц-советов:
См. статью «Как контролировать исполнение документов» журнала № 1′ 2018, чтобы узнать ответы на следующие вопросы. Что ставить на контроль? Как лучше формулировать резолюцию и поручительский пункт распорядительного документа, чтобы они были поняты однозначно (особенно сроки исполнения)? Как можно отражать постановку на контроль и результат исполнения на бумажном документе и в СЭД? Как поделить функции между: руководителем, выдавшим поручение; тем, кто оценит результат его выполнения; службой ДОУ и ответственными за делопроизводство в подразделениях; ответственным исполнителем и соисполнителями (и как это отразить в самом документе и СЭД)? Какие виды отчетов удобно использовать руководству – предложены табличные формы и наглядные диаграммы?
. минимальное количество участников
Один из законов Мерфи гласит: «Эффективность совещаний обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени». Необходимо ограничить круг участников совещания до тех лиц, без участия которых обойтись нельзя. Почему это важно? Стоимость участия в совещании каждого человека должна быть оправдана (а цену часа его работы легко можно подсчитать). Именно поэтому совещание нужно проводить тогда, когда без него обойтись нельзя.
Опыт ОАО «Метрострой» показал, что число участников лучше поддерживать на минимально возможном уровне. Чем их больше, тем выше вероятность, что ход встречи собьется с заранее намеченного. Люди с нужным уровнем осведомленности важны для достижения конечной цели в наибольшей степени, но остальные обычно только тормозят процесс.
Каждый участник должен быть просеян через следующее «сито» вопросов:
Психологи рекомендуют проводить рабочие совещания группой до 9 человек для максимальной продуктивности работы людей, кроме того, такую группу легче контролировать.
Итак, на идеальном совещании присутствует ограниченное количество нужных людей во главе с руководителем. Если на совещаниях будет слышен только его голос, то зачем ему остальные? Необходимо научить людей высказывать свою точку зрения и свои предложения. Управлять – значит приводить к успехам других. Специалисты лучше руководителя знают ответ на свои вопросы, поэтому только они могут предложить оптимальное решение, а руководитель должен на совещании «выудить из них ценную информацию» и собрать полученные пазлы в общую картину, сделать итоговые выводы (если народ сам не может договориться).
Исключение – информационные и разъяснительные совещания по вопросам, которые касаются работы компании в целом – здесь может понадобиться присутствие всего коллектива. В этом случае информации полагается в основном идти сверху вниз.
. итоги в виде распределения задач
Конечным итогом рабочего совещания является оформление протокола и доведение поручений до исполнителей, контроль их исполнения. В ОАО «Метрострой» мы считаем, что на выходе обязательно надо получить что-то вещественное, даже после оперативного совещания – как минимум мысль, зафиксированную на бумаге. Тогда эта «бумага» становится «протоколом».
В ОАО «Метрострой» поручения создаются в системе электронного документооборота (далее – СЭД) на основе протокола совещания. Этот протокол должен:
Все поручения по протоколу совещания мы ставим на контроль в СЭД. Исполнителем поручения может быть выбран 1 или несколько специалистов. СЭД позволяет создавать «мультипоручения» – с одинаковыми атрибутами сразу нескольким сотрудникам. Можно сформировать сложное поручение, в выполнении которого будут участвовать специалисты разных подразделений.
СЭД автоматически отслеживает сроки исполнения, отправляет уведомления всем участникам процесса обо всех действиях с поручениями, а также о просроченных поручениях.
Исполнение поручения по протоколу совещаний завершается проставлением отметки о выполнении. При необходимости добавляется комментарий об исполнении, ссылка на подготовленный документ.
См. статью «Оперативные совещания: как их можно протоколировать и контролировать исполнение поручений?» журнала № 3′ 2016. Здесь описано несколько современных и упрощенных способов протоколирования и контроля исполнения поручений, которые вполне можно применить именно к оперативным совещаниям. Они касаются формы представления решений в тексте протокола, использования интеллектуальных карт (Mind Maps), способов получения и фиксации информации о ходе выполнения поручений. Даны советы по грамотному вовлечению исполнителей в процессы протоколирования и контроля
Вместо послесловия
Очень часто задают вопрос, как часто надо проводить совещания? На него вы не найдете ответа по простой причине – сферы деятельности и люди в организациях разные.
Мир не стоит на месте, и продвинутые менеджеры предлагают для решения актуального вопроса сначала воспользоваться телефоном и электронной почтой. Большинство проблем решаются именно так, экономя время самого руководителя и его подчиненных.
Сейчас весь деловой мир постепенно перемещается в интернет-пространство. Многие компании в России уже сегодня используют формат онлайн-совещания, который позволяет участникам общаться, просматривать документы и презентации, находясь каждый на своем привычном рабочем месте (не тратится время на дорогу, все рабочие материалы и документы у каждого под рукой). Конечно, онлайн-совещания не могут полностью заменить очные встречи. Но они особо актуальны для предприятий с несколькими филиалами или представительствами.
Проведение совещаний связано с реализацией принципа коллегиального управления. Он позволяет привлечь к подготовке управленческих решений самых квалифицированных специалистов организации, причем не только руководителей, но и других сотрудников, оценить все аспекты рисков решения и обеспечить его исполняемость. Проведение совещаний является также современным организационным каналом трансляции корпоративной информации и документов, когда руководитель доводит до сведения сотрудников планы и задачи деятельности, информацию об изменении нормативной базы и правил работы, о важнейших поручениях, о поощрениях и взысканиях сотрудников и т.п. Оперативные совещания помогают также формировать благоприятную служебно-товарищескую обстановку в коллективе.
Коллегиальные органы управления (общее собрание, совет директоров, правление), постоянно действующие комитеты и комиссии, собрания трудовых коллективов обычно действуют на основании положений о них, а их заседания проводятся в соответствии с регламентами их работы. Их работа организуется в соответствии с планом работы или графиком заседаний.
Но управление на основе коллегиальности и проведение совещаний – дорогостоящие методы принятия решений и доведения корпоративной информации до сведения сотрудников. Причем не только за счет стоимости рабочего времени тех, кто участвует, и тех, кто готовит совещания (ассистенты и секретари, ИТ-специалисты), но и за счет других накладных расходов (командировочные, трафик связи, приведение в порядок помещения, вода, канцелярские принадлежности, рассылка, почтовые расходы и т.п.). Поэтому проведение заседаний и совещаний бюджетируется в рамках корпоративного планирования (например, закрепляется в совокупном бюджете административно-хозяйственного подразделения).
Служба делопроизводства и ответственные за ведение делопроизводства в структурных подразделениях осуществляют документирование заседаний и совещаний, ставят на контроль принятые решения и осуществляют контроль прежде всего по срокам исполнения. Сотрудники службы делопроизводства могут быть секретарями заседаний по должности, если это фиксируется в положении о комитете, комиссии и т.п., или выполнять функцию организации и документирования заседаний и совещаний, если в положение этой службы такая функция включена.
Общепринятой классификации совещаний не существует (лишь для некоторых коллегиальных органов определенные моменты устанавливаются законодательством). Любая организация в рамках самоуправления определяет, какие виды совещаний и заседаний будут в ней проводиться. Все виды и формы проведения совещаний по различным направлениям деятельности должны быть закреплены в регламенте их проведения, который утверждает первый руководитель. Причем необходимо определить, по каким вопросам и в каких управленческих ситуациях проводятся совещания:
Регламент проведения совещаний в организации должен отражать весь алгоритм подготовки, проведения и документирования, а также контроля за исполнением принятых решений. Структура текста регламента может быть следующей:
1. Общие положения. Определяются:
2. Виды совещаний и формы их проведения (это факультативный раздел) устанавливаются по направлениям и вопросам деятельности, полномочиям руководителей и сотрудников.
3. Подготовка совещания. Обычно рассматривается общий алгоритм:
4. Проведение совещания. Данный раздел обычно фиксирует весь организационный регламент совещания, начиная со вступительной речи руководителя, открывающего совещание, докладывающего о количестве присутствующих и приглашенных в соответствии с заранее подготовленными списками, определения кворума совещания (при необходимости), порядка руководства работой (кто председательствует, кто ведет протокол), времени на доклад, выступления и вопросы, порядка голосования и заканчивая иными процедурными аспектами, включая замещение временно отсутствующих, присутствие технического персонала, составление отчета о проведении совещания с указанием затрат на его проведение (при необходимости).
5. Документирование совещаний. В разделе определяются:
Протоколы оперативных совещаний с приложениями обычно хранятся 5 лет в соответствии со ст. 18 (с примечаниями) Перечня 2010 г. 1 в зоне ответственности того руководителя, который проводил совещание: в его приемной, у секретаря, у ответственного за ведение делопроизводства в подразделении. Форму протокола необходимо вынести в состав приложений к регламенту. Протокол совещания может оформляться и в электронной форме, в этом случае он подписывается простой электронной подписью руководителя, которая поддерживается СЭД. А для хранения электронного протокола выделяется директория / представление в СЭД с соответствующими правами доступа. Первый руководитель организации имеет право видеть и читать в СЭД абсолютно все протоколы, а каждый руководитель, имеющий право проводить совещания различных видов, – только «свои» протоколы.
6. Контроль за исполнением решений. Краткие протоколы удобно ставить на контроль, в т.ч. в СЭД. Контролируется исполнение каждого принятого решения или поручения, а не документ. Т.е. на основании одного протокола в СЭД должно быть сформировано столько контрольных карточек, сколько содержится в нем решений / поручений. При оценке деятельности подразделений и аттестации сотрудников показатели исполнения решений совещаний учитываются в качестве обязательных KPI.
7. Бюджетирование. В разделе кратко излагается порядок финансирования проведения совещаний и обычно дается ссылка на положение о корпоративном планировании, в котором системно регламентируется финансирование деятельности. Форма отчета о расходах на проведение совещания, который может составляться при необходимости, также оформляется как приложение к регламенту.