Что такое функция подразделения
Сущность понятия и правовые нормы
Структурные части являются обособленными отделами, создающими совокупность рабочих мест для сотрудников предприятия. Такой отдел имеет достаточный уровень саморегулирования и обособленности в пределах организации.
Выделение подобных структурных частей в работе компании приводит к росту эффективности работы сотрудников и функционирования организации в целом, помогает упростить систему управления персоналом и предприятием. Отсюда можно сделать вывод, что создание внутри организации таких структурных единиц становится обязательным условием для функционирования эффективного и прибыльного бизнеса.
На различных подразделениях основывается вся деятельность компаний, поэтому очень важно, чтобы они выполняли свои функции точно и внутри таких подразделений не было разбаланса.
На законодательном уровне не существует регламентации деятельности отделов, в законодательных документах не представлены и не определены их функции, назначение и цель создания. Как следствие, не существует каких-либо правовых механизмов или организационных инструкций, осуществляющих контроль за деятельностью подразделений.
Из этого можно сделать вывод, что работодатели имеют право быть самостоятельными и на свое усмотрение создавать структуру, чтобы управлять ею без участия государственных органов. Также в законодательстве нет информации о том, как нужно назвать правильно только что созданную структурную единицу. Нет особой разницы, будет это отдел, подраздел или служба. В каждом случае название определяется руководством.
Основные принципы работы
К исследуемому понятию нельзя отнести филиалы и дочерние компании, поскольку подразделение может существовать только в пределах организации. Самостоятельность и обособленность им несвойственны.
Существует целый список принципов, присущих структурным частям:
Обычно у каждого отдела имеется руководитель, должность которого предполагает управление и контроль деятельности персонала.
Виды подразделений
Поскольку исследуемое понятие не определяется законодательно, виды, назначения и функции на каждом конкретном предприятии могут отличаться как существенно, так и незначительно. Но в основном используется стандартный набор наименований, что существенно упрощает распределение обязанностей внутри организации.
Чтобы понять, какие бывают структурные подразделения организации, стоит обратить внимание на их классификацию.
Управления имеют отраслевые признаки или возникают исходя из функционала управления. Обычно они свойственны большим компаниям. Главным отличием этого типа выступает то, что они не имеют в своем составе производственного сектора предприятия, а обладают только административными и управленческими функциями.
Отделения, свойственные только некоторым областям функционирования: здравоохранение, государственные органы (министерства), образовательные учреждения (школы, университеты) и тому подобные. В этих компаниях отделения создаются в зависимости от функциональных предназначений. В банковских и страховых организациях отделения чаще всего создаются исходя из территориального положения, следовательно, они уже являются филиалами.
Образец структурного подразделения организации здравоохранения:
Все эти службы должны называться подразделениями и относиться к одному учреждению. Сотрудник, который числится в каком-то конкретном отделе, может трудиться на благо всей компании. Например, уборщица — это кадр, который чистится в хозяйственной службе, но занимается уборкой помещений всей организации.
Департаменты создаются в государственных компаниях или же корпорациях. Обычно они делятся в зависимости от отраслевого или же функционального назначения и имеют внутреннее распределение на отделы. Основное отличие департаментов от управлений заключается в том, что первые находятся на уровень ниже вторых.
Отделы представляют собой самый распространенный вид структурных подразделений. Они есть во всех крупных и средних компаниях (ООО, ОАО и т. п. ), где имеется разграничение деятельности работников. Отделы могут существовать обособленно и в составе других подразделений, например, в департаментах.
Службы создаются исходя из их функционального признака и обычно они включены в состав других подразделений.
Бюро во многом схожи с отделами. Но если посмотреть на них в глобальном смысле, то бюро является меньшей единицей, чем отдел. Обычно бюро ведут только административную деятельность, а отделы могут принимать участие в производстве.
Это не единственная классификация подразделений предприятия, но она является наиболее распространенной. В производственной деятельности компаний также часто выделяются цеха. Как пример наименования структурного подразделения можно выделить горячий и холодный цеха. Сектора и участки создаются для организации и выполнения какого-то конкретного участка работ.
Взаимосвязь отдельных частей
В идеальной компании все части имеют единую цель своей деятельности. Кроме того, они тесно связаны между собой информационными потоками. Обычно с ростом компании сохранять тесные коммуникационные связи между подразделениями становится все сложнее, информационная связь между ними распадается. Очень важно следить за выполнением функциональных обязанностей каждого подразделения. Если функционал будет нарушен, может возникнуть внутренний конфликт на предприятии.
Руководство компании вправе самостоятельно создавать различные подразделения, будь то отдел, департамент или служба. Контроль за деятельностью таких отделов руководство компании также проводит самостоятельно. Положение о структурной организации является главным правовым документом по регулированию деятельности, оно создается на каждом предприятии индивидуально. Содержание такого положение не имеет законодательного закрепления.
Отделы создаются только в достаточно крупных компаниях, потому что для маленьких фирм их создание является некорректным из-за того, что число работников не достигает должного уровня. Только по мере роста компании возникают подразделения. До этого полномочия разделяются между работниками.
Любое подразделение является определенной частью внутри организации, которой присущи свои особые функции, опирающиеся на определенные положения предприятия. Для компании очень важно, чтобы подразделения между собой взаимодействовали эффективно. Каждая структурная единица должна выполнять определенный набор функций, которые будут свойственны только этому подразделению.
Сильная схожесть функций разных отделов говорит о том, что предприятие работает неэффективно и стоит пересмотреть деление компании. Особое внимание нужно уделять руководству. Начальник отдела хоть и обладает широким кругом полномочий, но напрямую подчиняется директору компании. Структурные подразделения являются одним из условий эффективной деятельности крупных компаний.
Положение о структурном подразделении
Открыть в формате Word 
Положение о структурном подразделении — документ, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации.
Положение о структурном подразделении
Инженер по организации управления производством, специалист по кадрам
Порядок разработки этого документа аналогичен порядку разработки должностных инструкций. Поэтому в настоящем разделе ограничимся только рассмотрением моделей положений и дадим рекомендации по разработке некоторых разделов.
Одним из самых простых является макет, в котором выделяются разделы:
2. Основные задачи подразделения.
3. Функции подразделения.
Также в макетах положений можно встретить следующие блоки:
1. Организационная структура подразделения.
2. Права подразделения.
3. Взаимоотношения (служебные связи) подразделения с другими подразделениями.
4. Ответственность подразделения.
Теперь кратко по каждому из разделов.
Раздел 1. «Общие положения»
Место подразделения в структуре управления организацией
Указывается, является ли подразделение самостоятельным или входящим в состав иного подразделения
Порядок создания, реорганизации и ликвидации подразделения
Определяется: кто (орган или должностное лицо) создает подразделение, какими документами; кто принимает решение о реорганизации или ликвидации подразделения
Указывается, кому из руководства (руководителю организации или его заместителям, иным руководящим работникам) подчиняется самостоятельное подразделение. Подчиненность определяется по схеме структуры организации
Указывается, какое должностное лицо руководит деятельностью подразделения, в каком порядке производится назначение на должность и освобождение от должности, квалификационные требования к нему
Основополагающие организационно-правовые документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности
Указывается, какое должностное лицо руководит деятельностью подразделения, в каком порядке производится назначение на должность и освобождение от должности, квалификационные требования к нему
Планирование деятельности подразделения
Указывается, по каким планам ведется работа подразделения
Формы отчетности о деятельности подразделения
Здесь можно указать, в каком порядке отчитывается подразделение: представляет письменный отчет раз в месяц (квартал, год); руководитель организации заслушивает отчет руководителя подразделения; иные формы
Пояснения используемых терминов
Приводятся в том случае, если подразделения выполняют специфические функции и характеризуются специальной терминологией
Раздел 2. «Основные задачи подразделения». Основные задачи подразделения, как правило, определяются на основе матрицы распределения функций управления. Если организация обходится без нее, за основу можно взять положения Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Если в состав подразделения входят структурные единицы, то разбивку задач рекомендуется проводить по этим же направлениям.
Раздел 3. «Функции подразделения». При разработке данного раздела также используется матрица распределения функций управления. Если таковой нет, то можно использовать Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих — «вывести» функции из должностных обязанностей руководителей соответствующих подразделений. Поможет определить функции структурного подразделения и ГОСТ 24.525.5-81 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Управление ресурсами. Основные положения»*.
* М.: Госстандарт СССР, 1981.
Структура раздела «Функции подразделения» может быть представлена в виде текста или таблиц, схем. Например, для положения о юридическом отделе:
Определение форм договорных отношений
Схемы договорных отношений
Подготовка проектов договоров
1. Проекты договоров
2. Предварительные договоры
Согласование проектов договоров с контрагентами
1. Протоколы разногласий
2. Протоколы согласования разногласий
Табличная форма удобна. Сложность только в том, что документ является результатом не любой функции, поэтому напротив отдельных функций будут проставляться прочерки.
Для того чтобы одни и те же функции не дублировались в положениях о разных подразделениях, можно использовать способ, который применяется при разработке должностных инструкций (см. рекомендации по разработке раздела «Должностные обязанности» должностной инструкции в пункте 3.1 параграфа 3 настоящей главы — с. 61). Но, в принципе, использование матрицы распределения функций управления должно исключать дублирование.
Раздел 4. «Организационная структура подразделения». Наименование этого раздела может быть и другим, например «Структура» или «Структура и штатная численность».
Предложения по структуре подразделения разрабатываются руководителем подразделения совместно с отделом организации и оплаты труда. По мере деятельности подразделения структура может изменяться.
Структура подразделения может приводиться простым перечислением, например: «В состав отдела кадров входят: сектор приема, сектор увольнения, сектор учета, сектор по консультированию работников». Структуру можно представить и в виде схемы, например:
Бюро (сектор, группа) приема
Бюро (сектор, группа) увольнения
Бюро (сектор, группа) учета
Бюро (сектор, группа) консультирования работников
Схема может быть и более сложной — отражать связи между структурными единицами, входящими в состав подразделения.
В разделе «Структура» следует также определить порядок утверждения положений о структурных единицах подразделения.
В небольших организациях подразделения могут и не структурироваться на более мелкие единицы. В этом случае указываются группы специалистов, выполняющие работы по отдельным направлениям, либо вообще отдельные специалисты, а также определяется, в каком порядке утверждаются должностные инструкции специалистов подразделения.
В данном разделе также указывается штатная численность подразделения. Она может приводиться в самом положении или оформляться отдельным приложением.
Раздел 5. «Права подразделения». Прежде чем разрабатывать этот раздел, рекомендуем обратить внимание на порядок разработки раздела «Права» должностных инструкций (см. пункт 3.1 параграфа 3 настоящей главы — с. 66). В отличие от должностной инструкции положение о подразделении наделяет правами не отдельного работника, а все подразделение. Если есть желание, можно «расписать» права работников. Но лучше всего привести общий для руководителя подразделения и его работников перечень прав и отдельным блоком выделить права руководителя. Наделяя последнего правами, предпочтение следует отдавать функциональным правам, так как трудовые у него те же, что и у работников подразделения.
Приведем весьма общий пример раздела «Права» положения об отделе кадров:
1. Отделу кадров для выполнения возложенных на него функций предоставлено право:
1.1. Контролировать по вопросам, входящим в компетенцию отдела, деятельность структурных подразделений организации и отдельных специалистов.
1.2. Запрашивать от структурных подразделений информацию, документацию и материалы, необходимые для решения вопросов, связанных с выполнением возложенных на отдел задач.
1.3. Приглашать представителей сторонних организаций для решения вопросов, входящих в компетенцию отдела.
1.4. Вносить через заместителя генерального директора по персоналу на рассмотрение генерального директора предложения по вопросам, входящих в компетенцию отдела.
1.5. Давать разъяснения и рекомендации по вопросам, входящим в компетенцию отдела.
2. Права, предоставленные отделу, реализует начальник отдела, а также работники отдела в соответствии с установленным должностными инструкциями распределением обязанностей.
3. Начальник отдела имеет персональное право:
3.1. Участвовать в подборе работников отдела на вакантные должности.
3.2. Вносить предложения по деятельности других подразделений организации.
3.3. Представлять по доверенности интересы организации по вопросам подбора персонала в службах занятости, кадровых агентствах.
3.4. Участвовать в подготовке и согласовании планов организации, касающихся персонала.
3.5. Давать подчиненным работникам указания, обязательные для исполнения.
3.6. По согласованию с заместителем генерального директора по персоналу привлекать экспертов, специалистов в сфере управления персоналом сторонних организаций для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений.
3.7. Распоряжаться выделенными трудовыми, материальными, финансовыми и техническими ресурсами и распределять их между структурными единицами.
4. Начальник отдела кадров подписывает (визирует) документы, связанные с подбором и движением кадров, учетные формы.
5. Работники отдела наделены правом:
5.1. Посещать подразделения организации для контроля за состоянием трудовой дисциплины, соблюдением трудовых прав работников.
5.2. Требовать от должностных лиц организации соблюдения трудового законодательства, устранения нарушений трудового законодательства.
5.3. Устанавливать сроки и контролировать выполнение требований.
5.4. При выявлении нарушений трудового законодательства составлять акты, докладные записки, отчеты и представлять их в юридический отдел для правового анализа и последующей передачи на рассмотрение генеральному директору для привлечения виновных к ответственности.
5.5. Присутствовать на совещаниях и участвовать в обсуждении вопросов, входящих в компетенцию отдела.
При разработке данного раздела следует воспользоваться рекомендациями, приведенными в пункте 3.1 «Должностные инструкции» настоящей книги, а также проанализировать приводимые далее варианты положений.
Раздел 6. «Взаимоотношения (служебные связи) подразделения». Все рекомендации по подготовке одноименного раздела, но только должностных инструкций, приведены в пункте 3.1 «Должностные инструкции» настоящей книги. Следует только обратить внимание на то, что «расписывается» взаимодействие подразделений, а не отдельных работников. Поэтому в первую очередь нужно ориентироваться на служебные связи между руководителями различных подразделений, и во вторую (если в этом есть необходимость) — на согласование служебных связей между рядовыми работниками подразделений (т.е. определить, нужно ли получать у руководителя своего подразделения согласие, нужно ли согласовывать свои действия с руководителем другого подразделения, прежде чем взаимодействовать с его работниками).
Способы оформления (текст, схемы, таблицы, др.) могут быть теми же, что и указанные в пункте 3.1 «Должностные инструкции» настоящего справочника.
Раздел 7. «Ответственность подразделения». Порядок разработки этого блока положения также во многом аналогичен порядку составления раздела «Ответственность» должностной инструкции (см. пункт 3.1 параграфа 3 настоящей главы — с. 69). Между тем есть и особенности. Так, желательно в положении, наряду с ответственностью всего подразделения, выделить ответственность его руководителя, так как по общему правилу он в своей деятельности руководствуется положением и в большинстве организаций должностные инструкции на него не разрабатываются.
Можно разделить ответственность на персональную (например, начальника отдела) и коллективную (работников подразделения).
Если разработчику недостаточно вышеперечисленных разделов, рекомендуем следующие структуры текста положений о подразделениях:
3. Структура и штатная численность.
5. Руководство (управление).
7. Контроль, проверка и ревизия деятельности.
ОПИСАНИЕ ФУНКЦИЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В КОМПАНИИ
В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятиями, организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности. Возможности для этого повышения за счет материальных затрат ограниченны, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ресурсов. Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы.
Если руководитель принимает решения о сокращении управленческого персонала, то в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличии на предприятии лишних функций или, наоборот, их недостаточности для нормального функционирования, особенно когда регламенты системы управления не позволяют однозначно определить границы сфер ответственности.
Методика, предлагаемая в данной статье, не претендует на революционность. Она создана в результате попытки применить описанные в литературе подходы к системе управления в одной из крупнейших автомобилестроительных компаний России.
Функционально-структурный подход к описанию функций подразделений
С точки зрения выполняемых функций крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации подразделений. Крупный масштаб, как увеличительное стекло, выявляет и делает явной специализацию в рамках выполнения одной и той же функции, для которой требуются регламентация и описание, позволяющее избежать дублирования, либо его (дублирование) выявление, если оно было допущено.
Детальное регламентирование средствами естественного языка неизбежно приводит к росту объема документов, дополнительным трудозатратам по их составлению, согласованию и контролю за исполнением. Перечень функций, исполняемых подразделением, достигает полусотни, поэтому при наличии нескольких десятков подразделений система становится слишком сложной и практически не поддается описанию.
Попытка анализа структуры управления (структуры функций, прав, ответственности, взаимоотношений, в том числе отношений подчинения) становится излишне трудоемкой, если не утопической.
Для эффективного функционирования системы управления предприятием необходимо однозначное описание, наличие которого позволяет:
определить границы полномочий и ответственности;
провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции в аутсорсинг;
сформировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;
контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.
Для решения данных задач нужен инструмент, который бы обеспечил:
описание системы управления с необходимой степенью детализации;
выявление возможного дублирования функций или разрывов в их выполнении;
сохранение естественного языка описания функций, не критичного к уровню квалификации исполнителя в области организационного развития.
Описанный принцип построения функциональной структуры направлен на повышение технологичности управления организационными изменениями. Он позволяет эксплицировать функциональную структуру из действующей организационной структуры, проводить ее анализ и проектировать на его основе необходимые организационные изменения.
В основу методики положен нормативный подход, т.е. функция считается выполняемой, если она отражена в нормативных документах. Актуальность нормативных документов не оценивается, и по умолчанию предполагается, что документы актуальны. Материалом для анализа служит положение о подразделении, т.е. функции, закрепленные за подразделением существующими нормативными документами.
Несмотря на то что исследование «реально исполняемой» деятельности подразделений является более точным, в крупной компании неизбежно возникающий бюрократический механизм управления приводит к тому, что отсутствие регламента на какое-либо выполняемое действие означает отсутствие корректного функционального бюджета и, как следствие, прекращение выполнения деятельности либо фактическое управление работой экономической службы, сформировавшей данный бюджет.
В большинстве работ, посвященных процессному подходу к управлению, он изображается как некая «панацея» для решения всех организационных проблем и противопоставляется функциональному как более прогрессивный и эффективный.
Однако, по нашему мнению, для анализа процессов, протекающих в рамках одной организационной единицы, функциональный подход сохраняет свою актуальность, поскольку процесс, не выходящий за пределы подразделения, можно рассматривать как функцию данного подразделения.
При разработке методики мы эмпирически пришли к методу структурирования при описании функции, который в литературе описан как фунционально-структурный подход (ФСП) и является методической основой экспликации и анализа функциональной структуры компании. Его основные положения заключаются в следующем:
компания должна быть ориентирована в первую очередь на решение задач с учетом существующих процессов и закономерностей их развития;
в своей деятельности ей следует опираться на представлении о нормативном характере функций компании (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к их анализу и синтезу;
функциональное назначение организационной единицы первично, структура вторична. Структура компании определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования;
любая функция подчинена цели существования и функционирования компании;
взаимодействие функции и структуры компании в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции компании, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.
Правила структурирования положения о подразделении
Чтобы понимать деятельность, осуществляемую в структурных подразделениях, необходимо обеспечить формализацию и учет выполняемых функций, которые невозможно организовать без их структурированного описания.
Для структурированного описания функции предлагается следующая форма:
На основании данной формы были сформулированы правила описания функций естественным языком, которые закреплены в стандарте компании, регламентирующем процесс формирования положения о подразделении:
для отражения качественной стороны функции используется конструкция «глагол + существительное»;
действие при описании функции может обозначаться глаголом несовершенного или совершенного вида и отглагольным существительным, например: «организовывать. «, «организовать. «, «организация. «;
под объектом в описании функции понимается все то, о чем можно спросить «что это?», «кто это?»;
описание условий и ограничений служит для повышения полноты, точности и детальности описания функции;
функция более высокого уровня имеет такое описание, в котором действие и объект имеют наиболее общее выражение, а компонент «условия и ограничения» отсутствует.
В разработанной нами методике описание функций, выполняемых подразделением, предполагает три уровня описания, отраженных в трех разделах положения о подразделении: «Цель подразделения», «Задачи подразделения», «Функции подразделения». Каждый раздел соответствует одному из уровней описания.
Мы сознательно отказались от описания раздела «Цель подразделения» в терминах S.M.A.R.T. В этом разделе описывается целевая функция подразделения (функция верхнего уровня, задающая контекст), для осуществления которой оно создавалось или создается.
В разделе «Задачи подразделения» объект функции подразделения декомпозируется на более частные объекты, при этом создается иерархия объектов компании.
В разделе «Функции подразделения» действие, описанное в целевой функции, декомпозируется на его составляющие элементы, таким образом порождается иерархия действий. Действующими в компании правилами допускается иерархическое описание этого раздела, имеющего на каждом уровне иерархии не более шести действий, причем принцип, положенный в основу декомпозиции, на каждом уровне должен сохраняться (рис. 1).
Таким образом, система функций компании может быть описана как совокупность трех классификаторов: действий, объектов, условий и ограничений, ключевыми из которых являются классификаторы действий и объектов.
Функциональная структура может быть представлена как совокупность элементарных функций, каждая из которых однозначно описывается двумя классификаторами: классификатором действий и иерархическим классификатором объектов. Верхним уровнем классификатора объектов является перечень основных продуктов, процессов и ресурсов компании.
Данная методика позволяет представить положения о подразделениях в виде матриц (таблиц), у которых нет недостатков естественного языка описания (неоднозначность, вариативность и т.д.). На их основе можно построить структуру функций на уровне компании.
Структура функций может быть представлена в виде двумерной матрицы (таблицы) либо системы матриц (для каждого уровня иерархии). Поле матрицы представляет собой элементарную функцию (рис. 2).
В случае если наименования объектов различных организационных структур и действия полностью совпадают, это позволяет сделать вывод о дублировании функций. Если по отношению к объекту отсутствует часть фаз деятельности, то имеется разрыв выполнения функции. Выявленное дублирование и разрывы в выполнении функций служат основанием для организационных изменений.
На основе матрицы может быть построен классификатор функций, предназначенный для использования в ЕRР-системах и контроля за закреплением функций.
Для формирования и ведения классификаторов, установления связей между действиями и объектами, проектирования функций подразделения следует использовать программные продукты класса OrgWare, а еще лучше ВРМ, например «Инталев: Навигатор», в котором достаточно удобно устанавливать связи между классификаторами объектов и действий, формировать отчеты и проводить анализ дублирования функций и функциональных разрывов.
Данный подход также облегчает проектирование организационной структуры компании: формулируется целевая функция подразделения, а затем на основе существующих классификаторов или путем декомпозиции по описанным выше правилам создаются объекты и элементы цикла деятельности. Их комбинация дает целевые функции для внутриструктурных подразделений, причем при выделении организационных единиц приоритет отдается выделению по объекту (рис. 3).
На основе структурирования описываются функции, выполняемые подразделением (рис. 4).
Однако назрела необходимость создать подобный стандарт и для проектирования управленческих систем. Существующие сейчас стандарты серии ИСО и другие стандарты в области управления, внедряемые предприятиями на территории России, носят, скорее, рамочный концептуальный характер. Описанную в данной статье методику можно рассматривать как один из элементов будущей единой системы управленческой документации (ЕСУД).
Рис. 1. Принцип формирования содержания положения о подразделении
Рис. 2. Закрепление функций за организационными единицами
Рис. 4. Пример формирования содержания ПП
Рис. 3. Варианты закрепления функций за организационными единицами
Материалы доступны в бумажной версии издания]
Д. ЕГОРОВ, консультант группы компаний ИНТАЛЕВ
А. СТАНИН, начальник отдела организационного развития ОАО «КАМАЗ»