что такое организационная культура организации
Социология организаций
Лекционный материал по теме «Организационная культура «
1. Организационная культура: определение понятия, функции, атрибуты и основные характеристики
На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.
С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:
Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Носителями организационной культуры являются люди.
Организационная культура бывает:
Выделяют организационную культуру:
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.
Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
Элементы организационной культуры
Как формируется организационная культура компании?
Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.
Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.
Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.
Атрибуты организационной культуры предприятия:
Можно выделить организационную культуру:
В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом , управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.
Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:
Кто влияет на организационную культуру?
Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.
Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.
Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:
Схожесть и различие организационных культур
Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:
1. Неприятие неопределенности
Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.
2. Мужественность — женственность
Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.
Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:
Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:
3. Индивидуализм — коллективизм
Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.
Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.
4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)
Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.
«Обучающий» подход развитию организации
В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:
Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.
Выделяют 3 способа «обучения» организации.
Организационная культура: инструмент управления
Оргкультура и лидерство в организации тесно связаны между собой. Организация — творение ее лидера. Почему новый руководитель приводит с собой новую команду? Какой тип культуры нужен для успешного функционирования организации?
Оргкультура является уникальным элементом организации, отличающим ее от всех других. Она включает в себя сложившуюся систему ценностей и убеждений, способы принятия решений, а также корпоративную культуру (поведение членов организации, максимально объединяющее интересы персонала вокруг общих целей).
Недавно мы просмотрели несколько статей и публикаций социальных сетей с целью изучения мнений управленцев на данную тему.
В одной из таких статей Joel Peterson (управленец в сфере недвижимости, признанный в LinkedIn (сеть бизнес-контрактов) человеком, оказывающим влияние на других партнеров) огласил признаки «провальной» организационной культуры (перевод: Валерий Казарин).
Вот основные из них:
Joel считает, что «хорошая» культура организации должна содержать в себе противоположные признаки, включая превращение приоритетов в действия и карьерный рост.
Схожие взгляды о признаках организационной (корпоративной) культуры разделяет и Алексей Лохнин (специалист в сфере коучинга и консалтинга) на своей странице в Facebook.
Алексей называет основные компоненты корпоративной культуры:
Также Алексей рассказывает про типологию Дж. Зонненфельда, в которой различаются четыре типа культур:
Каждая из культур имеет разный потенциал для развития и успешности организации.
Почему в современном обществе уделяется такое внимание корпоративной культуре? Может быть в ней стали видеть не просто идею, но и инструмент создания руководителем более эффективной организации?
Многие организации сталкиваются с ситуацией, когда вроде бы создана логичная стратегия управления и функционирования, но ее невозможно внедрить, так как необходимые для этого ценности и методы работы далеки от существующих в команде. Здесь руководитель должен распознать изменения во внешней среде и найти способы адаптации к ним, а также формализовать корпоративную культуру (правила, корпоративные традиции и т.п.).
Александр Резник, генеральный директор ООО «Триал Маркет», считает, что «от руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач». При существовании одновременно нового и старого коллектива прежняя культура утрачивает свое значение. Здесь руководителю необходимо понять, с какой из команд ему предпочтительнее работать, либо объединить команды единой целью.
По мнению Александра Веренкова, заместителя генерального директора ЗАО «БДО Юникон», прочной считается такая система ценностей организации, в основе которой лежит лидерство, так как в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка.
Оргкультура определяет взаимоотношения сотрудников внутри самой организации, но при этом ее проявления доступны и стороннему наблюдателю
Свое начало она берет от первого руководителя организации. При создании директор ориентируется на собственные представления о ценностях и надлежащих правилах.
«Если учесть, что руководитель обычно подбирает коллектив «под себя», то первый коллектив организации — это, скорее всего, коллектив единомышленников. Потом сотрудники будут уходить, приходить новые, но ценности и нормы, с которыми пришли в организацию «первопроходцы», останутся в более или менее модифицированном виде», — отмечает тренер и бизнес-консультант, доцент кафедры психологии и менеджмента Государственной академии инноваций, Александр Смирнов.
Нельзя резко поменять культуру организации. Любые преобразования могут быть болезненными для команды. Немаловажным при изменении оргкультуры может быть и привлечение специалиста, который поможет разработать план по внедрению такого изменения. «Важно “заразить“ сотрудников энтузиазмом для принятия инноваций», — пишет Александр.
Своим примером организационной культуры делится и компания Mail.ru Group.
По мнению представителей компании, основными факторами создания успешной оргкультуры являются:
Важно отметить, что если руководитель хочет изменить культуру организации, то он должен стать лидером группы, а также обеспечить возможность команде развиваться.
Команда всегда стремится к установлению своего порядка, к формированию своих представлений о внешней среде, а внешняя среда постоянно меняется. Такие изменения в оргкультуре становится возможным отследить благодаря лидеру, который имеет право выходить во внешнюю среду, привносить новые ценности и правила в жизнь команды.
Современные руководители должны рассматривать оргкультуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Им необходимо стремиться создать собственную культуру для своей организации таким образом, чтобы все работники понимали и придерживались ее.
Исторически сложилось несколько типов организационных культур:
Обычно существующая в организациях корпоративная культура — смесь предположений, ценностей из нескольких типов организационных культур.
Научный руководитель Института практической психологии Тахир Базаров также рассматривает вышеперечисленные типы организационной культуры.
На основе многолетнего опыта консультационной работы, научный руководитель считает, что формирование культуры организации определяют три фактора:
Тахир Базаров утверждает, что лишь собрав три ключевых фактора формирования оргкультуры воедино, возможно получить целостную картину формирования команды.
Необходимо также различать сильную и слабую культуры организации.
В чем новизна проблемы формирования организационной культуры для образовательных учреждений?
В последнее время образовательные учреждения не уделяют должного внимания формированию общих целей, ценностей, а также ориентиров развития культуры организации.
Сегодня российское образование уходит от единообразия, появляются различные виды образовательных учреждений с новыми типами культур. Зачастую руководители и не задумываются над тем, какую собственно культуру они формируют в своих организациях. Для многих это пока еще не вполне осознанный аспект управления.
Какая оргкультура необходима вашему учреждению? Каковы механизмы введения новой культуры?
Недавно, в рамках Московского международном салона образования — 2017, происходила интересная дискуссия на тему презентации учителя ГБОУ «Лицей № 1535» Владимира Погодина «Культура организации: свойства и превращения». Дискуссия продолжилась и в профиле Facebook Владимира, где он раскрыл основные типы оргкультур и поделился своим опытом работы в образовательном учреждении предпринимательского типа.
Владимир рассказывает о том, как распределяются ресурсы в четырех типах организационных культур:
По мнению Владимира, сегодняшние образовательные учреждения Москвы содержат в себе ряд признаков перехода от бюрократической культуры «жестко навязанных правил и иерархических зависимостей к более свободной» предпринимательской культуре.
Учителю видятся следующие механизмы введения новой культуры:
Владимир Погодин в своем профиле Facebook делится собственным опытом работы в организации предпринимательского типа. Он проводит четкое различие между предпринимательской и партнерской культурой. В партнерской культуре есть ценность «уравновешивания противоречивых точек зрения», а в предпринимательской культуре эта ценность не востребована. В предпринимательской культуре совокупность индивидуальных результатов рождает результат команды.
Но не всем нравится уклон образовательных учреждений в сторону предпринимательской культуры. Воспитатель семейного детского сада «Гимназия № 1565 “Свиблово”» Маргарита Макаревич считает, что такие учреждения сегодня больше превращаются в бизнес. Учителя не могут высчитать свою зарплату. Расходы на образование с каждым годом увеличиваются, но при этом остаются дополнительные сборы. «Руководитель комплекса возлагает сбор денег на ремонт на методистов сада, а на курсах повышения квалификации воспитателей учат как “грамотно” проводить родительские собрания на эту тему». Поэтому и утрачиваются ценности подлинной организационно культуры, по мнению Маргариты.
Директор Московского института развития непрерывного образования Наталия Сченснович полагает, что в одной организации обязательно сочетаются несколько типов образовательный культур, и выделение одной базовой культуры не совсем правильное.
Обучение и изменение невозможно навязать
Необходимы заинтересованность и участие людей — без этого нельзя проследить изменения в оргкультуре, а также наметить перспективы развития.Чем более неопределенной становится образовательная среда, тем больше работников образования должны участвовать в процессе обучения и изменения.
Если современные руководители хотят создавать более склонные к обучению организационные культуры, они должны подавать личный пример, а затем вовлекать в процесс взаимодействия всех остальных работников путем создания эффективной управленческой команды.
Для понимания культуры своей организации руководителю необходимо ответить на следующие вопросы:
Ответив на поставленные вопросы, руководитель может определить для себя не только существующий тип организационной культуры, но и возможности внедрения нового, более успешного типа, принять эффективные управленческие решения. Одной из рекомендацией может быть и как можно большее привлечение работников к участию в организационной жизни.
Руководителю особенности оргкультуры своего образовательного учреждения надо знать, прежде всего для того, чтобы принимать взвешенные решения, хорошо понимая, какие изменения в организации могут быть воплощены довольно легко, а какие — вызовут довольно сильное сопротивление.
Все эти и другие меры должны быть направлены на одну общую цель — установление соответствия между ожиданиями руководителя и команды. Только когда все работники поймут, что успех организации — это успех каждого из них и наоборот, только тогда можно будет считать себя учреждением с сильной организационной культурой.
Если вас интересует данная тема, то вы можете найти еще больше полезных материалов в электронной системе «Директория».
Что такое организационная культура? Особенности и компоненты
Содержание:
Это также распространяется на мир бизнеса и человеческих организаций и учреждений в целом, которые создают свою собственную динамику взаимодействия. В этой статье мы увидим что такое понятие организационной культуры, различные теории, которые пытаются его объяснить, различные типы, которые могут быть приведены, и, прежде всего, практическое использование, которое оно имеет.
Что такое организационная культура? Определение
Когда группа людей работает в одном месте и поэтому проводит много времени вместе, логично, что устанавливается ряд обычаев, происходит общий опыт и разделяются определенные ценности. Все это будет составлять организационную культуру этой конкретной компании.
Можно найти много разных имен, таких как корпоративная культура, корпоративная или бизнес-культура.. Даже административный или институциональный. Но важно то, что все они относятся к одному и тому же понятию.
Этот культурный процесс создается постепенно и происходит на всех уровнях, со всеми межличностными отношениями, которые возникают на рабочем месте, и заставляет всех его членов чувствовать себя частью целого, поэтому это дает им так называемую групповую идентичность.
Если человеку комфортно разделять такую культуру, он с большей вероятностью захочет продолжить там работать и повысит свою лояльность к компании. С другой стороны, если он не чувствует себя частью этих обычаев и ценностей, он, скорее всего, уйдет из корпорации, как только у него появится возможность, если нет других более мощных факторов, удерживающих его там.
Субкультура
Любой, у кого есть опыт работы, знает, что наиболее распространенным является то, что в офисе или учреждении существует большая близость или просто большая физическая близость между определенными группами сотрудников.. Этому способствует то, что внутри каждой из этих групп также происходит одно и то же явление, порождающее организационные субкультуры.
Это нормально, что среди коллег по конкретному проекту или тех, кто находится ближе по каким-либо причинам, начинают формироваться более прочные связи, налаживается использование и даже используются выражения или шутки, которые было бы трудно понять вне этой группы. поскольку внешние люди не испытали своего происхождения. И это очень распространено использовать сленг и действовать определенным образом, что не было бы так часто за пределами группы.
Теоретическая основа
Одним из основных авторов в области организационной культуры был Герт Хофстеде, социальный психолог, со своим знаменитым исследованием IBM. Хофстеде провел опрос не менее 116 000 сотрудников этой компании в 64 странах мира.
Благодаря этому впечатляющему образцу ему удалось собрать огромное количество данных, которые после надлежащего лечения позволили ему установить пять измерений, в которых, по его словам, движется организационная культура. Посмотрим на них подробнее.
1. Индивидуализм против коллективизма
Эта переменная относится к степень, в которой корпорация придает большее значение индивидуальным способностям каждого сотрудника, чем глобальной производительности как группы. Одной из делегаций IBM, получившей наибольшее количество баллов за индивидуализм, были США.
2. Расстояние в зависимости от мощности
Это относится к близость или расстояние, которое устанавливается между разными сотрудниками в зависимости от степени власти, которую они имеют в компании. То есть насколько человек отличается от начальника по сравнению со своими подчиненными.
3. Мужественность против женственности
Сегодня это измерение может быть спорным, так как наше видение гендерных ролей сильно изменилось за последние годы, но очень важно помнить, что исследование проводилось в 1980 году, и в то время это была концепция, которая существовала и использовалась. ни для кого не оскорбительны, поскольку в то время они были общепринятыми ценностями. Уточнив это, мы продолжаем объяснять, что Хофстеде определил как мужское и женское.
Этот автор понимает под мужским началом такие ценности, как конкурентоспособность, доминирование, независимость и напористость., с эгоизмом и ориентацией на вознаграждение. Напротив, для женского начала он говорит нам о равенстве, заботе о других, более гибких гендерных ролях и ориентации на отношения между людьми.
4. Контроль неопределенности
Здесь Герт Хофстеде имеет в виду как безопасные или небезопасные сотрудники видят будущее, и какова ваша терпимость к этому ощущению и ваша потребность контролировать его.
Таким образом, если группа получит низкие баллы по шкале, это будет показателем того, что это предприимчивые люди, которые без труда берут на себя определенные риски. Напротив, если выставлен высокий балл, безусловно, мы говорим о сообществе, которое отдает предпочтение стабильности, следует правилам и предпочитает не экспериментировать с большими изменениями.
5. Ориентация во времени
В этом случае изучается если осуществляемые в компании действия направлены на получение результата в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе. Это будет во многом связано с желанием получить меньшее вознаграждение, но в ближайшее время, или использовать все усилия для гораздо большего успеха, но это займет гораздо больше времени. Это была бы дихотомия ориентации на настоящее и ориентации в будущее.
6. Слабость против ограничений
Мы сказали, что Хофстеде установил пять измерений, и он это сделал. Но в более поздних исследованиях он решил добавить шестую и последнюю переменную. Что он изучает степень, в которой импульсы высвобождаются или пытаются их контролировать.
Таким образом, он обнаружил большие различия между обществами, такими как Австралия, где было бы больше снисходительности, по сравнению с другими, такими как Китай или Россия, в которых соблюдалось бы большее ограничение.
Типы организационной культуры
Типология, наиболее часто используемая для изучения этого понятия, позволяет нам различать сильную культуру и слабую культуру.
1. Сильная культура
Это тот, в котором члены организации согласны с ценностями, которые защищает ваша компания, и поэтому разделяют ее убеждения. Это произойдет у всех членов группы.
В этих корпорациях обычно встречается так называемое групповое мышление, концепция психолога Ирвинга Джениса. Это относится к тому факту, что, поскольку среди коллег существует высокая степень сплоченности, гораздо более вероятно, что существует единство с общим мышлением организации, поскольку трудно сформировать разные мнения.
Это проще, если у вас сильная групповая идентичность или у руля у вас есть харизматический лидер.
2. Слабая культура
Бывает когда Такого совпадения не бывает, и поэтому компания навязывает ценности своим сотрудникам., что они не будут убеждены в них. Для этих организаций характерен жесткий контроль над всеми процедурами.
В этом случае расходящиеся позиции организационного мышления будут более частыми, следовательно, необходимо осуществлять больший контроль. У человека нет привязанности к компании или она очень слабая.
Функции
Хотя некоторые из них мы уже видели, мы собираемся перечислить основные функции, которые выполняет организационная культура в компании.
1. Интеграция и мотивация
Это заставляет каждого члена чувствовать себя частью целого, семьи, и это заставляет человека рассматривать потребности компании как свои собственные и это будет мотивировать вас к более высокой производительности и достижению целей.
Это особенно полезно для включения новых сотрудников, поскольку при адекватной организационной культуре она быстро они будут чувствовать себя интегрированными в качестве члена сообщества, даже если они были в компании только короткое время.
2. Контроль
Это форма контроля корпорации над своими работниками, поскольку она определяет направление мысли группы, которое все они должны принять, если хотят чувствовать себя членами группы. Таким образом они формируют человека и говорят ему, тонко или нет, как ему следует вести себя на рабочем месте.
3. Личность
Это не только дает ощущение группы, но и отличает его от остальных организаций, заставляя сотрудников чувствовать себя уникальными и особенными по сравнению с другими.
4. Стабильность
Следовательно, это способ создания стабильности в компании, чтобы меньше проблем возникало среди рабочих которые влияют на корпорацию.
7 ключей к началу дня с позитивной энергией и бодростью